샌드박스 강의 경험: 리더가 장점을 승리로 바꾸는 방법

저는 Zhou Yu 선생님의 3일간 모래 테이블 수업에 참석했고, 강렬하고 흥미진진한 학습 외에도 3일 연속 1위를 차지한 경우가 거의 없었습니다. 이제 수업을 통해 얻은 점을 간단히 검토하고 첫날의 이점을 최종 승리로 바꾸는 방법에 대해 생각해 보겠습니다.

저는 주 선생님의 강의를 통해 세 가지 실천적 방법론을 이해했을 뿐만 아니라 관리자의 16가지 사고 방식도 명확히 했습니다.

그 중 주 선생님이 실천하는 방법론에는 세 가지 핵심이 있습니다. 하나는 듣기, 묻기, 생각하기, 말하기, 실행하기입니다. . 가장 작은 관리 단위는 라인입니다. 세 번째는 삼원적 사고를 사용하여 결정을 내리는 것입니다. 먼저 양쪽에서 세 가지 중 하나를 선택하고, 양쪽에서 나머지 세 가지를 탐색한 다음 반대 방향으로 질문하여 준비해야 합니다. 세 번째로.

경영자의 16가지 사고방식은 성취적 사고, 통합적 사고, 구성적 사고, 단순화적 사고, 우선적 사고, 노드적 사고, 위험적 사고, 권한 부여적 사고, 탄력적 사고, 회색조적 사고, 삼원적 사고, 중등적 사고, 경쟁과 협력의 사고, 경계의 사고, 돌파의 사고, 항상 사고. 앞으로 우리는 16가지 사고 모델을 바탕으로 세 가지 방법론을 실천하고 학습된 지식을 행동 패턴으로 굳건히 해야 합니다.

복습의 관점에서 볼 때 구체적인 실천 과정에는 주로 네 가지 경험 측면이 있습니다.

정보가 힘이다

누구도 시장의 법칙을 이해하지 못하는 상황에서 첫날의 두 가지 성공 포인트는 정보와 관련이 있다. 하나는 결정적인 결정을 내려 정부 도면을 구매하는 것이다. .그룹이 먼저 그림을 구입한 뒤 그림에 20만 달러를 들여 22만 5천 달러에 팔았습니다. 교사 수업에서 언급한 시간 절약, 정확성 보장, 정부 관계 구축이라는 세 가지 이점 외에도 설계 시간을 절약함으로써 제품 생산 및 시험 생산 준비에 더 많은 시간을 확보할 수 있다는 장점이 있습니다. 프로세스를 최적화하여 우리 팀은 오후 4분 남짓 만에 10개의 제품을 완성했습니다. 생산 능력의 일부가 낭비되었지만 다른 그룹에 비해 생산 능력과 프로세스에 대해 가장 잘 이해하고 주도권을 잡았습니다. 앞으로 이틀.

두 번째는 과거 생산 능력 파악, 공정 최적화 방법 등 정부와 빈번한 소통을 통해 정보를 최대한 빨리 파악하고, 이전 경험을 최대한 빨리 실제 역량으로 전환하는 것입니다.

올바른 전략 고수

첫째, 변화에 대한 빠른 대응 속에서 우리 팀은 가장 먼저 1차 시장의 힘을 깨닫고 생산에서 전략적 전환을 시작했습니다. - 투자 중심으로 . 둘째 날에는 우리 그룹이 주도적으로 큰 동맹을 맺었고, 이로 인해 다른 세 그룹이 대응하게 되었고 학교 동맹을 형성하여 우위를 점하게 되었습니다.

두 번째는 동맹을 맺을 때 동맹의 이익을 고려하여 상대적인 공정성과 상호 이익을 보장하는 것입니다. 소규모 동맹의 이해관계 집착에 비해, 주요 동맹의 동맹 조건은 스마트 돼지 게임의 원칙에 따라 설계되었으며, 이는 상대적으로 공정했고 심지어 우리 그룹이 고통을 겪게 하여 주요 동맹 형성의 기반을 마련했습니다. 셋째날에는 6개 회사 중

세 번째는 친구와 사업가가 모호할 때 즉시 두 번째 옵션을 선택하고 컨설팅 정보를 직접 구매하여 동맹을 바꾸는 것입니다. 문제가 발생하면 동맹을 지원하고, 공급 기준과 투자 목표를 통일하고, 실수를 피하십시오.

