공급망 비용 관리의 주요 방향

공급망 비용 통제의 주요 방향

우리나라의 많은 제조업체와 공급 업체 간의 협력은 여전히 ​​단순 거래의 불안정한 협력 모드에 머물러 있어 조달 비용이 증가합니다. 따라서 아래에서는 공급망 비용 관리의 주요 방향을 여러분과 공유하겠습니다. 읽고 찾아보세요.

1. 공급 보장과 재고 비용 관리에 동등한 주의를 기울이십시오.

한 손으로 공급을 보장하고 다른 손으로 재고 비용을 관리해야 합니다. 양손을 잡고 두 손이 강해야 합니다. . 신속한 공급과 재고 비용의 효과적인 통제를 달성하는 것은 제조 공급망이 추구하는 궁극적인 목표입니다. 우리나라의 많은 중소규모 제조회사들은 종종 시장수요에 대한 분석과 관심을 무시하여 재고잔고의 위험을 초래합니다. 현재 상황에서는 우리나라 제조업이 계획 및 재고 위험에 주의를 기울이고 공급망 비용을 줄여야 합니다.

(1) 제품 특성 분석 및 기획 전략 수립

전통적인 재고 대 재고(MTS: Make-To-Stock) 생산 방식은 확실히 효과적이지만, 산업 및 제품 특성을 기반으로 조립(ATO: Assemble-To-Order), 주문 생산(MTO: Make-To-Order), 주문 중심 설계(ETO: Engineering-To)와 같은 몇 가지 새로운 생산 모델을 선택합니다. -주문) 및 기타 모델을 통해 시장 수요 분석을 강화하여 예측 계획 정확도를 향상시킵니다. 수요예측 관리는 공급망의 주요 연결고리로서 우리나라 제조업의 수요예측 정확도는 전반적으로 낮다. 시장을 정확하게 예측하기 위해서는 거시환경을 분석하는 PEST법, 산업(산업)환경을 분석하는 포터의 5가지 힘 모형법, 미시환경을 분석하는 SWOT법을 활용하여 시장규모와 시장규모를 산출하는 것이 필요하다. 회사의 시장점유율과 동시에 과거 판매실적을 바탕으로 종합적인 분석을 통해서만 정확한 수요를 예측할 수 있습니다.

판매 및 운영 계획을 실천할 때 다음과 같은 구체적인 사항에 중점을 두어야 합니다.

1. 공급망 내 기업 간의 협업 계획. 예측 가능한 수요 변동을 성공적으로 관리하려면 전체 공급망이 전체 공급망 이익 극대화라는 공통 목표를 향해 노력해야 합니다. 공급망의 모든 구성원은 원칙적으로 이 목표에 동의할 수 있지만 실제로 공급망 이익을 극대화하는 방법에 대해 전체 공급망이 동의하도록 하는 것은 매우 어렵습니다. 인센티브 메커니즘의 차이로 인해 회사 내에서도 부서 간에 계획에 대해 협업하도록 하는 것이 어렵습니다. 마케팅 부서는 수익에 의해 동기가 부여되고, 생산 및 운영 부서는 비용에 의해 동기가 부여됩니다. 공급망에서는 여러 회사가 전체 공급망의 이익보다는 각자의 이익을 기준으로 판단합니다. 기업이 함께 일할 수 없다면 공급망은 차선책의 이익만을 달성하게 될 것입니다. 협력은 공동 그룹을 통해서만 달성될 수 있습니다. 공급망 구성원 간의 인센티브는 조정되어야 하며, 이러한 협업을 위해서는 팀이 비전통적인 운영 절차를 통해 작업해야 하는 경우가 많기 때문에 조직 내 고위 경영진의 동의가 중요합니다. 협업은 어렵지만 이점은 엄청납니다.

