모든 실패는 결국 인간의 실패입니다.

지난 10년 동안 기본적으로 중국의 모든 인터넷 기업 중에서 가장 논란이 많은 기업과 가장 논란이 많은 기업가는 틀림없이 JD.com과 저일 것입니다. 2007년에 1등상을 받았기 때문입니다. , 천만 달러의 자금 조달이 시작되었고 연말까지 자체 물류를 구축하기로 결정했습니다. 이후 시장에서는 다양한 의구심이있었습니다. 수년에 걸쳐 시장에서 항상 뜨겁게 남아 있는 것은 우리의 다양한 행동에 대한 논의입니다.

소비자와의 갈등은 실패할 수밖에 없다

지난 10년 동안 우리는 외부 세계는 물론 투자에도 관심을 두지 않았습니다. 사람과 주주는 우리를 변화시킬 수 있습니다. 우리가 하는 일이 가치 있다고 생각하는 한 수익성은 문제가 되지 않습니다. 나는 이 세상에 파트너와 사용자를 위해 많은 가치를 창출하고 결과적으로 사업을 중단하고 실패하는 비즈니스 모델이 있다고 믿지 않습니다. 그렇다면 비즈니스 모델이 아니라 우리의 실행에 문제가 있거나 경영진에 문제가 있는 것입니다.

과거에는 많은 사람이 실패하면 정책의 변화, 시장의 변화, 소비자 수요의 변화, 기술의 발전 등이 실패를 가져온다고 했다. 두 가지 예를 들자면, IBM은 PC가 돈을 벌지 못한다는 사실을 발견했습니다. 실제로 시스템 소프트웨어와 서비스에서 나온 것은 당시 PC를 판매하는 것이 여전히 막대한 이익을 창출하고 있다는 것이었습니다. IBM은 이미 이를 발견했습니다. , 이를 통해 소프트웨어와 서비스로 전환하여 IBM이 또 다른 20년 동안 눈부신 성공을 거둘 수 있는 기반을 마련했습니다. 부정적인 예가 코닥이다. 코닥이 전통적인 카메라를 만들 때 코닥 사장은 “이 세상에서 내가 찾은 것은 우리 코닥보다 수익성이 좋은 단 한 가지, 바로 마약”이라고 말했다. 나는 이 말을 했을 때 매우 자랑스러웠다.

모든 기업이 성공을 거두면, 특히 정상에 오르면 내리막길이 있습니다. 그러므로 기업의 창업자와 경영자에게 가장 두려운 것은 전성기에 있을 때이다. 코닥은 디지털 카메라를 최초로 발명했지만, 거부감을 갖고 개발에 적극적이지 않았다. 그 결과 회사는 파산하게 됐다. 사실 코닥 팀에도 문제가 있었고, 그들의 전략적 선택은 소비자의 이익에 반하는 것이었다.

이는 제가 거듭 강조한 가치이기도 합니다. 기업의 이익과 소비자의 이익이 충돌하면 그 선택은 실패할 수밖에 없습니다.

어떤 국가나 사회적 환경에 있든 회사가 실패하는 것은 팀이 좋지 않기 때문일 뿐 다른 요인은 없다고 생각합니다. JD.com에서 우리가 가장 집중하고, 가장 많은 시간을 투자하고, 어떤 대가를 치르더라도 해야 할 일, 즉 팀에 많은 시간을 투자해야 한다는 것은 바로 이에 근거합니다.

전통적인 물류 모델을 깨다: 물품 흐름 감소

현금 흐름이라는 기본 개념이 있습니다. 수익이 나는 회사는 파산할 수 있고, 돈을 잃는 회사는 돈을 잃을 수 있습니다. 현금 흐름이 양호합니다. 아마도 사업을 중단하지 않을 것입니다. JD.com은 물류 시스템을 구축합니다. 프론트엔드에서는 고객에게 최고의 경험을 제공하는 것을 목표로 하고 있지만 백엔드에서는 전체 물류 비용을 절감하기 위해 많은 요구 사항이 있습니다.

