회사의 내부 조직 구조를 설정하는 방법

첫 번째 단계는 조직 구조를 결정하는 기본 모델을 선택하는 것입니다. 이 작업 단계에서는 회사 조직 구조의 기본 모델로서 회사의 실제 상황을 기반으로 전형적인 조직 모델을 선택하고 결정해야 합니다. 현대 기업의 실무에서는 선형 기능 및 매트릭스 구조를 선택하는 것이 더 일반적이며 점점 더 많은 기업이 기본 모델의 한계를 보완하기 위해 유연한 모델의 해당 기능을 추가하기로 선택합니다.

두 번째 단계는 각 하위 시스템의 대상 기능을 담당하는 워크로드를 분석하고 결정하는 것입니다. 이 작업 단계에서는 대상 기능 트리 시스템 분석 모델을 기반으로 기업 내 각 하위 시스템의 대상 기능에 대한 작업 부하를 분석하고 결정해야 합니다. 고려해야 할 두 가지 변수가 있습니다. 하나는 기업의 규모이고, 다른 하나는 기업의 산업 특성입니다.

세 번째 단계는 기능별 부서를 결정하는 것입니다. 이 작업 단계에서는 기업 내 각 하위 시스템의 작업량과 다양한 하위 시스템 간의 관계를 기반으로 기업의 기능 관리 부서를 결정해야 합니다.

즉, 연관되고 독립적인 관계와 적은 작업 부하를 갖는 하위 시스템의 대상 기능을 결합하고, 기능 관리 부서가 병합된 하위 시스템의 대상 기능을 담당하는 주요 단위 역할을 합니다. . 견제와 균형을 갖춘 하위 시스템의 목표 기능은 다양한 단위, 부서 또는 직무 역할에 할당됩니다.

네 번째 단계는 작업 부하의 균형을 맞추는 것입니다. 이 작업 단계에서는 다양한 단위와 부서의 계획된 작업량 간의 전반적인 균형이 필요합니다. 업무량이 너무 많은 단위 및 부서는 관리 기간이 너무 길어지는 반면, 업무량이 너무 적은 단위 및 부서는 관리 기간이 너무 짧은 경우가 많기 때문입니다.

따라서 단위와 부서 간 업무량 균형을 통해 관리 범위를 합리화하는 것이 필요하다. 여기서 한 가지 주목할 점은 견제와 균형이 있는 하위 시스템의 경우 동일한 단위에 대상 기능을 할당하는 것을 피해야 한다는 것입니다. 즉, 견제와 균형이 있는 하위 시스템의 대상 기능이 별도로 보장되도록 하는 것이 우선순위가 되어야 합니다. 맡은.

다섯 번째 단계는 하위 단계에 해당 단위, 부서 또는 직위를 설정하는 것입니다. 기업 산하 자회사, 독립 회사 및 지점의 규모가 여전히 상대적으로 크고 상위 기능 관리 부서가 해당 하위 시스템의 대상 기능에 대한 작업 조정 및 요약을 완전히 가정할 수 없는 경우 해당 하위 시스템을 설정해야 합니다. 이 수준의 기능 부서 또는 부서.

여섯 번째 단계는 조직도를 그리는 것이다. 이 작업 단계에서는 전체 기업의 단위, 부서 및 직위 간의 관계를 직관적으로 매핑할 뿐만 아니라 이들이 수행하는 하위 시스템의 대상 기능에 대한 해당 작업도 필요합니다.

7번째 단계는 기업 시스템 분석 문서의 초안을 작성하는 것입니다. 이 단계는 기업의 조직 구조에 대한 규범을 설정하는 것입니다. 엔터프라이즈 시스템 분석 문서는 기업 내 각 하위 시스템의 대상 기능, 어떤 단위, 부서 또는 직위가 이를 구체적으로 책임져야 하는지, 작업 내용을 구체적으로 설명하고 책임과 권한을 정의합니다.

8단계는 전사 시스템 분석 문서를 바탕으로 조직 설명을 작성하는 것입니다. 조직도를 바탕으로 각 단위, 부서 조직, 직급의 구체적인 직무 책임, 권한, 정보 전달 경로, 자원 순환 경로 등을 분석하고 정의하는 작업 단계입니다.