2. 전략적 결정을 내릴 때 예측 가능한 수요 변동을 고려하십시오. 예측 가능한 수요 변동은 기업의 정상적인 운영에 큰 영향을 미치므로 기업은 전략적 결정을 내릴 때 예측 가능한 수요 변동의 영향을 고려해야 합니다. 그러나 실제로는 회사가 제공하는 제품, 새 장비를 구축해야 하는지 여부, 채택할 가격 책정 방법 등과 같은 결정에서 예측 가능한 수요 변동을 고려하지 않는 경우가 많습니다. 수익성 수준은 예측 가능한 수요 변동에 크게 좌우되므로 전략적 결정의 성패도 예측 가능한 수요 변동에 따라 달라집니다.

3. 수요와 사용 행동 동인을 이해하고 관리하기 위한 판매 및 운영 계획을 설계합니다. 영업 및 운영 계획 팀의 목표는 실제 소비자 사용 행동을 이해하고 이에 대응하는 것입니다. 판매 및 운영 계획의 목표는 소비자 사용 행동을 관리하고 공급망 잉여를 늘리는 방식으로 제품을 제공하는 것입니다. 성공하려면 판매 및 운영 계획 그룹이 전체 공급망의 요구 사항을 잘 이해해야 합니다.

4. 실제 조건이나 예측이 변경되면 판매 및 운영 계획 프로세스가 변경 사항에 맞게 지속적으로 수정되는지 확인합니다. 판매 및 운영 계획 프로세스에 조기 경고 메커니즘을 도입하는 것은 매우 중요합니다. 수요 또는 공급 환경의 변화로 인해 실제 계획이 달라질 수 있습니다. 이 경우 기획자는 원래 계획이 오래되었음을 공급망에 알리고 수많은 변경 사항을 고려한 새로운 계획을 제공하는 것이 중요합니다. 단기적인 경고가 없더라도 예측 및 마케팅 계획이 조정되면 판매 및 운영 계획 프로세스에서 제안된 전략도 변경되어야 합니다.

(2) 재고 전략 개발 및 재고 비용 통제

1990년대 이후 많은 전문가와 기업가들이 '재고 제로'라는 슬로건을 내세웠습니다. 공급망 관점에서 이러한 점은 어느 정도 의미가 있습니다. 기업은 전통적인 재고 푸시 전략에서 주문 풀 전략 또는 푸시-풀 조합 전략으로 변경해야 하며, 정보 재고 대체를 사용하려면 VMI, JIT 및 기타 모델과 같은 혁신적인 재고 관리 모델도 채택해야 합니다. 실제 재고. 재고에 대한 효과적인 모니터링 및 조기 경고, 시기적절한 재고 소화, 재고 비용 위험 감소에 주의를 기울여야 합니다.

공급망 재고의 네 가지 모드

공급망 재고 관리는 단순한 수요 예측 및 보충이 아니라 재고 관리를 통해 사용자 서비스 및 이익 최적화를 얻는 데 사용됩니다. 경제적 배치 수량을 결정하고 재고 상태를 완전히 이해하여 적절한 서비스 수준을 결정할 때 재고 전략, 리드 타임 및 운송 변경의 정확한 효과를 평가하는 고급 비즈니스 모델링 기술.

고객, 생산, 운송 및 기타 자원의 균형 잡힌 활용을 통해 기업은 공급망의 불확실성으로 인해 발생하는 품절 및 지연과 같은 위험을 효과적으로 식별, 완화 및 통제할 수 있습니다.

공급망의 다양한 재고 관리 주체와 의미에 따르면 주로 다음과 같은 네 가지 모델이 있습니다.

1. 전통적인 재고 관리 모델

각 노드 기업의 재고 관리는 독립적입니다. 물류 채널의 각 부서는 자체 재고를 관리하고 자체 재고 관리 전략을 가지고 있습니다. 서로 닫혀 있습니다. 공급망의 전통적인 재고 관리 모델은 거래 수준 이상의 주문에 의해 구동되는 정적 단일 수준 재고 관리 방법입니다.

2. 공동 재고 관리 모델(JMI)

JMI 모델은 공급망 노드 기업 간의 협력 관계를 더 잘 반영하는 조정 센터를 기반으로 하는 재고 관리 모델입니다. 공급망의 "Bullwhip" 효과를 효과적으로 해결하고 공급망의 동기화 정도를 향상시킬 수 있습니다.