자체 물류를 구축하면서 중국에 엄청난 기회가 있다는 것을 알게 되었는데, 그 이유는 첫째, 중국에는 UPS나 Fedex가 없었기 때문입니다. 기회. 둘째, 중국의 물류 비용은 매우 높습니다. 셋째, 중국의 특급 배송은 지난 몇 년 동안 매우 빠르게 발전했지만 실제로 서비스 품질은 상대적으로 낮습니다. 가맹점과 그룹 회사의 이익은 서로 상반됩니다. 그들의 이익은 일치하지 않습니다. 프랜차이즈 구매자는 택배 회사가 택배 비용을 지불하고 상품을받는 것이 돈이기 때문에 더 많은 주문을 받기를 원합니다. 이에 차이나익스프레스는 프랜차이즈 모델로 발전해 특급배송에 큰 서비스 리스크를 안고 있다.

이 세 가지 점을 바탕으로 JD.com의 물류 모델은 한 단계 더 발전했습니다. JD.com은 특급 배송 회사가 아니며, 저희는 특급 배송 회사임을 절대 인정하지 않습니다. 3개의 링크와 1개의 특급이든, SF Express이든, 그들이 추구하는 것은 상품을 빠르게 이동하는 방법이므로 네트워크가 매우 복잡하지만 JD.com의 물류 모델은 매우 간단합니다. 즉, 창고에서 소비자의 집까지; , 포인트 사이에는 한 푼도 중요하지 않습니다. 더욱이 창고와 유통을 통합하고 있으며, 상품이 소비자에게 점점 더 가까워지고 있으며, 상품이 이동하는 거리는 점점 더 빨라지고 있으며, 따라서 비용도 점점 낮아지고 있습니다. 이는 순방향 순환이며 규모가 클수록 물류가 더욱 분명해집니다.

Jingdong의 물류 설계의 핵심은 품목의 흐름을 줄이는 것입니다. 생산 전에도 Jingdong은 36개 도시에 86개의 창고가 있음을 알려드립니다. 우리 각 창고로 얼마나 많은 물품이 보내졌습니까? 공장에서 80개 이상의 창고로 이동했습니다. 두 번째 이동은 대리점이나 딜러가 없었고, 이동도 없었습니다. 한 창고에서 다른 창고로의 번거로운 절차. 운반 횟수가 적기 때문에 비용이 매우 저렴하고, 최종 소비자에게 직접 전달되기 때문에 운영 효율성도 매우 높습니다.

공개 재무 보고서에 따르면 지난해 당사의 재고 회전일은 32일로, 경쟁사에 비해 재고 회전일은 70~90일이었습니다.

관리의 어려움은 다릅니다. 70~90일 동안 관리했을 때 그들은 10,000개의 SKU만 관리했지만 우리는 200만 개 이상의 SKU를 관리했습니다. 이들의 평균 계좌 기간은 140일 이상이다. 즉, 돈을 받는 데 140일 이상이 걸리고, 1년에 2번만 자금을 인출할 수 있다는 뜻이다. 지난해 우리의 계좌기간은 39일에 불과했는데, 이는 현금 회전율이 연간 10회 이상에 달할 수 있고, 산업 전체의 효율성이 높아졌다는 것을 의미합니다.

전체 운영비 비율로 보면 10.3%인데, 생필품 등 저가 품목을 제외하면 15~20%에 달할 수도 있고, 기술적인 비용까지 더해진다면. 이것을 제쳐두고, 모든 전자제품에 대해 우리의 연간 종합 운영 비용 비율은 약 8%에 불과하다는 개념은 무엇입니까? 현재 중국 2대 가전제품의 사업비율은 16~17%인데 우리 회사는 8%에 불과하다. 즉 우리가 그들보다 50% 낮은 가격을 달성할 수 있다는 뜻이다. 이익이 낮은 가격으로 교환된다면 이 비즈니스 모델은 지속 불가능할 것입니다.

회사가 왜 손실을 입는 지 의문이 생길 수도 있다는 점을 말씀 드리고 싶습니다. 때로는 실패를 두려워하더라도 결국에는 인내 할 수 있다는 것을 알게 될 것입니다. 저렴한 가격은 비용 관리로 인해 현금 흐름은 더 높은 효율성과 제품, 가격 및 서비스를 포함한 프런트엔드 사용자 경험에서 비롯됩니다. 따라서 징동몰 물류에 있어서 우리가 추구하는 것은 물품의 흐름을 줄이는 것입니다. 이것이 징동몰 물류 디자인의 핵심 매력 포인트입니다.

