기업 핵심경쟁력의 특징

기업의 핵심경쟁력의 특징

시장경제가 지속적으로 발전하면서 점차 산업선택보다 기업의 이질성을 육성하는 것이 더 중요하다는 사실을 깨닫게 되었고, 이에 따라 경쟁이 중요해졌다. 내생적 이점 이론이 탄생했다. 기업역량 이론은 내생적 우위 이론의 주요 구성요소로, 산업 경쟁 구조를 분석하고 경쟁 전략을 선택하는 데 새로운 관점을 제공합니다.

1. 산업 구조 분석 및 기업 핵심 경쟁력 이론

산업 내 개별 기업 간의 경쟁 상황 분석과 관련하여 Porter는 시장이 업계 내 경쟁 상황은 주로 업계 내 5가지 시장 세력의 역할에 따라 달라집니다. 이 5가지 시장 세력은 잠재적 진입자의 위협, 대체재의 위협, 구매자와 공급자의 협상력, 기존 경쟁자의 경쟁입니다. 업계 내의 경쟁 ​​구조를 분석함으로써 기업은 업계에서 확고한 입지를 구축하기 위해 공격적이거나 방어적인 조치를 취할 수 있습니다.

그러나 기업이 같은 업종에 속해 있고 같은 수준의 5대 경쟁세력에 직면하더라도 시장 성과는 여전히 상당히 다를 수 있습니다. 전통적인 기업전략이론의 정태적 분석방법과 산업특성의 무시는 기업의 경쟁우위와 지속가능성을 설명하는 데 큰 결점을 갖고 있다. Parahlad와 Hamel(1990)이 제시한 기업핵심경쟁력 전략은 이를 어느 정도 보완하고 있다.

기업 핵심 경쟁력 전략은 기업의 경쟁 상황을 분석하고, 제한된 자원을 기업의 핵심 경쟁력 구축에 집중하며, 기업이 달성할 수 있는 경쟁 우위가 없는 특정 기본 역량을 아웃소싱하거나 아웃소싱하는 것입니다. 기업 전략을 수립하고 기업의 지속적인 경쟁 우위를 확보합니다. 파라흘라드와 하멜은 핵심경쟁력의 본질은 일종의 능력이지만, 이는 일반적이거나 일반적인 능력이 아니라고 생각한다. 기업의 핵심경쟁력은 가치, 모방하기 어려움, 확장성이라는 세 가지 특성을 갖춰야 한다. 세 가지 특성을 지닌 기업역량은 기업의 핵심경쟁력이라 할 수 있습니다.

2. 기업의 핵심 경쟁력의 특징과 기능

Porter는 기업이 다음 채널을 통해 초과 이익이나 경쟁 우위를 얻을 수 있다고 믿습니다. 경쟁사에 비해 기업은 더 높은 효율성을 가지고 있습니다. , 이를 통해 가격 우위를 확보하고 회사의 제품은 고객에게 더 많은 가치를 제공할 수 있으므로 비용을 초과하는 가격을 누릴 수 있습니다. 기업의 핵심 경쟁력을 키우면 업계 내부의 경쟁을 효과적으로 방어할 수도 있습니다. 이는 기업의 핵심 경쟁력의 특성에 따라 결정됩니다.

(1) 핵심 경쟁력의 가치

핵심 경쟁력은 비용 절감, 제품 품질 향상, 서비스 효율성 향상 등 고객이 중요하게 여기는 가치 실현에 크게 기여할 수 있습니다. 비록 강력한 경쟁력이 있을 수 있지만 핵심역량의 가치는 기업이 한 측면에서 다른 경쟁업체보다 소비자의 요구를 더 잘 충족시킬 수 있기 때문에 동종 업계의 경쟁업체로부터 기업을 보호할 수 있습니다. 경쟁에서 유리합니다.

가치는 기업이 강력한 구매자 위협으로부터 자신을 방어하는 데에도 도움이 됩니다. 소비자에게 인기 있는 제품은 기업이 제공하는 제품과 서비스에 반영됩니다. 수익 창출, 고객과 기업 간의 협력을 통해 상호 가치를 제공할 수 있습니다. 고객사와의 원활한 협력은 공급업체의 강력한 위협에 대한 방어책이기도 합니다. 핵심 경쟁력을 갖춘 기업은 구매자와의 커뮤니케이션을 통해 판매자 제품의 가격 인상 압력을 효과적으로 완화할 수 있습니다. 다운스트림 구매자. 동일한 가치를 창출하기 위해 경쟁업체가 요구하는 고객 충성도와 노력은 잠재적 경쟁업체의 진입 장벽이 됩니다. 또한 핵심 경쟁력의 가치는 고객에게 인지된 가치를 제공할 수 있으며, 이는 대체 불가능한 경우가 많으며 기업이 운영됨에 따라 지속적으로 강화되어 대체재의 위협을 방어하게 됩니다.

(2) 핵심경쟁력의 비모방성

핵심경쟁력이 지속가능한 경쟁우위의 원천이 될 수 있는 이유는 기업이 치열한 산업경쟁에서 오랫동안 살아남을 수 있게 해준다. 근본적인 이유는 그것이 흉내낼 수 없다는 것입니다. 동종업계의 경쟁에서 핵심경쟁력의 비모방성은 기업의 경쟁우위를 모방하거나 추월하기 어렵게 하며, 기업이 제공하는 제품과 서비스는 항상 차별화되어 기업이 항상 유리한 위치에 있을 수 있도록 해준다. 같은 업종의 경쟁에서요. 이러한 비모방성은 또한 구매자의 선택 공간을 제한합니다. 구매자는 업계에서 동질적이거나 유사한 제품 및 서비스를 얻을 수 없으므로 회사 제품 가격에 민감하게 반응하여 고객의 협상력을 약화시키고 주도성을 보장합니다. 기업.