이 모델은 공급망 노드 기업이 재고 계획에 참여하고 공동으로 수립하므로 공급망 관리 프로세스의 각 재고 관리자가 상호 조정의 관점에서 문제를 고려하여 재고를 보장할 수 있음을 강조합니다. 공급망에서 인접한 두 노드 사이의 관리 주체는 수요 예측 수준에서 높은 수준의 일관성을 가지므로 수요 변동의 증폭을 제거합니다.

인접 노드의 수요 결정은 공급과 수요 간의 조정의 결과입니다. 재고 관리는 더 이상 독립적인 운영 프로세스가 아니라 공급과 수요의 연결 링크이자 조정 센터입니다.

3. 공급업체 재고 관리 모델(VMI)

VMI 모델은 전략적 거래 파트너와 재고 의사결정 대행사 모델 간의 협력 전략입니다. 체계적이고 통합적인 사고로 재고를 관리하여 공급망 시스템이 동기적으로 작동할 수 있도록 합니다.

이 재고 관리 전략에 따라 업스트림 조직은 동일한 프레임워크 계약 하에서 양 당사자 모두에게 최저 비용을 달성한다는 목표를 가지고 다운스트림 조직의 재고 전략 및 주문 전략을 계획하고 관리할 수 있습니다. , 공급업체는 재고를 관리하고, 공급업체는 유통업체 또는 도매업체를 대신하여 재고 의사결정권을 행사하며, 기본 계약의 정기적인 감독 및 수정을 통해 재고 관리를 지속적으로 개선합니다.

4. 협력적 공급망 재고 관리 모델(CPFR)

CPFR은 JMI 및 VMI의 최고 등급 관행을 기반으로 하는 협력적 공급망 재고 관리 기술입니다. 기본적으로 CPFR의 주요 단점은 공급망 통합 부족이라는 두 가지가 동시에 포기되어 유통업체의 재고를 줄이고 공급업체의 매출을 동시에 늘릴 수 있습니다.

전체 공급망 협력 프로세스를 포괄하는 일련의 프로세스와 기술 모델을 적용하여 비즈니스 프로세스를 공동으로 관리하고 정보를 공유함으로써 유통업체와 공급업체 간의 파트너십을 향상시키고 궁극적으로 예측의 정확성을 향상시킵니다. 공급망 효율성 향상, 재고 감소, 고객 만족도 향상을 목표로 합니다.

CPFR의 가장 큰 장점은 다양한 프로모션 조치나 비정상적인 변화로 인한 매출 최고점과 변동을 시기적절하고 정확하게 예측할 수 있어 유통업체와 공급업체 모두가 만반의 준비를 갖추고 주도권을 잡을 수 있다는 점이다. CPFR은 항상 전체적인 관점에서 시작하여 통일된 관리 목표 및 구현 계획을 수립하고 재고 관리를 핵심으로 삼고 공급망 관리의 다른 측면을 고려하는 상생의 원칙을 채택합니다.

2. 공급업체 관계 유지 및 조달 모델 혁신

글로벌 제조 환경에서 공급업체 리소스는 고객 리소스만큼 중요합니다. 공급업체 관계, 자재 조달 전략 수립. 카테고리 차이를 기반으로 하는 것이 총 조달 비용을 줄이기 위한 전제 조건입니다.

(1) 공급과 수요의 관계를 파악하고 차별화된 조달 전략을 수립

우리나라의 많은 제조업체와 공급업체 간의 협력은 여전히 ​​단순 거래의 불안정한 협력 모델에 남아 있으며, 이로 인해 조달 비용이 증가합니다. 왕립구매공급연구소(Royal Institute of Purchasing and Supply)는 차별화된 조달 전략을 수립하기 위해 위험과 비용이라는 두 가지 측면을 기준으로 구매자와 공급업체 간의 관계를 4가지 범주로 분류합니다. 첫 번째 유형은 제품 비용을 공동으로 절감하기 위해 전략적 파트너십을 구축해야 하는 핵심 공급업체(고위험, 고비용)이고, 두 번째 유형은 일반적으로 맞춤형 저가치 지원 제품인 병목 유형(고위험, 저비용)입니다. , 조달 위험을 줄이기 위해 긴밀한 협력 관계를 구축해야 합니다. 세 번째 범주는 레버리지 유형(저위험, 고비용)으로 경쟁 관계 형성이 필요하며 입찰 및 기타 방법을 통해 조달 비용을 절감합니다. 카테고리는 기존 유형(저위험, 저비용)으로 협력 방법 최적화, 협력 효율성 향상, 조달 및 운영 비용 절감이 필요합니다.

