기업 전략 관리를 잘하려면 어떻게 해야 합니까?

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최근에 저는 회사 경영에 대해 다시 생각하기 시작했습니다.

지난해 목표, 경로, 자원의 삼단논법을 다룬 아주 좋은 책 '꼭 읽어야 할 전략경영 12편'을 읽었다. 이런 사고방식에 따라 나는 이렇게 생각합니다. 목표는 어디에서 오는가? 길을 찾는 방법? 자원을 투자하는 방법은 무엇입니까?

간단히 말하면 한 문장으로 왜 할 수 있나요?

이런 의심은 회사의 가치를 크게 하락시켰습니다. 물론 치타는 40억 달러 이상으로 성장했고, 최고액은 50억 달러 이상이다. 모바일 매출은 PC 매출을 앞지르고, 그 중 70%가 해외에서 나온다. PC를 주 사업으로 하는 중국 기업 중 치타는 가장 빠르게 변화하는 기업 중 하나다.

반대로 생각해보면 나는 왜 그 때 이 길을 선택했을까? 이 도로는 어떻게 매핑되어 있나요?

현상은 법칙이다. 어떤 현상이 일어나면 반드시 일정한 패턴이 있게 마련이다. CEO는 패턴을 보려면 현상을 꿰뚫어보아야 합니다. 이 사람이 단지 운이 좋고, 돈도 많고, 마케팅도 잘하는 사람이라고 생각하지 마세요.

단순히 문제를 이렇게 보면 기업가가 되기보다는 평론가가 되기 쉽습니다. 다른 사람들이 강하다면 그것은 특정한 패턴을 나타내야 합니다. 때때로 우리는 그것이 행운이라고 결론을 내립니다. 본질은 규칙을 추상화할 수 없기 때문에 행운이라고 말해야 하는 것입니다.

회사는 처음부터 자신이 어떤 회사가 되고 싶은지, 어떻게 해야 하는지를 알아야 한다. 기업가의 경우 처음에는 반드시 알 수는 없지만 패턴을 추출하여 이러한 전략적 사고를 지속적으로 강화할 수 있습니다.

이를 CEO의 전략적 성취라 부르자.

문제는 전략이란 무엇인가이다.

이틀 전 전문가들에게 치타의 진단을 의뢰했고, 최종 결론은 아직은 스타트업 기업이라는 것이었습니다. 그때 저는 회사의 품질 = 전략 * 실행이라는 공식을 작성했습니다.

네, 이 말은 산업 시대에 더욱 중요합니다. 수만 명 규모의 대기업에서는 일단 조직이 연결되지 않으면 전략을 실행할 수 없습니다. 그러나 전략방향과 실행능력을 동일 차원에 두는 것도 문제가 있다.

하지만 전략과 실행이 똑같이 중요할까요?

답은 다릅니다. 그것이 똑같이 중요하다고 생각하면 기업가는 실행에 기꺼이 시간을 할애할 것입니다. 대다수의 기업가는 매우 강력한 실행 능력을 가지고 있기 때문에 실행에 점점 더 많은 시간을 할애합니다. 그러나 곧 그들은 방향 선택에 혼란을 겪기 시작했습니다. 가장 무서운 점은 그가 잘못된 방향으로 너무 많은 에너지를 쏟았을 수도 있다는 점이다.

스컬리 전 애플 CEO는 (줌인)추상화와 (줌아웃)포커스라는 단어를 언급했는데, 전자는 산업 전체의 방향을 전략적 관점에서 바라보는 것을 말하는 것이고, 후자는 만드는 것을 말한다. 모든 세부 사항이 최고입니다. 큰 그림을 볼 수 있으면서도 몰입할 수 있습니다. 이 둘을 완벽하게 통합할 수 있는 사람은 세상에 거의 없습니다.

창업의 문제는 열린 환경 속에서 방향을 찾는 것입니다. 이 점에서 미국 기업은 훨씬 더 강합니다. 미국의 교육 환경은 개방적인 사고를 장려하기 때문에 어릴 때부터 폐쇄형 질문을 해왔습니다. 질문에 올바르게 대답했다면 선택하세요.

