기업을 관리하고 창업을 잘하는 법

사실 창업회사든 성숙회사든 경영은 기업 발전의 윤활제였다. 기업이 효율적이고 질서 있게 목표를 향해 나아갈 수 있도록 보장하는 방법은 관리자들이 끊임없이 생각하는 문제이다. < P > 나눔회에서 다니엘은 관리의' 도' 를 언급했다. 도란 무엇인가? 인간사물 모든 객관적 존재의 것은 모두 도이다. 그에 상응하는 것은' 술' 이다. 즉, 모든 사람의 의식에 의해 사람이 어떻게 일을 하는지 결정하는 것이 바로 소위 술이다. < P > 관리적 관점에서 보면, 사실 한 가지 생각 사이인데, 네가 하는 일의 심쿵 출발점이' 이타' 인지 아닌지에 따라, 만약 이런 의식이 있다면, 네가 하는 일은 이미 도적인 지지를 얻었다는 것을 알 수 있다. 이런 지지력의 강약은 너의 마음이 충분히 강한지에 달려 있다. 그래서 관건은 자신의 내면을 수련하는 것이다. 이것이 모든 것의 기초이다. < P > 어떤 사람들은 회사의 금메달 판매일 수도 있지만 관리직에 오르지 못하는 이유는 무엇입니까?

역량 문제? 이미 금메달 판매였으니 능력은 당연히 문제없다. 인연에 문제가 있습니까? 일반적으로 판매를 하는 감성 지능은 모두 낮지 않다. < P > 자격을 갖춘 관리자는 반드시 세 가지 기준을 충족해야 한다.

1. 고순도의 의지 (이타, 성심, 인내, 모진 마음)

2. 복제 가능한 능력 체계화, 표준화된 출력)

3. 긍정적인 영향력 (긍정적인 낙관, 자신감, 침착함, 감사) < P 우수한 관리자는 팀에 우수한 업무 기교를 출력해야 할 뿐만 아니라 긍정적이고 낙관적인 마음가짐도 전달해야 하며, 가장 중요한 것은 항상 다른 사람을 성취할 수 있는 마음을 유지하는 것이다. < P > 많은 사람들이 관리에 대해 이야기하면서 "관만 있으면 죽고, 방치하면 어지럽다" 는 말을 떠올린다. 관리자는 팀 구성원과의 "도" 를 어떻게 파악합니까?

사랑하지만 사랑하지 않는다. 웨이, 하지만 시위는 하지 않는다. < P > 부하는 반드시 존중해야 합니다. 좋은 직원은 자랑한다는 것을 잊지 마십시오. 먼저 요구를 하고, 방법을 가르치고, 기회를 주다. 처음 도착할 수 없는 것은 상관없지만, 손으로 가르치고도 할 수 없는 것은 개인 성장의 문제다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 이때, 추잡한 말을 먼저 해야지, 독한 마음을 가져야 한다. 탈락 팀에서 발목을 잡는 멤버도 관리자의 업무 중 하나이기 때문에 팀의 지속적인 전진을 보장하는 원동력이다. < P > 좋은 관리자는 프로세스에 대한 책임, 팀 성장에 대한 책임, 최종 결과에 대한 책임을 져야 한다. 이를 위해서는 태도가 충분히 존중되고, 실행에 빈틈이 없고, 팀을 위한 효율적이고 질서 있는 관리 방법을 설계해야 한다. < P > 창업기업 예산관리 < P > 창업기업, 자신의 예산, 특히 중요하다. 올해 들어 대량융자에 성공한 초창업기업은 좋은' 돈' 계획이 없어 온라인 밀기와 밀어내는 무한순환으로 자신의 생명을 불태웠다. 잿더미가 꺼지기도 했다. < P > 문제 해체 < P > 우선 예산 관리의 가장 기본적인 개념은 예산이 단지 돈의 예산일 뿐만 아니라 사람과 실물을 잘 분배해야 한다는 것이다. < P > 예를 들어, 인터넷 회사는 단지 인원급이 재정예산, 인원이 사용하는 사무실, 장소, 현지 에어컨, 지구 온난화, 책상, 의자, 의자 ... 임림총, 모두 예산의 일부인데, 어떤 기계를 구매하나요? 비디오 카드가 좋습니까, 아니면 CPU 가 우수합니까? 명확하게 생각할 필요가 있습니다. < P > 따라서 미래의 특정 시간 동안 공간의 경영 활동에 드는 비용은 대략 마음에 드는 것 같다. 돈을 쓰는 항목을 확정하고 시장 조사를 통한 일부 피드백을 통해서만 기업의 목표 이윤을 계산할 수 있다. 즉, 기업의 업무 지표를 정확하게 계산할 수 있다. 예를 들면 판매량, 생산제품이 최종적으로 얻을 수 있는 생산지표와 업무지표, 그리고 ...,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 。 < P > 창업기업의 예산관리는 세 가지 측면을 통해 충분하다. < P > 1, 업무예산 < P > 는 일부 오래된 국영상점에 따르면 경영예산이라고 한다. 기업 예산은 일상적인 공급, 일상적인 판매, 관리 등 실질적인 경영 활동을 통해 얻을 수 있다는 것이 기본 방식이다. 그러나 창업기업은 창업기업의 직원이든 일상적인 판매관리든 유연한 재무예산은 기업의 돌발 상황에 대처하기 위해 일부 침전자금을 마련해야 한다. 실질업무는 보통 돈이 절실히 필요하다. 이 돈은 미리 비축해야 한다. < P > 둘째, 특별예산 < P > 간단히 말해서, 특별예산은 장기적입니다. 창업기업은 항상 장기 프로젝트를 배치해야 합니다. 이 자본은 미리 따로 남겨야 합니다. 또는 경영 과정에서 끊임없이 자금을 채워 불시의 수요에 대응해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 특종 예산이 가장 흔히 볼 수 있는 것은 자본지출이다. 상대방 기업의 전체 업무 구매, 생산라인 구매 (고정자산), 특수지적재산권 (무형자산) 구매 등 이 방면의 투자는 매우 크며 매일의 충분한 보급이 필요하다. < P > 3. 재무예산 < P > 재무예산은 주로 기업의 현금수지, 경영성과 및 예산기말 재무상황을 반영하는 예산으로 예상 이익표와 대차대조표를 더 잘 편성하기 위한 것이다. < P > 다음으로 세 가지 주요 예산을 어떻게 편성하는지 자세히 살펴보도록 하겠습니다.

