Tpm 오염원을 개선하는 방법은 무엇입니까?

오늘날 TPM 은 이미 많은 기업들 사이에서 유행하고 있습니다. 물론 좋은 일이지만, 어떻게 하면 더 나은 효과를 얻을 수 있을까요? TPM 의 수십 년간의 발전과 보급 과정에서 서로 다른 유파가 형성되었다는 것은 이해하기 어렵지 않다. 예를 들어 도요타를 대표하는 원래 일본 TPM 은 자기 보호를 강조한다. 이는 도요타가 JIT 정시제 생산과 헤링본 자동화를 목표로 하는 생산 시스템 개선을 행동 계획으로 TPM 을 바탕으로 결국 완전한 도요타 운영 모델을 형성하기 때문에 기존 TPM 은 자보를 핵심으로 하고 있기 때문이다. 한국 기업은 TPM 을 실시할 때 프로젝트 개선과 자주보존의 이중추진모델을 채택했고, 성공한 기업은 삼성 LG 등이었다.

중국에 있는 TPM 의 실시는 중국 직원의 행동 습관과 기업 특성을 겨냥해 SOON 체계를 핵심으로 하고,' 6S' 와' 6H' 활동을 바탕으로 OPS 와 OPL 프로젝트 활동을 보급하고, 중석화, 중경건봉화공, 여병헌 바퀴 등 기업에서 좋은 효과를 거두었다.

기업마다 기업 문화와 관리 수준이 다르기 때문에 기업은 자신의 실제 상황에 따라 TPM 컨설팅을 어떻게 실시할지 선택해야 한다. TPM 은 전원 참여하는 관리 활동이다. 핵심 내용은 생산시설의 독립적 보존이지만 팀워크, 각 부서의 선행 업무에 협조하는 서비스의식, 직원 사기, 리더십 다짐 등 여러 요인의 영향을 받는다. 따라서 기업은 구현 전에 인센티브 메커니즘 설정, 조직 구조 설정, 모델 라인 (기계) 우선, 리더 결정 등 분위기와 소프트 환경을 갖춘 플랫폼을 만들 수 있도록 충분한 준비를 해야 합니다. 병마가 아직 움직이지 않았으니, 군량과 마초가 먼저 간다. 충분한 준비만 하면, TPM 작업은 반드시 원하는 효과를 얻을 것이다!

2. 이상적인 마인드를 유지하고 기업의 운반 능력을 향상시킵니다.

TPM 은 많은 기업에서 어느 정도 성과를 거두었지만, 많은 기업들이 시행할 때 항상 많은 문제를 겪게 됩니다. 즉, 걸음을 멈추거나 반복하는 것입니다. 시간이 지남에 따라 직원들은 활동 수행에 싫증이 나고, 결국 이 관리 활동도 계속되지 않을 것이다! 다음 사항을 고려해야 한다고 생각합니다.

(1)TPM 은 생산 시설 위주의 관리 활동이지만 기업은 이익 실현과 지속 가능한 발전을 위해 존재하며 기업의 개선은 생산 프로세스, 공급망 및 비즈니스 모델에 초점을 맞추고 있으므로 TPM 의 독립 안전 활동은 동적 프로세스여야 합니다. 기업 운영은 물을 길어 올리는 것과 같고, 제품은 통에 담아서 꺼내는 것이다. 물통과 멜대는 우리 기업의 하드웨어 시설과 같고, 물을 나르는 사람은 기업경영자와 직원이다. 물수송을 목적지로 보내는 방법-시장은 물통-TPM 활동의 완전성을 보장하는 것 뿐만 아니라, 더 중요한 것은 물 수송 과정에서 안정성과 효율을 유지하고, 물을 계속 운반할 수 있는지의 여부이다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 따라서 나무통 이론은 역동적인 나무통 이론으로 이해되어야 하며, 단판 효과뿐만 아니라, 물을 끌어올리는 과정에서 기업의 감당력과 물을 끌어올리는 과정의 응변 처리 능력에도 관심을 기울여야 한다. 도요타 기업에서 TPM 은 TPS 의 기본 보증이며 중국에서는 기업의 지속 가능한 발전을 위해 이상적인 태도로 TPM 을 구현해야 합니다.