(2) 자재 카테고리의 특성을 파악하고 차별화된 조달 전략을 수립합니다.

일반 자재의 경우 가치 있고 중요한 자재에 대해 여러 공급업체 간에 경쟁 상황을 조성해야 합니다. 저부가가치 자재에 대한 전략적 조달 관리 메커니즘을 확립해야 하며, 독점 자재에 대한 대규모 대량 조달의 이점을 형성해야 하며, 중앙 집중식 조달을 달성해야 하며 이를 제거하기 위한 기술적 대안을 모색해야 합니다. 시장 독점 위험; 가격이 자주 변동하는 자재는 선물 시장을 통해 구매해야 하거나 지원 자재의 가격을 고정하기 위한 총괄 주문 모델이 필요하며, 공급 안정성과 비용 이점을 보장하기 위해 연간 입찰이 필요합니다.

(3) 조달 비용 관리 전략을 혁신하여 총 조달 비용에서 경쟁 우위를 보장합니다.

조달 비용 관리는 일방적으로 가격을 낮출 수는 없으며 조달, 공급업체 및 R&D 인력이 참여해야 합니다. IPD(Integrated Product Development) 모델에 함께 참여하고 구현합니다. 프로젝트 팀은 VA/VE(Value Analysis/Value Engineering) 방법을 최대한 활용하여 제품의 중복되거나 불합리한 기능, 성능, 품질을 제거, 단순화, 변경, 교체하고 제품 원가의 합리화를 실현합니다. 또한, 시장과 고객이 수용할 수 있는 가격 목표를 기반으로 제품의 비용 구조를 정의하여 제품의 총 비용을 낮추는 "강제적 메커니즘"을 채택하는 것도 필요합니다.

사례 연구: IKEA의 공급망이 저비용과 고수익을 달성할 수 있는 이유는 무엇인가요?

전자상거래가 기존 매장을 휩쓸 때 IKEA가 두각을 나타냅니다. IKEA는 아직 중국에서 전자상거래 사업을 시작하지 않았지만 O2O의 주요 학습 목표가 되었습니다. IKEA 그룹의 2014 회계연도 연간 보고서에 따르면 총 매출은 287억 유로로 2013 회계연도에 비해 5.9% 증가했습니다. 그 중 중국 시장은 IKEA의 가장 강력한 성장 지역 중 하나로 전년 대비 25% 증가한 88억 위안의 매출을 달성했습니다. 미묘한 점은 IKEA China의 해마다 고수익 증가가 개별 제품의 해마다 가격 인하를 동반한다는 점입니다. Klippan 소파를 예로 들어보겠습니다. 10년 전 가격은 RMB 2,999였지만 지금은 RMB 999입니다.

저비용, 고수익은 거의 모든 기업이 꿈꾸는 이상적인 모델입니다. 핵심은 공급망을 어떻게 관리하고 전체 비즈니스 체인의 가치를 방출할 것인가에 있습니다.

공급자 바인딩

IKEA가 중국에 진출할 때 업스트림을 어떻게 제어할 것인지가 가장 중요한 문제입니다. 이케아가 중국에 진출한 이력도 비용 절감을 위해 끊임없이 어울리는 공급업체를 찾고 그들과 끊임없이 경쟁하는 과정이라고 할 수 있다.

이 과정에서 일부 공급업체는 IKEA와 헤어지고, 일부 공급업체는 IKEA에 묶여버렸습니다. 장쑤성의 한 홈 텍스타일 회사는 IKEA와 18년 동안 협력해 온 텍스타일 공급업체입니다. 취재진과의 대화에서 Chen Limin 총책임자는 IKEA 시스템에서는 최고의 학생만이 성공할 수 있다고 말했습니다.