먼저 비즈니스 예산을 살펴 보겠습니다. < P > 업무 예산에서 먼저 생산 예산이 주요 부분 (기존 기업의 경우) 이며, 원칙은 판매 생산입니다. 모든 것이 시장의 리듬을 따라가며, 자신의 느낌을 따라가서는 안 된다. < P > 생산예산에서 회계계정에 따르면, 첫 번째는 직접 재료의 예산입니다. 간단히 말하면 재료의 구매예산입니다. 일반적으로 구매수량과 구매비용이 포함됩니다. 간접 재료 예산은 주로 직접 구매하지 않고 세대교체로 살 수 있는 자재 지출의 일부를 겨냥한 것이다.

또한 간접비는 생산 원가에서 직접 재료, 직접 노무 이외의 간접비 품목을 의미하기 때문에 별도로 열거됩니다. 예산 기간의 생산 업무량 (예: 직접 근로 시간 또는 기계 시간), 기준 기간 간접비의 실제 지출 수준, 상급 관리부에서 내린 원가 감소율, 예산 기간 동안의 각 비용 상세 항목의 성격 등을 기준으로 편성됩니다. < P > 제품 예산에서 판매 및 관리 부분은 종종 생산 예산에 배치 된 후 생산 예산에 맞춰 회계 및 입찰을 수행하고 회계 계정에 들어갑니다. < P > 특별 예산은 비교적 간단합니다. 자본 지출 부분과 일회성 전문 업무 예산의 일부입니다. 자본 지출 예산의 일부, 가장 중요한 것은 자본 투자, 예를 들면 기업의 인수합병과 다른 회사의 주식 구매 등이다. 이 부분 프로젝트는 예산 관리를 하기 전에 프로젝트의 타당성 조사를 진행해야 하며, 프로젝트의 주체 부분, 투자 프로젝트의 시간, 규모, 수익, 자금 조달 방식 등을 반영해 투자를 더욱 합리적으로 만들어야 한다. < P > 한편, 단일 프로젝트에 대한 일회성 전용 결제 업무는 앞서 언급했듯이 단일 프로젝트에 자금을 조달합니다. < P > 마지막으로, 재무 예산의 일부는 주로 현금 예산을 대상으로 관리 및 운영됩니다. < P > 간단히 말해서, 현금 예산은 현금 수입, 지출, 현금 잔여물 등 예산 기간 동안 기업의 예상 현금 수지를 반영하는 세부 사항으로, 이 부분의 자금을 어떻게 융합할 수 있는지, 기말 현금 잔액을 반영해 예상 현금 흐름표와 대차대조표를 최종 편성한다. < P > 마지막 이 일을 완성하고 창업기업의 완성, 간단한 예산 관리 시스템이 완성되었다. < P > 우수 회사 관리 직원의 천규 < P > 제 1 조 천규: < P > 회사의 이익은 모든 < P > 회사보다 높으며, 개인의 이익은 모든 직원의 생존 플랫폼이며, 개인의 이익과 충돌해서는 안 된다. 한 번 화가 쇼벽 에서, 가볍게 처벌 을 견책하고, 무거운 것은 해고된다. 사장이나 여러 사람의 밥그릇을 깨뜨렸으니, 누구도 좋은 날을 보낼 생각은 하지 마라. < P > 제 2 조 규칙: < P > 팀 최고무상 < P > 팀은 각 부서의 생명선으로, 팀이 산업주체의 시장경제 시대를 지탱하고 있다. 당신이 이역에서 온 달의 빈 사람이 아니라면. < P > 제 3 조 규칙: < P > 는 사장의 기준으로 < P > 개인 급여, 인출, 상여금 분배가 업무 성과와 관련이 있지만 결국 사장이 얻은 기업 이익의 원천에 기반을 두고 있다. 따라서 자신의 이익의 현금화와 확대를 도모하기 위해서는 사장의 기준으로 자신을 요구할 필요가 있다. 팀에서, 당신의 주관자, 당신의 고객은 모두 당신의 상사이며, 당신의 업무 태도는 반드시 그들을 능가해야 합니다. 그렇지 않으면 당신은 영원히 그들의 비난의 대상이 될 것입니다.

