의류기업의 전략적 경영이란 무엇인가?

경영 전략은 언제나 경영에서 최고의 단어였습니다.

모든 컨설팅 회사는 '전략기획'의 왕관을 쓰고 싶어합니다. 이 느낌은 마치 맥킨지 등 세계 최고의 컨설팅 회사의 하렘에 달려가 고객의 첩들의 부러워하고 매력적인 눈을 받는 것과 같습니다. , 그 기쁨의 순간은 맥킨지의 머리에 왕관이 오쟁이로 변하는 것과 같았습니다. 규모가 충분한 기업이라면 누구나 '전략가' 메달을 가슴에 달고 싶은 꿈을 꾼다. 지금 이 순간 제갈량식으로 적들과 수다 떨고 웃는 마오쩌둥식으로 거북이를 잡는 이중 경험을 하는 느낌이다. , 웨이웨이 얼치(Erqi)란 무엇입니까?

그러나 사업 전략은 기대보다 실망이 더 컸다. 맥킨지의 전략 기획은 결국 베이징 왕푸징, 레노버와 TCL의 '전략적 주택소유주' 등 프로젝트에서 실패로 끝났다. " 역시 유례없는 경영난에 직면해 있다…

모든 결과에는 원인이 있다. 그 이유는 무엇일까?

이유는 시대가 변했기 때문이고, 새로운 시대의 새로운 룰은 브랜드 전략이 먼저, 비즈니스 전략이 그 다음이기 때문입니다!

고객 가치를 창출할 수 없는 비즈니스 전략은 효과가 없거나 심지어 비효과적일 것입니다. 고객 가치를 창출하려면 비즈니스 전략이 브랜드 전략의 리더십을 받아들여야 합니다.

1. 브랜드 사명이 먼저이고 회사 사명이 두 번째입니다.

비즈니스 전략의 첫 번째 임무는 명확한 회사 사명을 수립하는 것입니다. Tom Peters는 "The Pursuit of Excellence"에서 회사 사명을 발견했습니다. 회사의 마력에서 시작하여 회사의 사명은 백년의 황금 간판을 만드는 유일한 방법이 된 것 같습니다.

그러나 오늘날의 브랜딩 시대에 고객이 주목하고 쫓고 구매하는 것은 브랜드가 원하는 혜택을 가져다 주고, 원하는 감성을 일치시키며, 원하는 위상을 줄 수 있는 한, 브랜드입니다. 그들의 눈에는 브랜드만 있고 회사는 없으며 브랜드 뒤에 있는 회사가 Amao인지 Agou인지 전혀 신경 쓰지 않습니다. 예를 들어 Procter & Gamble에는 "Rejoice"를 구매하면 수십 개의 브랜드가 있습니다. P&G의 기업 사명과 경쟁할 수 없습니다. 고객에게는 브랜드 미션이 회사의 미션보다 중요하며, 브랜드는 프론트 데스크로 통하는 창구입니다. 브랜드 미션이 브랜드 미션을 통해 이해되는 것입니다. 매력적이지 않은 표지, 아무도 회사의 사명을 계속 읽지 않을 것입니다!

또 다른 문제는 기업의 미션도 브랜드화되어야 한다는 점이다. 많은 기업의 기업 미션은 내부 지향적이며, 그 기반은 고객이 아니라 그 자체이기 때문에 길고 장황한 말이 있다. ×××”, “나는 ×××를 원한다”고 자랑하고 오만하게 여기는 강한 이기심은 고객의 요구와 고객 가치에 전혀 관심을 기울이지 않으며, 회사의 사명이 가시적이고 경험적인지를 고려하지 않으며, 이는 결국 심각한 이탈로 이어진다. 사실 회사 내에서도 회사의 사명은 실용적이지 못한 것으로 여겨졌다. 레노버가 3년 전 브랜드 전략을 도입하기 위해 로고를 바꾸고 브랜드 문구()를 고려한 것도 이 때문이다. 즉, 브랜드 회사의 사명)을 핵심 업무 중 하나로 삼았습니다.