아홉 번째 단계는 단위, 부서, 직급별 업무기준을 마련하는 것이다. 각 단위, 부서, 직급의 직무 책임, 업무 목표, 업무 요구 사항을 명확하게 정의합니다.

열 번째 단계는 전사 시스템 분석 문서와 조직 지시사항, 단위, 부서, 직위 업무기준을 토대로 직무분석을 실시하고 직무기술서를 작성하는 것이다. 앞서 언급한 내용을 규정하는 것 외에도 해당 직위를 유지하기 위한 조건과 자격도 명확히 규정해야 합니다.

11단계는 위 문건에 대한 요약토론을 진행하고, 조직구조 조정 및 전환이 완료되면 공식적으로 공표하는 것이다.

추가 정보

기업의 조직 구조 관리와 조직 구조 조정 작업은 매우 중요합니다. '먹을 것이 없는 세 승려'라는 비유는 누구에게나 잘 알려져 있고, '제갈량보다 세 명의 스님이 낫다'는 비슷한 이야기도 사실 흔히 듣는다. 이는 조직 구조 관리의 효과이기도 하다.

회사가 뛰어난지 장수하는지를 판단하는 것은 리더가 얼마나 훌륭한지에 달려 있는 것이 아니다. 가장 중요한 것은 회사의 조직 구조가 평범한 직원들이 남다른 노력을 통해 위대한 일을 만들어낼 수 있는지 여부이다. :

반대로 우수한 직원은 평범한 성과만 낼 뿐이다. 그렇다면 이 두 가지 완전히 다른 조합 효과의 원인은 무엇입니까? 즉, "전체가 부분의 합보다 클 수 있으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다." 근본적인 이유는 조직 구조가 다르고 요소를 결합하는 방식이 다르기 때문에 요소 간 조정이나 시너지 효과가 다르기 때문입니다.

조직 구조가 잘 관리되면 전체적인 강점의 융합 및 증폭 효과를 형성할 수 있다. 그렇지 않으면 쉽게 '무질서한 상황'이나 심지어 세력이 서로 상쇄되는 '전투' 상황으로 이어질 수 있다. 이런 효과에 힘입어 사람들은 사람, 금융, 물질이라는 세 가지 주요 생산요소를 동등하게 주목하는 '제4의 요소'로 '조직'을 칭찬하는 경우가 많다.

미국의 철강왕 카네기가 “내 공장, 장비, 시장, 자금을 모두 빼앗아가되 회사 사람들이 있는 한 조직은 그렇게 할 것이다”라고 말한 것도 그런 의미에서다. 아직도 거기 있어요.” “그럼 4년 뒤에도 나는 여전히 철강왕이겠죠.” 이로부터 조직구조 관리와 조직업무의 중요성을 보는 것은 어렵지 않습니다.

최근에는 기업의 경쟁우위에 대한 관심이 조직의 내부구조와 조직행동에 집중되기 시작했습니다.

일부 연구 기관에서는 기업 경쟁력과 경쟁 우위의 핵심이 일반적으로 다른 회사에서 모방하거나 구매할 수 있는 특정 조직 자원이나 역량의 보유에 달려 있지 않다고 제안했습니다.

Burt Consulting의 연구에서는 또한 경쟁 우위는 시장 범위, 기술, 자원 및 절차 등 기업 운영의 다양한 측면을 조정하는 조직의 내부 운영 메커니즘에서 나온다고 지적했습니다. . 비즈니스는 구성 요소가 상호의존적이며 모든 요소가 시장에서 조정되어야 하는 시스템으로 볼 수 있습니다.

이러한 요소들과 조직의 전략적 목표 조정 능력 및 실행 정도 간의 복잡하고 모호한 보완 관계가 기업에 완전히 모방하기 어려운 특별한 기능을 제공하여 조직 경쟁력의 원천을 형성합니다. 이점.

바이두 백과사전-기업 조직 구조

바이두 백과사전-조직 구조