중국 전자상거래 부서 99%가 문을 닫아야 합니다.

다음으로, 10개의 섹션으로 구성된 사탕수수 이론에 대해 이야기해 보겠습니다. Jingdong이 상대적으로 엄격하고 가장 가벼운 모델을 채택하기를 꺼리는 이유는 실제로 사탕수수의 10개 섹션을 기반으로 합니다. 이 이론은 소매업과 소비재 산업에만 적합합니다. 원래는 아주 작은 사탕수수였습니다. 경쟁자가 너무 많기 때문에 업계의 경쟁이 극도로 치열해서 사탕수수가 점점 짧아지고 있습니다. 업계의 인력이 계속해서 제거되면 업계는 더욱 합리적이 되고, 전자상거래 업계는 결국 합리적인 이익을 얻게 되며, 사탕수수는 정상적인 상태가 될 것입니다.

시장 경쟁의 법칙은 각 브랜드, 각 산업의 이익으로 이어지며, 장기적으로는 오늘이 길고, 내일이 짧습니다. 브랜드는 비교적 합리적인 수준입니다. 이것이 바로 시장 경쟁의 장점입니다. 경쟁이 있는 한 큰 수익을 낼 수는 없습니다. JD.com이 하나만 있다면 JD.com은 죽음이 멀지 않습니다.

중요한 것은 사탕수수의 길이가 상대적으로 고정되어 있으면 산업 분업이 10개 부분으로 구성된다는 것입니다. 더 많은 섹션에 도달할수록 언젠가 업계가 더욱 합리적이 될 때 업계의 최대 이익을 얻을 수 있는 능력과 자격을 더 많이 갖게 될 것입니다. 앞으로는 세계의 모든 소비재 산업에는 주로 대리점과 유통업체라는 두 개의 회사가 있을 것이라고 믿습니다. 미안하지만, 결국 당신은 언제 죽을지 모릅니다. , 그러나 죽음은 불가피합니다.

오늘날 모든 기업이 전자상거래를 하기 위해 전자상거래를 하고 있습니다. 사실 중국 전자상거래 부서의 99%는 쓸모가 없습니다. 모든 전통적인 기업은 전자상거래 부서를 가질 필요가 전혀 없습니다. 이제 모든 중국 가전제품 제조업체는 JD.com과 협력하여 자체 플래그십 스토어를 열고 승인하는 전자상거래 부서를 갖게 되었습니다. 체인점 같은 전통적인 부서들은 너무 힘들고 피곤해요. 갑자기 1987년생 청년이 오더니 연봉 200만 넘는 전자상거래 전문가라고 해서 PPT를 만들었어요. 상사에게 한 가지만 말하면 돈을 잃을 것이라고 상사는 두려워합니다. 전자 상거래를하지 않으면 나중에 죽을 것입니다. 문제 없습니다, 형님, 돈을 잃는 것이 맞습니다. Liu Qiangdong이 돈을 잃어서 모든 회사가 전자 상거래 부서를 설립하고 전자 상거래 상인이 하룻밤 사이에 인기를 얻었습니다.

모든 전통적인 기업과 전통 브랜드는 자신이 하는 일을 기억해야 합니다. 좋은 브랜드를 만들고, 때로는 생산, 제조, 연구 개발도 잘해야 합니다. 온라인 판매인지 오프라인 판매인지 따져볼 필요도 없이, 애플은 온라인 판매에 관심이 있나요, 아니면 오프라인 판매에 관심이 있나요? 아이폰만 잘 만들면 사람들은 아이폰을 살 것이다. 브랜드가 좋고 온라인과 오프라인이 동일하게 취급되고 가격이 동일한 수준으로 설정되는 한 JD.com과 연결되는 전자상거래 부서가 있어서는 안 됩니다.

업계 전체가 합리성을 바탕으로 한다면 이 10가지 사탕수수 부문이 전통적인 브랜드인지, 온라인 브랜드인지, 전자상거래인지, 전통적인 소매인지는 누구도 알 수 없을 것이라고 믿습니다. 이 패턴은 어디에서 왔습니까? 이는 시장경쟁의 결과이다.