(2)TPM 활동은 현 상태를 유지하고 유지하여 기존 상황에서 이익 극대화를 보장하는 것이다. 생산 현장의 TPM 이 아무리 잘해도 목표가 달성되면 생산 과정에서 자재 부족, 주문 불안정, 생산 계획 부정확성 등 심각한 현상이 발생할 수 있으며, TPM 보급이 정체되어 운영자와 직원들이 TPM 활동에 대해 갈등을 빚게 된다. 필자는 기업이 자재, 주문, 존재를 통제하고, 활동을 전면적으로 개선하고, 원자재 재고를 줄이고, 원자재 창고 회전율을 높이고, 원료 창고의 불필요한 재고 0, 생산 프로세스 0 재고, 주문 0 생산을 실현해야 한다고 생각합니다. 기업 조달, 판매, 생산 부서, 전체 공급망까지 불필요한 낭비를 피하도록 합니다. 둘째, TPM 의 생산 보존을 달성한 후, 유형 제품에서 무형의 서비스에 이르기까지 기업의 모든 부서와 공급망에 대해 TPM 활동을 점진적으로 실시해야 합니다.

3. 속도가 느리면 교묘하고 늦으며, 속도가 이긴다

TPM 홍보의 최종 목표는 무고장, 무결함, 무사고를 실현하는 것이다. 그러나 치열한 시장 경쟁에서 현대 통신의 편리함 때문에 지식 전달은 매우 느리다. 경쟁자가 당신보다 한 걸음 앞서 있는 한, 상대방이 시장을 선점할 가능성이 높습니다. 큰 물고기가 작은 물고기를 먹을 뿐만 아니라 빠른 물고기도 느린 물고기를 먹을 수 있습니다. TPM 을 신속하게 홍보하는 방법은 다음 사항을 참조하십시오.

(1) 느리면 50% 의 확신이 시도됩니다. 기업들은 개발로 인해 문제가 발생하고 있다. 문제는 목표와 현상 (문제 = 목표-현황) 의 차이다. 이러한 문제들은 결국 우리의 소홀함으로 인해 기업의 장기적 문제 (예: 지상 오일 수집, 작업 환경 더러움 등) 가 될 것이다. ), 이러한 문제는 작업에 영향을 미치는 실제 원인 (예: 장비 기름 유출, 고장원 등) 을 가릴 수 있습니다. )! 관리학에서는' 우채찍 효과' 라는 이름이 있는데, 이는 초기에 약간의 투자만으로 문제를 해결할 수 있다는 뜻이지만, 후기가 해결되면 문제가 확대되어 더 많은 투자가 필요하다는 뜻이다. 기업은 TPM 을 구현하는 과정에서 반드시 끊임없이 개선해야 하며, 발전에 존재하는 각종 문제를 초급 단계에서 해결해야 하며, 거의 충분하다고 생각하지 마라. 운영 효율성과 품질에 영향을 미치는 문제는 가능한 한 빨리 개선되어야 하며, 기업은 실패를 허용하는 개선 환경을 구축하여 운영 팀이 지능을 극대화할 수 있도록 해야 합니다. 도요타의 개념에서, TnPM 체계의' P-D-C-AN-D-C-A' 이중순환 추진 패턴과 일치하는 빠른 행동, 그리고 규범이라는 정교한 정신이 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타) TPM 을 잘 홍보하려면 빨리 행동해야 한다. 상대가 너를 기다리지 않기 때문에 문제는 점점 더 쌓일 수밖에 없기 때문이다. 발전을 원하지 않는 한, 그 목표는 현 상태와 같다.

(2) 다양한 자원의 완전한 통합과 활용. 우리는 TPM 을 밀기 위해 TPM 을 밀지 않는다. 결국 전체 생산성 유지 관리 활동은 현장 작업의 효율성과 품질을 높이기 위한 것이며, 이러한 활동은 결국 더 큰 이익으로 전환될 것입니다. 현대 기업은 기업에서 사람의 중요성을 점점 더 인식하고 있다. 어떻게 하면 사람의 업무 난이도 (워크플로우, 작업량, 생산성 포함) 를 높이고 사람의 잠재력을 극대화할 수 있습니까? 기업은 직원의 근무 조건을 개선하고, 지식 자원 (TPM 자체, 성공적인 기업의 경험과 성과, 새로운 방법과 성과의 적용 ...) 및 소프트웨어 자원 (ERP 시스템, IEM 생산 개선 OEE) 을 포함한 다양한 자원을 통합하고 활용해야 합니다.

