기업 경영방식 개선 방향

기업 관리 방법 개선 방향

기업 관리 방법 개선 방향. 기업경영은 기업이 생산 및 운영활동에서 수행하는 기획, 조직, 지휘 등의 일련의 행위를 말하며, 탁월한 경영방법은 기업 자체와 직원의 더 나은 발전을 가능하게 한다. 관리 방법. 기업 경영방식 개선 방향 1

질문

질문 1: 매년 연말이 되면 기업은 새로운 업무 방향과 계획, 목표를 고민하고 수립해야 합니다. 년도. 지난 1년간 회사의 운영 및 관리를 어떻게 검토하고 향후 개선 방향을 모색할 수 있을까요?

질문 2: 회사에 낙하산을 타고 온 CEO는 어디에서 회사 운영의 실태를 파악하고, 회사의 운영 성과를 개선하기 위한 돌파구를 고민하고 찾아야 할까요?

질문 3: 공급망 관리자로서 우리는 공급업체가 제품 품질과 운영 성과를 개선하도록 안내하고 지원하는 방법에 대해 종종 문제와 혼란에 직면합니다.

질문 4: 경영 컨설팅 컨설턴트로서 기업에 대한 조사, 분석, 진단은 어디서부터 시작해야 할까요? 조직 자원에 대한 문제와 변화하는 요구에 대한 솔루션을 분석, 진단 및 제안하는 방법은 무엇입니까?

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위의 문제는 사실상 하나의 문제로 요약될 수 있는데, 이는 기업 운영 관리의 문제를 진단하고, 현 상황에 대한 평가를 통해 문제 시스템을 찾는 방법입니다. 기업 운영 관리 솔루션? 개선방안 제안까지 전사운영관리에 대한 평가, 분석, 진단을 완료하기 위해서는 먼저 전사운영관리 분석논리와 프레임워크를 구축해야 합니다.

기업 운영 관리의 분석 프레임워크

시스템 이론, 프로세스 이론, 문제 이론의 논리를 바탕으로 기업의 운영 체제, 전략부터 시작합니다. , 조직 및 문제 해결의 네 가지 측면은 기업의 운영 관리를 평가 및 분석하고 그림 1에 표시된 기업 운영 관리 프레임워크를 구축합니다.

첫째, 기업의 운영체계란 쉽게 말하면 기업의 다양한 업무프로세스와 관리시스템이 순환적으로 계속해서 작동하고, 프로세스와 관리시스템의 순환적인 운영을 통해 지속적으로 가치를 창출하는 것을 의미합니다. 지속적으로 가치를 창출하기 위해서는 기업의 운영체제가 두 가지 주요 과제를 완수해야 합니다. 하나는 고객이 필요로 하는 제품을 개발하는 것이고, 다른 하나는 개발된 제품을 생산하고 판매하는 것입니다. 운영체제의 품질을 평가하는 유일한 방법은 다음과 같습니다. 표준은 운영 효율성, 즉 운영 시스템이 어떻게 고객 요구 사항을 충족하는 제품을 최단 시간과 최저 비용으로 안전하게 제공할 수 있는지를 의미하며, 이는 운영 시스템의 프로세스와 조직 자원의 할당 효율성에 따라 달라집니다.

둘째, 기업이 좋은 운영체제를 갖고 있다고 해서 고객과 기업을 위한 가치를 지속적으로 창출할 수 있는 것은 아니다. 이 역시 기업의 전략에 달려 있다. 회사의 제품 및 시장 전략은 회사의 운영 체제가 고객과 회사를 위한 가치를 창출할 수 있는지 여부를 결정합니다. 회사의 제품과 시장 전략이 고객과 시장의 기대에 부응할 때만 운영 체제는 고객과 회사를 위한 가치를 창출할 수 있습니다. , 좋은 운영 체제는 기업 운영에 부담이 될 것입니다. 이것이 바로 증분 시장에서 기업 제품이 고객과 시장의 기대를 쉽게 충족할 수 있는 이유입니다. 기업이 아무리 나쁘더라도 여전히 돈을 벌 수 있으며 일부 뛰어난 기업은 성공할 수 있습니다. 제품과 시장 전략에 실수가 있으면 회사는 막대한 손실을 입거나 심지어 파산할 위기에 처하게 됩니다. 기업의 제품과 시장전략은 기업가치 실현과 직결되며, 기업의 생존과 발전을 결정한다고 볼 수 있습니다. 동시에 이는 일시적인 이익 결과에만 근거하여 회사 운영 체제의 품질을 평가할 수 없다는 것을 말해줍니다.