목표 지향성을 고수합니다

지난 3일 동안 우리 그룹의 목표는 1등이 되는 것이었습니다. 따라서 모든 전략은 이 목표를 중심으로 개발되었으며 동맹을 구축하는 목적도 있습니다. 이익을 균등하게 공유하는 것은 이전 이틀 간의 이점을 활용하여 1위를 보장하는 것입니다. 그러나 나중에 리그의 합의가 팀에 불리했기 때문에 다른 아이디어도 논의되었습니다. 예를 들어, 긍정적인 방법으로는 소규모 제휴를 주요 제휴로 통합하거나, 2차 시장에서 활동할 자회사를 설립하는 등이 있습니다. 반대의 방법으로는 처음이 아니라면 직접 판을 깨뜨려 독약을 만드는 것도 포함되며, 마지막 순간에 정부가 동맹을 중단시키길 바라면서 정부에 로비하는 것도 포함된다. 어떤 변화가 일어나더라도 그것은 모두 첫 번째 목표를 위한 것입니다.

사실 6사 연합이 사흘 만에 성공할 수 있었던 것도 조기 예측과 뒤늦은 대응이 겹친 결과였다. 초기 분석을 통해 덕성과 태산은 이 두 가문을 결속시킨 다음 나(나)를 큰 가문으로 끌어들이는 데에는 큰 야망이 없었을 것으로 예측됐다. 4대3으로 승리. 나중에 그는 상황에 적응했고, Guangsha가 총책임자를 바꾼 후 전략을 바꾸고 즉시 그를 영입할 기회를 잡았다는 것을 발견했습니다.

3가지 컨트롤 구현

3가지 컨트롤은 내부, 아군, 상대 컨트롤인데 사실 이 역시 과정에서 발견된 문제점이며 시기적절한 조정입니다. 첫째, 내부통제를 지속적으로 강화하는 것이다. 첫날에는 품질에 대한 강조가 부족하여 품질점검을 실시했지만 실시가 제대로 이루어지지 않아 폐품이 3개나 나왔다. 전술이 계속 바뀌고, 내부 부서 간 조율이 제대로 이뤄지지 않아 내부 정보 전달에 문제가 있었다.

두 번째는 동맹 관리와 통제를 동시에 수행하는 것입니다. 제휴 체결 이후 제품 디자인, 투자 전략, 수익 배분 등 다양한 전략을 주도함으로써 디자인, 생산, 품질, 물류 ​​등의 측면에서 제휴의 우위를 확보하고 지원합니다. 향후에 방해가 되지 않도록 다양한 측면의 그룹을 구성하여 개별 커뮤니케이션을 진행했습니다.

세 번째는 경쟁자를 통제하는 것이다. 정보유포를 조작하고 허위정보를 유포함으로써 상대방의 의사결정을 방해하고, 진실과 거짓 협력의 리듬을 끊임없이 변화시켜 상대방의 동맹을 해체시키며, 불리한 시점에 상대방이 결정을 내리도록 강요하여 결과의 ​​정확성을 떨어뜨린다. 의사결정.

한마디로 3일간의 경쟁은 장점을 승리로 바꾸는 과정이자, 장점을 최대한 발휘하고 단점을 보완하는 과정이기도 하며, 정신을 해방시켜 끊임없이 혁신하는 과정이기도 하다. . 이 과정은 태도를 고려하고, 아이디어를 테스트하고, 능력을 테스트하는 과정입니다. 장점을 승리의 추진력으로 바꾸려면 넓은 비전과 높은 위치를 가져야 하며, 올바른 방법론과 사고 모델을 고수해야만 큰 결과를 얻을 수 있고 큰 성과를 이룰 수 있습니다.