한 산업의 전망을 어떻게 분석합니까?

일부 상업 투자자들의 관점에서 볼 때, 지금까지 최고의 산업 분석 도구는 미국 관리 거장인 마이클 포터가 제시한 5 력 분석 모델이다. 새로운 진입자 (잠재 진입자) 의 위협, 대체품의 위협, 업스트림 공급자의 협상 능력, 하류 구매자의 협상 능력, 동종 업계의 경쟁 강도 5 개 차원에서 한 업계의 흡인력을 분석합니다.

예를 들어 나영호는 휴대전화 업계에 입성한 후 oppo, 샤오미, 화웨이 등 많은 기존 업계와 경쟁한다. 한편, 떠오르는 쇼 브랜드의 산초와 망고 휴대폰과 같은 잠재적 진입자의 위협에도 직면할 수 있다. 소비자로서 스마트폰 대신 구식 휴대폰을 사용하거나 태블릿을 사용하는 것이 대체 서비스의 위협일 수 있다. 휴대폰을 생산하려면 마더보드, 배터리 등의 하드웨어를 구입해야 한다. 수요가 많다면, 우리는 그들과 가격 흥정을 할 수 있는 실력이 있는데, 이는 공급자의 협상 능력이 약하다는 것을 의미한다. 공급자가 다른 공급자가 대체할 수 없는 독특한 기술을 제공한다면, 공급자는 강력한 협상 능력을 가지고 있으며, 주도권은 더 많은 공급자의 손에 달려 있다. 구매자가 대량의 구매가 필요하고 구매자의 협상 능력이 강하며, 구매자가 기업의 독특한 제품을 구매하면 구매자의 협상 능력이 약하며, 구매자가 직접 제품을 생산할 수 있다면 협상 능력도 향상됩니다.

네가 맡은 역할을 강조하고, 그것의 협상능력을 판단하라. 왜냐하면 어떤 업종이든 다섯 가지 힘이 경쟁하기 때문이다.

I. 잠재적 진입자의 진입 위협

모두들 행보에 들어가 케이크를 나누고 싶어한다. 마르크스가 말했듯이, 이윤이 50% 에 이르면 미쳤다. 이익이 100% 에 도달하면 사람들이 규칙에 도전하게 됩니다. 만약 이윤이 300% 에 달할 수 있다면, 사람들은 모든 것을 아랑곳하지 않고 머리를 쥐어짜고 들어오는데, 이윤은 투자자들에게 신호이다.

1. 입국자들은 원래의 시장 점유율을 나누어 일부 업무를 얻을 것이다. 예를 들어 나영호의 망치 휴대전화는 업계의 거물은 아니지만 휴대전화 시장을 개척한다.

2. 진입자는 시장집중도를 낮춰 기존 기업들 간의 경쟁을 자극하고 가격차이 (이익) 를 낮춘다.

둘째, 대안에 대한 대체 위협

1. 직접 제품 대체. 용정을 홍차로 바꾸는 것과 같은 한 제품으로 다른 제품을 대체하다.

2. 간접 제품 대체. 즉, 두 제품은 기능이 동일하므로 직접 교체하지 않습니다. 예를 들어, 차 대신 커피를 사용하면 둘 다 정신을 차릴 수 있으며, 종종 다른 분야의 위협입니다. 코닥 필름은 처음부터 끝까지 휴대전화로 대체될 줄은 생각지도 못하고 업계 내 다른 기업들에 대해 경계해 왔다.

대체품 가치가 높은 제품이 경쟁 우위를 차지하다.

셋째, 공급자와 구매자의 협상 능력

1. 구매자 (판매자) 의 집중 (시장 점유율) 또는 업무량:

(1) 구매자의 집중도가 높고 협상 능력이 강하다. 명창우품 미니소는 본질적으로 현대판의' 10 원점' 이다. 대량의 개점, 포장, 구매량 등을 통해 공급자와의 협상을 통해 가격을 최소화할 수 있습니다. 단 하나의 제품과 몇 개의 철도 차피를 사는 것은 판매 가격 차이가 매우 크기 때문에 협상 능력이 매우 강하다.