셋째, 회사가 좋은 전략적 포지셔닝과 좋은 전략적 사업 계획을 가지고 있다고 해서 반드시 좋은 전략적 결과를 얻을 수 있는 것은 아닙니다. 이 역시 회사의 조직에 따라 다릅니다. 해당 기능이 기업의 전략적 비즈니스 계획 실행을 지원하고 일치시킬 수 있는지 여부. 좋은 전략적 포지셔닝과 좋은 전략적 비즈니스 계획은 기술적인 관점에서 더 중요합니다. 또한 운영 체제의 프로세스가 전략적 비즈니스 계획과 더 잘 일치할 수 있는지와 같은 전략적 포지셔닝과 비즈니스 계획의 적응성을 평가해야 합니다. 핵심 기술과 인적 역량을 포함한 조직의 자원이 전략적 비즈니스 핵심 업무에 더 잘 부합하고 있습니까? 조직의 구조가 운영 프로세스와 더 잘 일치합니까? 위의 이슈는 기업의 전략적 사업 수행 결과를 직접적으로 결정하게 됩니다.

넷째, 위의 기업 운영 프로세스, 전략, 조직에 대한 평가 분석을 바탕으로 결국 기업 운영 관리 평가 분석의 기본 목적인 문제 해결로 돌아가야 한다. 첫째, 사업을 운영하는 과정과 결과에 나타나는 많은 문제들 중에서 주요 문제점을 찾아내고, 문제의 주요 측면을 찾기 위해 전략, 프로세스, 조직 차원에서 문제를 분석해야 합니다. 둘째, 기술성과 적응성이라는 두 가지 차원에서 문제를 평가하고 분석해야 합니다. 문제의 기술적 측면에서는 문제 해결을 촉진하는 데 필요한 기술적 여유, 자원 및 방법론이 있는지 평가해야 합니다. 그리고 문제의 적응을 위해서는 성별 측면에서 문제 해결을 위한 조건과 시간이 무르익었는지를 판단하기 위해 문제의 성숙도를 평가해야 합니다.

마지막으로 조직의 환경과 분위기도 평가해야 합니다. 조직이 문제 지향적인 문화에 기반을 두고 있습니까? 문제를 해결하기 위해 팀으로서 얼마나 잘 일합니까? 좋은 문제 해결 환경을 조성하기 위해 조직적, 문화적 변화를 촉진하는 것은 조직이 문제를 진정하고 철저하게 해결하는 데 핵심입니다. 기업 경영방식 개선 방향 2

1. 이문화 경영의 본질

기업의 초국적 경영에서 발생하는 다양한 모순과 갈등은 이문화 경영을 통해 해결되어야 하며, 이는 또한 다양한 형태의 문화적 개념이 효과적으로 존중되고, 조정되고, 이해되고 통합되어야 함을 의미합니다. 이문화 경영에 있어서 다국적 기업의 핵심 임무는 내부 문화 간의 갈등을 해결하는 것이며, 이는 효율적인 경영을 위한 최우선 과제이기도 합니다. 기업은 이문화 경영에서 최대 세 가지 문제에 직면해야 합니다. 기업 문화의 장기적인 구축, 기업 운영 환경의 복잡성, 사회적 가치의 다양화입니다. 문화융합의 과정은 단순히 문화개념의 중첩이 아닌, 상호존중과 상호이해를 바탕으로 다양한 문화개념이 갈등, 충돌, 교환, 통합되어 궁극적으로 다국적기업의 통일된 새로운 문화를 형성하는 과정이다.