2. 먼저 브랜드 포트폴리오, 그 다음으로 사업 포트폴리오

사업 전략의 중요한 내용은 기업의 사업 범위를 결정하고 사업을 분류하여 관리하는 사업 포트폴리오 관리이다. 보스턴 매트릭스(골든 불 비즈니스, 스타 비즈니스, 얇은 개 비즈니스, 문제 비즈니스)와 맥킨지 3단계(핵심 비즈니스, 미래 비즈니스, 비즈니스) 측면에서 상대적으로 균형 잡힌 비즈니스 클러스터를 구축하는 것이 목적입니다. Seed Business)는 사업의 고전적인 패러다임의 구성입니다.

그러나 사업 포트폴리오가 브랜드 포트폴리오를 기반으로 하지 않는다면 실패할 수밖에 없다. 양위안칭(Yang Yuanqing)은 레노버를 총괄할 때 대대적인 비즈니스 포트폴리오 전략을 제안한 적이 있다. 레노버는 순수 PC 사업에서 IT 서비스, 인터넷, 3C 등 강력한 비즈니스 포트폴리오를 개발하기 위해 변신을 원했지만 결과적으로 아무것도 아니었다. 이제 Mia의 환상은 PC 전문화의 길로 돌아가야 합니다(이를 강화하기 위해 IBM PC를 인수했습니다). Lenovo의 비즈니스 포트폴리오의 실패는 주로 브랜드 포트폴리오의 잘못된 관리에 기인합니다. Lenovo의 단일 브랜드 역사와 구조(FM365 제외)는 IBM이 제공하는 완전히 다른 새로운 비즈니스를 지원하기에는 충분하지 않습니다. 이런 브랜드 자산을 갖고 있는 레노버의 브랜드 자산이 어떻게 롤스로이스 수준이겠는가. Lenovo는 Toyota의 새로운 고급 자동차 사업인 LEXUS와 Marriott의 RITZ-CARLTON 인수를 고급 호텔 사업에 도입한 것처럼 IT 서비스에 새로운 브랜드를 도입하는 것을 고려해야 합니다. 레노버가 휴대폰 신규 사업 부진에도 같은 이유가 있다. 소니의 강점으로 휴대폰 시장을 운영하려면 여전히 합작 브랜드인 SONY ERICSSON에 의존해야 한다. 레노버가 단일 브랜드를 채택하고 실패하지 않는다는 것은 이상할 것이다. 올바른 전략은 Sony Ericsson의 공동 브랜드를 모방하는 것입니다. 인터넷 사업에 있어서 레노버는 자신이 부족하다는 것을 알고 새로운 브랜드 FM365를 만들었다. 그러나 문제는 이 새로운 브랜드에는 브랜드 자산이 없고, 특유의 브랜드 인지도가 부족하며, 인터넷 산업의 발전 속도가 너무 빠르다는 점이다. 천천히 만회할 수 있도록 하는데 어떻게 성공할 수 있겠습니까? 당시(나스닥은 몰락하던) 포털 3대 브랜드 중 하나를 인수하는 상황을 활용했다면 오늘날의 상황은 완전히 달라졌을 수도 있다.

3. 먼저 브랜드 우위, 그 다음으로 경쟁 우위

경쟁 전략을 통해 경쟁 우위를 확보하는 것은 비즈니스 전략의 기본 내용이지만, 다음 사항을 아는 사람은 거의 없습니다. 전제조건이 되는 브랜드 우위가 없다면 어떤 경쟁 전략이나 경쟁 우위가 있어도 성공할 가능성은 전혀 없습니다.