제 4 조 천규:

일을 앞에 두고

는 무슨 직업에 종사하는 기준인가? 단 하나의 기준만 있는데, 이것이 바로 네가 하는 일이 다른 사람 앞에 있는지 뒤에 있는지 하는 것이다. (존 F. 케네디, 노력명언) 만약 사장이 생각하는 일이라면, 네가 하도록 해라, 네가 다 끝냈지만, 이것은 앞에 있는 것이 아니다. 앞에 사장이 있다. 만약 사장이 아직 생각하지 못한 일이 있다면, 네가 다 끝냈으니, 대단하다! < P > 마찬가지로 비교대상에도 주관자, 동료가 있어 자신의 노력이 앞에 있는지 뒤에 있는지 확인한다. 큰 노점 관리 및 후방 기관 인원, 위챗 찾기, 재계 관리 학부, 사람을 찌르게 하는 것은 매우 억울하고 견디기 어렵지만, 앞에 하면 다른 사람의 가시를 고를 수 있다는 것을 알아야 한다. 만약 네가 국면을 바꾸고 싶다면.

제 5 조 규칙:

응답은 개인의 가치를 가장 잘 표현한 것입니다.

개인 가치의 표현은 팀의 필요 수준에 기반을 두고 있습니다! 따라서 상사가 제의나 팀 중 누군가가 업무 지원을 요청할 때마다, 첫 번째 순간에 긍정적인 반응을 보이는 것이 필수적입니다. 그것은 당신의 가치 구현과 관련이 있기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

제 6 조 천규:

원칙방향을 따라 전진하다

원칙방향에 대해서만 받아들일 수 있고 거부할 수 없다. 만약 네가 견지할 계획이라면, 뭔가 할 것을 기대한다.

그럼 어떻게 하면 일을 잘 할 수 있을까? 아주 간단합니다. 회사에서 명시적으로 규정한 원칙의 방향을 따라 전진하고, 벗어나지 말고, 다른 사람의 좌우를 좌우하지 말고, 당신의 책임자의 특정 지시를 포함해서는 안 됩니다.

제 7 조 규칙:

먼저 전문성이 있고, 그 뒤에 인재

각 부처에 다양한 사람들이 있지만, 이들 중 일부는 전문성이 없고, 의지할 수 없고, 부서의 줄임표 중 일부에 불과하며, 결과만 찾는 패턴과 < P > 전문성으로 서비스 자체다. 서비스는 고객을 위한 서비스이자 주변 동료들을 위한 서비스다. < P > 제 8 조 천규: < P > 규범은 권위이고, 규범은 일종의 정신이다. < P > 어떤 사람들은 일을 절대 규범화할 수 없다. 그들이 그것을 필수로 여기지 않았기 때문에, 그들은 영원히 압박을 받고, 성적은 항상 부정된다. < P > 규범은 일종의 정신, 귀중한 습관이며, 이것이 쉽게 발전하지 못하는 이유이다. 하지만 규범이 없으면 권위가 없다. 규범은 사람이 되고 일을 할 줄 아는 것뿐만 아니라 어떻게 잘 할 수 있는지를 의미한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)