캐나다 학자 Adler 교수는 다국적 기업이 문화 간, 공간 간 이중 과제에 직면해 있다고 믿습니다. 네덜란드 학자 Hofstede는 서로 다른 문화적 배경을 가진 사람들이 직장과 일상생활에서 흔히 발생하는 문제에 대해 완전히 다른 해결책을 채택할 것이라고 믿고 다양한 국가 문화 유형에 대한 4차원 식별 모델을 제안했습니다. 네 가지 차원은 각각 권력 거리, 집단주의와 개인주의의 화해, 여성과 남성의 성별 속성 차이, 불확실성 회피 및 확실성 회피로 구현됩니다. 이후 5차원 개념, 즉 장기지향과 단기지향의 차이와 갈등이 등장하게 되었다.

해외 진출 과정에서 위기를 겪는 다국적 기업이 늘고 있는 이유는 다국적 기업이 국경을 넘는 사업을 진행하는 과정에서 현지 문화 특성을 충분히 고려하지 않기 때문이다. 현대 경영에서의 경쟁은 일종의 문화적 경쟁과 통합이 되었습니다. 문화적 차이로 인해 기업, 특히 대규모 다국적 기업은 국제적인 운영 및 경영 과정에서 필연적으로 큰 실패 위험에 직면하게 됩니다. 다문화경영이란 문화통합과 공통가치플랫폼 구축을 통해 문화차이로 인한 갈등을 완화함으로써 경영효율성을 최대한 향상시키는 것을 말한다.

2. 기업의 이문화 경영 갈등의 원인

첫째, 경영 개념의 차이. 중국인은 유교 문화의 영향을 받아 성장했기 때문에 경영에 있어 규율과 집단의식을 장려하고 순종을 최우선으로 생각하는 반면, 많은 외국 기업은 자유와 경쟁을 크게 강조합니다. 각 직원의 잠재력과 혁신 열정을 탐구합니다.

둘째, 언어 장벽으로 인한 문화적 격차와 오해. 역사적 이유 때문에 우리나라 기업의 직원들의 외국어 능력은 전반적으로 높지 않으며, 중국어 학습의 어려움도 다른 언어에 뒤지지 않습니다. 이로 인해 언어 의사소통에 큰 불편이 초래되고 때로는 오해로 이어지기도 합니다. 심지어 모순을 불러일으키기도 합니다.

셋째, 종교적 신념과 관습으로 인한 문화적 갈등입니다. 우리나라의 주류 의식은 무신론인데, 일부 종교 국가에서는 종교의 힘이 매우 강하여 때로는 종교의식을 거행하기 위해 일을 중단하기도 합니다. 이는 중국 관리자들로서는 전혀 믿기지 않는 일이며 때로는 갈등으로 이어지기도 합니다.

넷째, 기업문화로 인한 문화적 갈등이다. 예를 들어, 이 단계에서 중국 기업은 경영상의 생산량, 생산량 가치, 이익 및 효율성에 더 많은 관심을 기울이는 경향이 있는 반면, 일부 기존 유럽 및 미국 기업은 브랜드 평판에 더 많은 관심을 기울이는 경향이 있습니다. 때로는 기업 협력에 차이가 생길 수 있습니다.