창홍은 20세기 중후반 원가 우위를 바탕으로 여러 대규모 가격 책정을 통해 중국 컬러TV 산업의 왕좌에 성공적으로 등극한 대표적인 사례다. 그러나 새로운 세기에 들어와서 한때 각계각층의 왕자들을 두렵게 하고 잠들지 못하게 만들었던 무기는 이전의 성공을 재현할 수 없을 뿐만 아니라, 사라진 것 같습니다. 이로 인해 상황은 점점 더 악화되었습니다. "전략가"Ni Runfeng도 사임했습니다. Changhong의 원래 날카로운 비용 리더십 전략이 실패한 가장 중요한 이유는 브랜드 이미지의 지속적인 침식이었습니다. 저자는 한때 가전 브랜드 스캐닝 프로젝트를 수행한 적이 있습니다. 전형적인 '농민 브랜드'는 필연적으로 도시 시장을 잃게 되며, 일단 핵심 시장을 잃으면 되돌리기 어려울 것입니다.

양성탕은 차별화 전략의 대가다. 자사의 Nongfu Spring 브랜드는 '조금 달콤한 맛'이라는 판매 포인트로 치열한 생수 시장에서 두각을 나타내고 있으며, 자사의 Nongfu Orchard는 '혼합'이라는 컨셉을 갖고 있다. 주스" 강자가 많은 주스 시장에서 "Duoer", "Qingzui"와 같은 다른 제품 브랜드도 차별화 전략이 눈에 띕니다. 일반적으로 매년 성공할 수 있는 회사는 Yangshengtang이 거의 유일한 것입니다. "상위 10대 고전적 마케팅 사례"에 등재되어 있습니다. 그러나 최근 몇 년간 양성탕은 그 영광을 잃어가고 있으며, 브랜드 가치도 지속적으로 하락하고 있는 이유는 무엇입니까? 브랜드 전략도 마찬가지다. Yangshengtang은 여러 브랜드를 너무 추구하여 회사 브랜드 구축을 소홀히 하고, 회사 브랜드의 전략적 의미를 인식하지 못하고, 회사 브랜드 아이덴티티를 신중하게 설계하지 않으며, 회사 브랜드와 제품 브랜드 간의 관계를 명확하게 하지 않으며, 전담 회사가 없습니다. 브랜드 홍보 활동 및 예산과 관련하여 IBM 활성화를 위한 Gerstner의 핵심 전략 중 하나가 회사 브랜드에 중요성을 부여하고 IBM 브랜드의 예산 할당 비율을 10%에서 50%로 높이는 것임을 알아야 합니다. 시작. 또 다른 브랜드 전략 실수는 광역 브랜드 플랫폼 구축을 무시하는 것입니다. Yangshengtang의 각 브랜드는 일단 새로운 카테고리에 진입하면 새로운 브랜드를 개발해야 하므로 브랜드 구축이 중복되고 자원이 낭비됩니다. 실제로 Yangshengtang은 비누, 목욕 젤, 데오드란트부터 샴푸까지 다양한 카테고리를 취급하는 Unilever의 DOVE와 같이 일부 제품 브랜드를 광역 브랜드 플랫폼으로 개발하는 것을 고려해야 합니다. 이러한 방식으로만 브랜드 자산을 최대한 활용하여 브랜드 이점을 창출할 수 있습니다.

4. 브랜드 시너지가 먼저, 사업 시너지가 두 번째

그룹 사업 전략에 있어서는 관련 경영을 통한 시너지 추구가 어느 그룹사든 최우선 과제일 수 있습니다. 생산, 기술, 조달, 마케팅, 인프라 등의 측면에서 하위 사업부 간의 시너지 효과를 통해 그룹은 흩어져 있는 살롱이 아닌 긴밀한 가족이 됩니다.