(2) 공급자 집중도가 높고 협상 능력이 강하다. 집중도가 높다는 것은 제품이 우수하고, 품질이 높으며, 생산된 제품이 매우 독특하다는 것을 설명한다. 예를 들면 포토 리소그래피, 칩 등이 있다. 화웨이는 이전에는 칩 핵심 기술이 없었고, 생산된 휴대전화는 모두 고통칩을 설치했다. 주도권은 고통손에 있고 화웨이는 협상 능력이 약하다.

2. 제품 차별화 수준 및 자산 특이성:

(1) 공급자 제품 차별화, 협상 능력이 강하다. 예를 들어, 공급업체는 소비자가 선택할 수 있는 다양한 제품을 생산합니다. 어떤 제품은 가격이 높고, 어떤 제품은 가격이 약해서 자유롭게 선택할 수 있다. 공급자 제품 표준화, 협상 능력이 약하다. 누구나 일반 마스크를 만든다면, 가격을 낮춰 경쟁력을 높일 수밖에 없다. 하지만 한 기업이 일반 마스크와 N95 마스크 모두 생산한다면 협상 능력이 더 강해질 것이다.

(2) 공급자의 제품 전문화 수준이 높고 협상력이 강하다. 예를 들어, 담배 생산 라인은 생산된 담배잎을 담배 회사에 팔고, 중국의 담배 생산 라인은 많지 않기 때문에, 담배 생산 라인 회사는 강력한 협상 능력을 가지고 있다. 재봉틀 기업과 같은 것들이죠. 재봉틀은 다른 업체들이 생산하는 것과 별반 다르지 않고, 많은 재봉틀 업체들이 표준화된 동질화 제품이며, 협상능력이 약하고, 맞춤형 제품 협상능력이 강하다.

3. 수직 통합:

(1) 역방향 통합: 원자재 및 공급자에 더 가깝고 협상 능력이 뛰어납니다. 예를 들어, 자동차 회사는 자동차를 만들기 위해 대량의 철강이 필요하다. 만약 그들이 자신의 제철소 (원자재) 를 가지고 있다면, 그들의 협상 능력은 더욱 강하다.

(2) 순방향 통합: 소비자에게 접근하다. 강철기업이 실력이 있으면 자동차 기업에 진출할 수 있고, 스스로 자동차 소설을 낼 수 있고, 다른 사람이 강철을 사든 안 사든, 협상능력이 더 강하다.

4. 정보 파악 수준: 구매자가 시장 정보에 대해 더 많이 알수록 더 많은 정보를 습득할수록 지위와 협상 능력이 좋아진다.

넷째, 업계 내 기존 기업의 경쟁

예를 들어 방울방울 과 우보 의 전쟁, 미단 과 으어러머) 의 전쟁 은 모두 한 업종 내 기업 간 시장 점유율 을 쟁탈하는 전쟁 이다. 가격 경쟁 (예: 방울라자본의 가격전, 보조금권 발급), 광고전, 제품 소개, 소비자 서비스 증가 등.

기존 업계에 진출한 기업은 모두 기존 기업의 경쟁에 직면할 수밖에 없다.

5 힘 모델의 한계

제한 사항:

(1) 동적 대신 정적. 시장의 형세가 순식간에 변화하여 매일 새로운 면모이다. 아마도 오늘 직면한 위험은 내일의 기회가 될 것이다. 이것이 바로 회사의 현재 정적 상황을 분석하는 것이다.

(2) 비영리 단체에 적합하지 않습니다. 비영리 단체는 시장을 선점하기 위해서가 아니라 사회를 위해 더 많은 복지 지원을 제공하기 위해 적용되지 않는다.

(3) 이상적인 상태입니다. 그것은 정적인 상황이며, 종종 현재 상황에 세워진 주관적인 사고이다.

(4) 전략가들은 업계의 모든 정보를 알 수 없다. 모든 업종에 정보 비대칭이 있다. 노련한 업계 인사와 기업가조차도 원자재 구성, 선호도 그룹 등 업계의 모든 정보를 알 수 없다.

(5) 기업 간 장기 협력 관계를 과소평가했다 (협력은 비용과 시장 지위에 기반을 둔 것이 아니다). 어떤 기업의 협력이 이익 충돌 (예: 이익 불균형과 같은) 에 직면할 때 협력 관계는 깨질 것이다.

(6) 경쟁력 요소에 대한 고려가 포괄적이지 않다.

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