3. 중국 기업의 국제 다문화 관리 현황과 기존 문제

중국 기업의 국제 다문화 관리 현황

중국과 서양 문화 가치의 차이는 이문화 관리에 큰 영향을 미칩니다. 경영방식에 있어서 서양 관리자들은 성과평가, 인센티브 등을 주로 사용하는 반면, 중국 관리자들은 평가 과정에서 개인의 도덕적 행동을 중요한 지표로 삼는 경우가 많다. 의사 결정 절차 측면에서 서양 관리자는 권한 부여에 대한 인식과 시간 개념에 더 많은 관심을 기울이는 반면, 중국인은 위험이 큰 비즈니스 결정에서 각 참가자의 의견과 의견의 자유로운 표현을 존중하고 가치있게 여기는 경향이 있습니다. 중국 관리자들은 결정을 내리기 전에 많은 사람의 의견을 수렴하기 위해 집단적 논의를 선호하며, 소위 민주집중제 방식을 사용하는 데 더 익숙합니다.

'법치'와 '인간의 지배' 사이의 문화적 차이는 명백합니다. 선진국에서는 전통적인 개념, 위계 개념 및 인간 통치에 대한 인식의 영향으로 인해 법치주의 개념과 평등 의식이 중국 기업의 사람들 마음 속에 깊이 뿌리 박혀 있습니다. 뿌리 깊게 박혀있습니다. 다양한 역사적 이유 때문에 중국 기업이 '인권' 사고 방식을 없애는 데는 비교적 오랜 시간이 걸릴 것이다.

다문화 기업에는 명확한 가치와 가치 체계가 부족합니다. 중국에서는 소위 "선구적이고 혁신적이며 실용적이며 발전을 위해 노력하는" 기업가 정신이 동일합니다. 다국적 기업이 글로벌화할 때 그들의 개발 목표와 기업가 정신은 종종 모호하여 효과적으로 사기를 모으기가 어렵습니다. 직원.

중국 기업의 국제 다문화 경영 문제

문화 통합 역량 부족.

지난 몇 년 동안의 고립과 문화적 격차로 인해 우리 기업가들은 일반적으로 심오한 문화적 축적과 광범위한 국제 비전이 부족합니다. 상대적으로 낯설고, 외국 기업의 자원을 조율하는 데 있어서는 다소 무능해 보입니다.

문화 간 관리 인식이 부족합니다. '글로벌 진출' 이전에 숙제를 충분히 하지 않으면 외향적인 인재들은 자신이 교류하는 국가의 법률 제도, 민속 관습, 민족 습관에 대한 준비가 잘 되어 있지 않은 경우가 많습니다. 기본적으로는 확립할 시간이 없습니다. 좋은 이문화 관리 개념은 필연적으로 불리한 시작을 초래합니다.

4. 중국 기업의 다문화 경영에서 시급한 관심이 필요한 문제

첫째, 많은 중국 기업이 국내 기업을 모방해서는 안됩니다. 해외에서는 실현되지 않는 특징적인 방법이 소위 "남부 오렌지와 북부 감귤"입니다. 둘째, 포퓰리즘 조류의 영향을 피하고 민족주의와 애국주의를 방패로 삼지 말라. Huawei의 Ren Zhengfei는 비즈니스에서 기업 행동은 매우 합리적입니다. 셋째, 가격전쟁을 하지 말고 브랜딩과 국제화에 집중하라. 가격 전쟁을 시작하면 반드시 궁극적인 손실을 입게 됩니다. 왜냐하면 가격 전쟁을 시작하면 수익이 확실히 적어서 비용을 절감하기 위해 필연적으로 비정상적인 작업을 수행하게 되기 때문입니다. 신뢰성을 잃습니다. 당장의 이익만을 바라보는 것은 필연적으로 오랜 시간 동안 확립될 것입니다. 넷째, 자신을 보호하기 위해 법적 무기를 사용하는 방법을 배우고, 국제법에 대해 자세히 알아보고, 어려움에 처했을 때 합법적인 권익을 보호하기 위해 지방 정부 및 국제기구와 거래하는 데 능숙해야 합니다. 다섯째, '한 줌만 갖고 떠나는' 소규모 농민 사고방식을 버리고 호스트 국가에 비즈니스를 진정으로 통합하십시오.