그러나 관련이 없는 다각화 기업의 경우 비즈니스 시너지가 매우 약하거나 심지어 거의 존재하지도 않습니다. 이것이 바로 중국에서 다각화가 적극적으로 반대되고 어려운 길로 간주되는 이유입니다. 다행스럽게도 브랜드 시너지의 힘에 의지한다면 다각화에 관계없이 위기의 시기를 살아남을 수 있습니다. GE는 항공, 전기, 전기, 의료, 금융에 이르기까지 다양한 분야에서 창출되는 브랜드 자산에 의존하는 전형적인 다각화된 기업입니다. 단일 브랜드 구조 시너지 효과는 놀라운 성공을 거두었습니다. 더욱 놀라운 점은 Virgin이 음악, 라디오, 특급 배송, 철도, 항공, 음료, 심지어 콘돔까지 통일된 브랜드 아이덴티티로 이보다 더 "다양"할 수 없다는 것입니다. "혁신, 개성", 패션"의 다양화는 매우 성공적입니다.

OCT는 관광, 부동산, 가전, 문화 등 다양한 분야에 걸쳐 다각화된 중국 사업의 대표적인 사례다. OCT는 특히 테마파크와 부동산 간의 브랜드 시너지를 현명하게 활용했다. 브랜드 시너지 효과로 인해 OCT Real Estate는 "관광 부동산"이라는 중요한 차별화된 정체성을 갖게 되었습니다. 이는 Wang Shi의 Vanke와 Pan Shiyi의 SOHO가 갖고 있지 않은 브랜드 자산 이점으로, OCT는 새로운 테마파크를 개발하여 이를 더욱 강화했습니다. 베이징과 상하이가 장점이다. 그러나 OCT는 비즈니스 브랜드에 더 가깝고, 특히 테마파크 비즈니스 브랜드(또한 "세계의 창" 및 "해피 밸리"와 같은 하위 브랜드의 강점으로 희석됨)와 실제 비즈니스 브랜드에 더 가깝습니다. 강력한 기업 브랜드 대신, 향후 기업 브랜드의 가시성이 향상되지 않으면 기존 브랜드 시너지가 약화될 것입니다.

또한 OCT와 Konka 간의 브랜드 연계를 강화해야 할 수도 있습니다. Konka는 항상 OCT 산하의 독립 브랜드 플랫폼으로서 가전제품, 휴대폰 등 3C 사업을 담당해 왔습니다. 브랜드 측면에서는 OCT와 아무런 관련이 없습니다. 물론 이러한 다중 브랜드 구조는 과거에 성공적이었지만(Konka가 전문 협회를 생성할 수 있게 함) OCT가 Konka의 승인 브랜드가 된다면 OCT의 기업 브랜드는 고객 창출을 통해 비정상적으로 강화될 것입니다. 신제품 시장에서의 경험(적어도 OCT를 만들 것입니다) Konka의 브랜드 인지도 자산은 더 이상 Konka보다 크게 낮지 않습니다. 더 중요한 것은 항상 차별화 포인트가 부족했던 Konka가 새로운 브랜드 주입을 통해 활성화될 수 있다는 것입니다. 아이덴티티, 특히 Konka의 빈사 휴대폰 사업, 그리고 "여행용 휴대폰"까지 고려할 수 있습니다. "새로운 카테고리(여행용 의류, 가전제품, 개인 물품이 있으므로 여행용 휴대폰은 어떨까요?), OCT를 직접 사용합니다(아마 Happy Valley). 가 더 적합함)을 카테고리 운영의 메인 브랜드로 삼고 있습니다. 디즈니는 휴대폰에도 적용할 수 있는데, OCT가 테마파크가 될 수 없는 이유가 있을까요? '관광부동산'은 성공할 수 있는데 왜 '관광휴대폰'에는 미래가 없을까?

5. 브랜드 관리가 먼저이고 회사 관리가 두 번째입니다.

비즈니스 전략에는 아무리 좋은 전략이라도 회사가 하위 사업부를 통제할 수 없으면 기업 관리가 필요합니다. 하늘의 파이에 지나지 않을 것입니다. 그러나 중국 기업은 그룹사 관리와 통제가 취약해 여전히 '잡으면 죽고, 놓으면 혼란스럽다'는 딜레마에 빠져 있다. "사업 단위의 중앙 집중화는 사업 단위의 "살롱 클럽"이되었습니다. "교도소 노동 수용소"이므로 모두 크지 만 강하지는 않습니다.