Chen Limin은 IKEA가 상대적으로 독특한 비즈니스 모델을 갖고 있다고 생각합니다. 이는 IKEA의 고전적인 사이클(폐쇄형 루프)입니다. 더 많은 구매량으로 더 낮은 가격을 확보하고 더 많은 매출을 얻을 수 있습니다. 더 큰 구매. ?유통량이 많을수록 IKEA의 시장 점유율도 높아지고 이는 우리에게 더 많은 주문을 의미합니다.

Chen Limin은 모든 계란을 한 바구니에 담을 수 없다는 것을 알고 있지만 현실은 현재 제품의 100%가 IKEA에 직간접적으로 판매되고 있으며 완전히 IKEA에 묶여 있다는 것입니다.

IKEA의 생태계는 '나와 가까운 사람이 태어난다'와 비슷합니다. 레벨이 높을수록 생존력이 강해집니다. IKEA의 생태환경은 제거 메커니즘이 있기 때문에 시스템이 더욱 불안정해집니다.

Chen Limin의 생존 철학은 IKEA를 최대한 따라잡는 것입니다. 그는 스스로 성장하기 위해 IKEA는 공급업체에 대해 가격, 배송, 품질, 사회적 책임과 관련된 매우 엄격한 KPI 평가 지표를 가지고 있다고 기자들에게 말했습니다. ?매월 KPI 보고서, 특히 가격을 받아보고, 매년 가격 인하 지표도 갖고 있어요.

이는 공급업체가 지속적으로 신제품을 출시하도록 유도합니다. 그럼에도 불구하고 우리는 여전히 유사한 공급업체와의 경쟁에 직면해 있습니다. Chen Limin은 중국에도 소파 커버를 만드는 회사가 2곳, 터키에 2곳, 인도에 1곳이 있다고 지적했습니다. 현재 IKEA는 동남아시아에서 공급업체를 육성하고 있으며 IKEA는 몇 년마다 글로벌 견적을 내고 있습니다.

현재 중국 공급업체는 전체 견적 측면에서 더 많은 이점을 갖고 있습니다. 그러나 IKEA 시스템에서는 이러한 이점이 일시적일 뿐입니다. IKEA는 일부 공급업체의 기술적 이점을 다른 공급업체와 공유하고 이로 인해 공급업체는 지속적으로 새로운 제품을 출시해야 하기 때문입니다.

Chen Limin도 IKEA가 공급업체에 대해 극도로 가혹하다고 인정했습니다. 예를 들어 공장에서 만든 소파 커버에서 중간에 작은 누수가 발견돼 3번 적발되면 이론적으로 거래 관계가 종료된다는 점을 지적했다.

그러나 이러한 단점에 비해 IKEA의 장점은 적시 결제입니다. Chen Limin은 IKEA는 배송 후 30일, 월마트는 배송 후 90일, 국내 의류 체인 브랜드는 매장이 매진된 후에만 결제를 받는다고 비교합니다. 동시에 관리, 기술, 환경 보호, 공급망 및 기타 시스템에서 지침이 제공됩니다.

?이제 IKEA는 공급업체의 역량이 무한하다고 생각하고 있으며, 우리도 같은 시각을 갖고 있습니다. ?첸 리민이 말했다.

완전 자체 운영

IKEA는 공급업체 수준에서 시작하여 점점 더 중국을 글로벌 공급망 시스템에 통합하고 있습니다.

IKEA는 글로벌 조달 모델로 전 세계에 16개의 조달 무역 지역을 설립했으며 그 중 3개는 중국 본토(중국 남부, 중국 중부, 중국 북부)에 있습니다. IKEA는 글로벌 조달 모델을 보유하고 있으며 전 세계에 16개의 조달 무역 지역을 설립했으며 그 중 3개는 중국 본토(중국 남부, 중국 중부, 중국 북부)에 있습니다. IKEA의 중국 구매량은 전체의 25%를 차지해 IKEA 구매 국가 중 1위를 차지하고 있습니다.