4. 진보는 끝이 없다. (IEM 시스템 분석) -OEE 전체 홍보 프로그램.

문제 = 목표-현황, 반대로 목표 = 현황+문제. 기업이 지속적으로 발전하려면 목표가 클수록 좋습니다. 발전 과정에서 그들도 끊임없이 자신의 목표를 조정하고 있기 때문에 문제는 갈수록 많아질 뿐이다. 개선은 사실 문제를 해결하는 것이다. 저자는 IEM 시스템의 전반적인 OEE 개선 방안을 분석하고 설명했다.

S 계획 작업교대: 계획 시작 시간 = 달력 시간-생산 계획 및 비장비 원인 (예: 외부 정전, 단수 등) 으로 인한 가동 중지 시간에 따라 장비 유휴 시간입니다. ), 생산 계획은 생산 주문에 따라 조정됩니다.

A 실제 시작 시간: 실제 시작 시간 = 계획된 시작 시간-일반적으로 이전 자재 부족으로 인한 장비 유휴 시간입니다.

B 실제 가동 시간: 실제 가동 시간 = 실제 시작 시간-(고장 시간+조정 시간), 실제 가동 시간은 고장, 모드 변경, 라인 변경, 작업 대기로 인해 감소합니다.

D 실제 가동 시간: 실제 유효 가동 시간 = 실제 가동 시간-속도 손실 시간. 장비는 일반적으로 장비 성능 저하, 부적절한 장비 설계 제조로 인한 즉각적인 정지 및 직원 기술 요인으로 인해 속도를 잃는다.

F 합격품 수량: 실제 생산 합격품 소요 시간 = 달력 시간-(장비 유휴 시간+장비 유휴 시간+고장 시간+조정 시간+손실 시간)-(불량품 생산 시간+수리 양품 생산 시간). 주: 불량품 생산 시간에는 수리 후의 불량품 생산 시간이 포함됩니다.

생산 과정에서 손실이 많고 기업이 승진할 공간과 잠재력이 엄청나다는 것을 알 수 있다. 엔터프라이즈 공간을 개선하기 위해 다음 사항을 고려할 수 있습니다.

1. 디바이스의 유휴 시간을 줄입니다. 생산 계획은 주문에 따라 다릅니다. 재고는 만악의 근원이다. 기업은 주문에 따라 생산 계획을 하달해야 한다. 더 많은 주문을 받으려면 어떻게 해야 합니까? 현대시장의 개인화 수요에 따르면 소량 배치, 다종, 단기기간 주문 수용 능력이 기업의 주문 수량을 결정하고 최종적으로 기업의 OEE 데이터에 반영된다. OEE 값이 높을수록 기업의 주문 능력이 강해집니다. 2. 장비의 유휴 시간을 줄입니다. 이는 재료 부족과 생산 불안정으로 인한 것입니다. 설비의 유휴 시간을 줄이는 좋은 방법은 도요타 모델을 참고할 수 있다. 표준 작업 (표준 핸드헬드, 표준 걷기, 표준 시간) 생산, 평평한 생산 (합리적인 배송 프로세스), 물 한 방울 생산 3. 고장 시간 단축, 장비 유지 관리의 핵심, 고장 시간 단축, 세 가지 측면에서 시작: 첫째, 자율적인 안전 강화, 직원들이 장비를 올바르게 조작하고 장비를 올바르게 유지 관리할 수 있도록 합니다. 두 번째는 유지 관리 팀의 전문 보증을 강화하고 장애 응답 시간과 문제 해결 시간을 높이는 것입니다. 셋째, 윤활과 검사 예방 메커니즘을 확립하여 미연에 방지하다.

4. 조정 시간 단축, 금형 관리, 조립품 사용, 금형 변경 시간 단축

5. 손실 시간 단축, 정기적인 장비 유지 관리를 통해 손실 시간 단축, 부분 개선, 표준 운영 프로세스 개발, 직원 기술 교육 및 TPM 교육 강화, 모든 사람이 표준 시간에 따라 제품을 생산할 수 있도록 합니다.

6. 불량품의 발생과 수리양품의 발생을 줄이고, 설비의 품질을 높이고, 비설비 원인으로 인한 설비 결함을 방지한다. 재수리가 있을 때, 재수리시간은 성능 가동률이 실제보다 낮을 수 있으므로, 생산 중 1 차 합격률과 재수리율로 통제평가를 진행해야 합니다! (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

화천모 자문망을 전재하다.