이러한 현상의 주요 원인 중 하나는 전략적 통제, 조직 통제, 프로세스 통제, 예산 통제, 재무 통제, 인사 통제 및 기타 조치와 같은 내부 중심의 회사 통제가 너무 강조되는 반면, 그러나 브랜드 컨트롤을 무시하고 이러한 조치는 정책과 대응 조치에 기반한 경우가 많으며 더 중요한 것은 실제로 "핵심"을 타겟팅하지 않는다는 것입니다.

현재 회사의 하위 사업부 대부분은 '브랜드' 또는 유사 브랜드로 되어 있습니다. 그들에게 브랜드는 기업이고, 브랜드는 제품입니다. 브랜드는 고객이고 브랜드는 관계입니다. 브랜드는 리더이며, 브랜드는 과거의 업적이 되고, 오늘의 영광이자 내일의 꿈이 되며, 브랜드가 전부입니다! 브랜드가 없는 사업부는 생존 가능성이 없는 말린 물고기와 같습니다. 속담처럼, 기업이 하위 기업의 브랜드를 강력하게 통제할 수 있다면 실제로는 생명, 햇빛, 공기, 물을 통제하게 되는 것입니다. 이것이 근본적인 해결책입니다.

Putian은 항상 관리 및 통제 문제에 직면해 왔으며 오늘날까지 해결되지 않았습니다. Putian Group이 설립되었을 때 휴대폰 사업에만 Bird, Capitel 및 Eastcom이 포함되어 있어 계열사에 많은 유명 브랜드가 있었기 때문에 Putian은 지배 구조, 전략 계획, 조직 구조, 재무에 전념해 왔습니다. 시스템, 인적 자원 등 행동을 통제하지만 효과가 거의 없는 이유는 무엇입니까? 사실, 하위 단위의 가장 강력한 자산은 브랜드입니다. Putian이 브랜드 관리에 전념하지 않으면 반드시 증상을 치료할 것이지만 근본 원인은 치료하지 않을 것이며 결과는 헛될 것입니다. Putian은 회사의 브랜드인 "Putian"을 강화하는 것을 고려한 적이 없습니다. 사업부의 브랜드가 그룹 회사의 브랜드를 훨씬 능가할 때 사업부는 어떤 눈으로 그룹 회사를 바라볼 것입니까? 왜 나를 이끌어 주나요? 푸티안이 뒤늦게 메인 브랜드로 런칭된 지 2년이 채 안 됐는데, 우연히 보잘것없는 제품에 사용하게 되었어요!

또한 Putian은 전략적 브랜드 합병을 수행하지 않았고 인수한 브랜드를 너무 많이 유지하여 관리 및 통제의 어려움을 필연적으로 증가시켰습니다. HP는 결코 이런 일을 하지 않을 것입니다. HP는 수백 개의 브랜드를 인수했습니다. 이들 브랜드가 어떤 종류의 고객 관계를 갖고 있는지, 브랜드 자산이 얼마나 중요한지에 관계없이 HP는 이를 모두 취소하고 결국 자체 주요 브랜드만 유지했습니다. . 휴대전화 사업을 예로 들면, 푸티안은 유명 브랜드 3개를 전략적으로 브랜드 합병해야 한다. 버드 브랜드는 항상 국내 휴대전화 분야의 선두주자였기 때문에 유지를 고려할 수 있다. 그 차이가 무엇인지 실제로 알 수 없습니다. 가치를 유지하기 위해 보증 브랜드에서 공동 브랜드, 메인 및 하위 브랜드로 이동하고 최종적으로 이를 단일 Putian 브랜드로 흡수하는 것을 고려할 수 있습니다. Putian의 기업 브랜드를 강화할 뿐만 아니라 원래 혼란스러웠던 브랜드 구조를 간결하고 명확하게 만들 것입니다.

브랜드 전략만이 진짜 전략이다