반면 IKEA는 최근 몇 년 동안 중국에서 완전한 공급망 시스템을 조용히 구축해 왔습니다.

예를 들어 상하이 펑셴(Fengxian)에는 아시아태평양 지역 최대 규모의 DC(유통센터)가 설립됐다. IKEA Fengxian 유통 센터 관리자인 Zhang Haohan은 이 DC가 전략적으로 매우 중요하다고 말했습니다. 특히 지역 DC로서 양산 심층수 항구의 대규모 처리량에 의존할 수 있습니다. 다른 쇼핑몰은 상하이와 중국에 있으며, 아시아 태평양 지역에는 47개의 쇼핑몰이 있습니다.

이와 함께 이케아의 핵심 경쟁력 중 하나로 꼽히는 디자인센터도 상하이에 확장했다. 상하이는 또한 스웨덴 이외의 유일한 제품 테스트 및 교육 센터(ITTC)를 설립했습니다.

이 또한 이케아 고유의 비즈니스 모델을 보장합니다. 완전히 자체 운영되고 자체 제품을 구매 및 판매하며 제품의 가격 차이에 의존하여 수익을 얻습니다. 국내 일부 홈퍼니싱 매장에서는 위탁+유통 방식을 채택하여 판매 구역을 다른 홈퍼니싱 제조업체에 전대하고 임대료를 징수한 후 제조업체 매출의 일정 비율을 추출하여 수익을 얻고, 제조업체는 발기인을 보내 매장에 판매합니다. . 이들은 근본적으로 다른 두 가지 비즈니스 모델입니다.

국내 홈퍼니싱 매장에서 흔히 사용되는 이런 투자유치 모델의 가장 큰 단점은 고객의 니즈에 대한 심층적인 조사와 종합적인 서비스가 어렵다는 점이다. IKEA의 경우 매장 자체 공급망 시스템을 기반으로 하기 때문에 매장 전체가 유기적인 전체를 형성합니다. 이 모델의 어려움은 전체 가치 사슬을 제어하는 ​​방법입니다.

3. 물류 네트워크를 합리적으로 계획하고 유통 효율성을 향상

우리나라는 인구 분포와 제품 생산 수준에 지역적 차이가 크고, 물류 기술도 상대적으로 낙후되어 있습니다. 일반적으로 물류비가 높은 편으로, 유럽, 미국, 일본 등의 국가와 비교하면 물류비가 매출의 약 10%를 차지하므로 이에 주목해야 합니다.

(1) 합리적인 물류 네트워크 계획

우리나라 제조업은 일반적으로 물류 네트워크 계획에 충분한 관심을 기울이지 않아 물류 자원 통합 및 공급망 수준이 낮습니다. 통합 및 높은 물류 비용. 제조업은 지역 인구 구조, 경제 수준, 소비 수준, 운송 및 기타 요소를 분석하고 물류 네트워크와 경로를 지속적으로 최적화하며 물류 효율성을 향상하고 물류 비용을 절감해야 합니다.

(2) 물류유통센터 관리 강화

물류유통센터는 물류 운송 표준화, 복합운송, 2차 포장, 제조 지연 등 물류 기술은 물류 합리화를 촉진하고 비용을 절감합니다. 물류센터 건설은 물류센터의 기능적 목표를 분석하고, 물류센터의 입지계획, 공간계획, 평면도, 물류설비 계획 등을 잘 수행하여 지속적으로 효율성을 향상시키고 물류비용을 절감하는 것이 필요합니다.

(3) 물류정보 및 적재관리

물류운영 및 운영 차원에서는 GPS, RFID, 인터넷 등 물류정보기술을 최대한 활용하는 것이 필요하다. 린(Lean) 물류관리를 달성하기 위한 것들입니다. 제품 운송 및 적하 역시 수로, 철도, 고속도로, 항공 등의 비용과 효율성의 차이를 최대한 활용하여 세련된 관리를 수행하고 물류비를 절감해야 합니다.

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