제품과 서비스의 차별화를 형성함으로써 기업의 비즈니스 프로세스가 동종 업계의 다른 기업과 다르기 때문에 공급업체가 해당 분야에서 자신의 위치를 ​​파악하기 어려울 것입니다. 이는 기업의 교섭력을 어느 정도 감소시키는 동시에 최종 제품의 차이로 인해 회사에 더 높은 이익을 가져다 주고 공급업체의 압력을 어느 정도 완화할 수도 있습니다. .

모방 가능성의 기초를 형성하는 일련의 유형 및 무형의 모방 장벽은 한편으로는 강력한 진입 장벽을 구축함으로써 잠재적인 경쟁업체를 효과적으로 차단할 수 있으며, 다른 한편으로는 기업이 대체재의 위협에 직면할 때 다른 경쟁자보다 유리한 위치에 있을 것입니다.

(3) 핵심 경쟁력의 유연성

특정 측면에서 기업의 핵심 경쟁력이 일단 형성되면, 이는 회사가 단지 하나가 아닌 다양한 제품이나 서비스 영역으로 발전하는 것을 지원할 수 있습니다. 특정 제품이나 서비스에 적용됩니다. 핵심 경쟁력의 확장성은 실제로 기업이 동종 산업에서 경쟁할 수 있는 길을 열어줍니다. 경쟁 환경이 악화되면 기업은 관련 산업의 발전을 모색할 수 있습니다.

확장성은 기업이 관련 산업에 진출할 수 있는 가능성을 제공하고, 여건이 조성되면 기업은 생산, 공급, 제어에 대한 통제를 바탕으로 수직적 통합을 이룰 수 있기 때문에 공급업체와 구매자의 위협을 효과적으로 방어할 수 있습니다. 마케팅. 경쟁 우위의 이전 가능성을 통해 기업은 잠재적인 진입자와 대체자의 위협에 직면할 때 보다 유연한 선택을 할 수 있습니다.

요컨대 기업의 핵심 경쟁력 육성을 강화하기 위한 자원 집중은 기업의 또 다른 강력한 경쟁 전략으로 구현될 수 있다. 핵심경쟁력 육성 전략은 가치, 비모방성, 확장성이라는 세 가지 특성을 실현함으로써 업계의 5대 경쟁력 위협을 효과적으로 방어하고 기업의 지속가능한 경쟁우위를 확립할 수 있습니다.

3. 기업의 핵심 경쟁력 전략 실행을 위한 조건

기업의 핵심 경쟁력 전략을 성공적으로 실행하려면 조직 배치, 통제 절차 및 혁신 측면에서 상응하는 자원과 기술이 필요합니다. 시스템을 변화시키기 위해서는 일반적으로 세 가지 측면이 있습니다.

(1) 소비자 요구를 정확하게 파악하십시오.

기업은 이것에서만 고객의 요구와 가치를 이해해야 합니다. 고객의 요구를 완벽하게 충족할 수 있는 방법입니다. 기업의 자원과 역량이 경쟁사보다 고객 요구를 더 잘 충족할 수 있을 때만 기업의 자원과 역량이 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. 기업의 핵심 경쟁력을 키우려면 기존 산업 구조와 산업 규칙의 경쟁에 주의를 기울이고 고객의 현재 요구 사항을 충족하는 것 외에도 기업은 고객의 잠재적 요구 사항에 더 많은 관심을 기울여야 합니다. 미래 경쟁력을 예측하고, 수요를 선도하고 창출하며, 고객이 이를 인지할 수 있도록 노력함으로써 고객을 위한 최고의 가치를 혁신할 수 있습니다.

(2) 핵심 기술 및 기술 보유

일반적으로 기업은 전체 핵심 경쟁력에서 지배적이고 지배적인 요소인 하나 이상의 핵심 기술 및 기술을 보유하고 있습니다. 허브는 경쟁사에 비해 회사의 고유한 절대 우위입니다. 핵심 기술은 다른 경쟁업체보다 강력한 자본 축적 능력 및 통제 능력을 포함하여 자원 차원에 있을 수 있으며, 회사를 다른 경쟁업체와 차별화하고 회사를 유지할 수 있게 하는 긍정적인 조직 및 조직 기술을 포함하여 능력 차원에도 있을 수 있습니다. 경쟁 우위 등. 단일 스킬을 습득하는 방법에는 스스로 개발하는 것뿐만 아니라, 외부에서 도입하여 소화, 흡수를 통해 내부 스킬로 전환시키는 방법도 있습니다.

(3) 역량과 자원의 통합

어떤 단일 요소도 기업의 핵심 경쟁력이 될 수 없습니다. 핵심 경쟁력 구축에서는 하나 또는 여러 개의 핵심 링크가 형성되어야 합니다. 핵심경쟁력은 다양한 요소를 유기적으로 선도하고 지속적으로 통합할 수 있는 메커니즘입니다. 산업의 기술 콘텐츠가 점점 더 높아짐에 따라 가치 사슬의 결합은 점점 더 복잡해집니다. 지속적인 내부 조직 변화를 통해서만 자원 배분을 조정하고 핵심 경쟁력의 내용을 명확히 하며 관련 필요한 기술과 지식을 축적할 수 있습니다. 핵심경쟁력 전략을 실행하는데 필요한 기술, 시장, 조직 등과 호환되는 Enterprise 인프라를 최종적으로 구성합니다.

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