5. 국제기업의 이문화 경영을 위한 대책 및 제안

국제기업의 이문화 경영을 위한 설계 프레임워크를 마련

먼저 분석하고 문화의 차이를 식별합니다. 첫째는 국가나 민족 간의 문화적 차이이고, 둘째는 기업 자체에 내재된 기업문화의 차이이며, 마지막으로 개인의 문화적 차이입니다. 세 가지 중 처음 두 가지 차이점은 다국적 기업에서 특히 두드러집니다. 둘째, 우수한 다문화 관리자를 양성한다. 다문화 환경에서 잠재적인 갈등을 통제하기 어렵기 때문에 외교관리 능력이 부족하다는 것이 가장 큰 이유이다. 셋째, 문화통합을 추진하고 문화갈등을 해소한다. 직원들은 문화 간 의사소통을 배우고 문화 간 장벽을 제거하기 위해 다양한 문화에 대해 교육, 교환 및 학습해야 합니다. 넷째, 인재 현지화 전략을 실행한다. 이는 기업이 지역에 뿌리를 내리기 위한 근본적인 열쇠입니다. 왜냐하면 민족 문화에 뿌리박힌 것은 변경하고 모방하기 어렵기 때문입니다. 현지화는 지역 주민들 사이에 정체성을 쉽게 형성할 수 있습니다.

다문화 관리에 적용 가능한 모델 개발

첫째, 현지화 모델입니다. 이 모델은 해당 국가에 확고한 기반을 마련하고 빠른 발전을 이루기가 비교적 쉽습니다. 둘째, 문화 입력 모드입니다. 이는 국내 모회사가 유능한 인력을 해외 자회사에 보내 정보 교환 중개자 역할을 하고 모든 관리 및 모니터링 역할을 수행한다는 것을 의미합니다. 셋째, 문화적 차별화 모델이다. 즉, 이문화 경영에 있어 양 당사자 사이의 의사소통 가교로 상대적으로 중립적인 제3자 문화를 선택하여 양 당사자가 이를 수용할 수 있도록 하는 것입니다. 넷째, 문화통합모델이다. 일반적으로 말하면, 이는 크게 두 가지 측면으로 나눌 수 있습니다. 첫째, 문화적 차이를 모호하게 하고 문화적 갈등을 포기하는 것, 둘째, 우선순위를 두지 않는 문화적 보완과 병행적 양립은 문화적 양립의 가장 높은 상태이기도 합니다.

다문화 경영 교육을 실시합니다.

국내 관리자에게 교육을 제공합니다. 중국 관리자를 위한 교육은 주로 문화적 민감성에 관한 것입니다. 이를 통해 그들은 자신이 살고 있는 문화적 환경에 대한 문화적 인식을 형성할 수 있습니다. 또한 외국인들은 다른 나라의 문화를 받아들이고 존중하는 법을 배워야 하며, 그 나라에 있을 때 로마인처럼 행동해야 합니다. 이러한 교육에는 내부 교육(즉, 회사의 필요에 따라 개발된 교육 계획), 외부 교육(일부 전문 교육 기관 및 관리 회사를 통한 디자인 교육) 및 현장 교육(주로 실용성을 강조하는 교육)이 포함됩니다. 훈련의 일반적으로 경험이 풍부한 노년 직원이 직접 봉사합니다).

호스트 국가 직원 교육. 호스트 국가의 관리자를 위한 교육에는 주로 회사의 문화적 개념에 따른 관리 기술, 방법 및 기법에 대한 교육이 포함됩니다. 또 다른 중요한 점은 외국인 근로자의 국익 지향을 고려하고, 기업 문화 및 가치에 대한 동일성을 지속적으로 강화하며, 회사에 대한 충성도를 강화하는 것입니다.

어학 교육 제공 여부에 대한 문제 자세히 분석할 필요가 있지만 언어 훈련 비용이 매우 높고 결과도 느릴 것이 확실합니다. 따라서 이문화 관리는 주로 형식보다는 내용에 달려 있습니다.