개방성과 폐쇄성은 사람들의 사고를 훈련하는 데 있어서 동일한 용어가 아닙니다. 전자는 방향보다 강하고, 후자는 실행보다 강하다. 오늘날의 일반적인 환경에서는 이미 실행이 매우 중요하다는 전제하에 방향이 가장 누락된 고리가 되었습니다.

실행이 중요하지 않다는 말은 아니다. 실행은 기본일 뿐입니다. 실행이 매우 중요하다는 전제하에, 올바른 방향을 찾는 것이 더 중요합니다.

미국 기업은 정말 실행으로 승리하는가?

반드시 그런 것은 아닙니다. 중국 기업의 관점에서 볼 때, 많은 미국 기업의 실행 능력은 매우 열악합니다. 예를 들어, 인텔은 메모리 칩을 발명했는데, 일본 기업들이 이 분야에 진출했을 때, 할 수 없다는 것을 깨닫고 포기하고 새로운 CPU 방향으로 나아가면서 그들은 최고의 기업 중 하나가 되었습니다. 세상에.

미국 기업의 가장 좋은 점은 좋은 비전을 세웠다는 점이다. 이 비전 아래 0에서 1까지 기초를 다지고, 실행력이 부족한 부분을 더 나은 방향으로 보완한다는 점이다. 물론 같은 방향으로 전략이 같다면 제조업, 가전, 자동차 등 실행을 통해서만 승리할 수 있다.

전략 수립은 실행보다 훨씬 더 중요합니다. 우리는 다음과 같은 이해가 필요합니다. 전체 방향과 비즈니스 모델에 대해 생각하는 것이 실행의 중요성보다 훨씬 더 중요합니다. 제가 초기에 사업을 시작했을 때 저는 이 점에 대해 너무 적게 생각했습니다.

예를 들어 컨퍼런스를 열고, PPT를 만들고, 새로운 회사의 장소를 찾는 것은 매우 쉽습니다. 하루하루가 매우 바쁘게 느껴지고, 시간은 순식간에 지나갑니다. 회사를 위해 잠도 못 자고 열심히 일했고, 생사를 넘나들며 감동까지 받을 정도로 자부심이 넘쳤지만, 전략적 사고에 있어서는 부족했습니다.

전략은 사실 너무 모호하고 명확하게 생각하기 어렵기 때문에 당연히 마음 속에 모래판 추론이 적습니다. 너무 적으면 회사 전체가 쉽게 실행되고 회사도 명확하지 않은 방향으로 이동하게 됩니다. 당신이 하고 있다고 생각했던 일이 다른 일로 밝혀졌습니다.

얼마 전 『삼체문제』를 다 읽었는데 그 느낌이 더 강했어요. 『삼체 문제』는 제가 고차원적인 세계관과 과학적 전망을 확립하는 데 거의 도움이 되었습니다. 왜냐하면 세상이 선형적으로 발전하는 것이 아니라, 한 프레임씩, 한 프레임씩 끊임없이 위로 점프하며 발전한다는 것을 갑자기 깨닫기 때문입니다.

불이 발명되었을 때 세계는 한 단계 뛰어올랐고, 원자력이 발명되었을 때 세계는 한 단계 뛰어올랐습니다.

고위도에 사는 트리솔라인들의 눈에는 불을 만들기 위해 나무를 뚫는 것과 항공우주 엔진 사이에는 본질적인 차이가 없습니다. 둘은 모두 같은 차원에 있습니다. 그들이 인간에게 말하는 것과 같습니다. 당신은 모두 벌레입니다.

그래서 올해 저는 깊은 깨달음을 얻었습니다. 어떤 것에 대해 명확하게 생각하고 더 높은 위도에서 문제를 보는 데 시간이 걸린다는 것입니다. 차원을 늘리는 생각과 차원을 낮추는 공격으로 요약했습니다. 남들보다 더 높은 차원에서 방향을 명확하게 생각하고, 남들보다 더 치열하게 실행한다.

저는 샤오미가 싸움을 시작했을 때 반드시 승리해야 하는 전쟁이었다고 늘 믿어왔습니다. 레이 씨는 시장 용량, 플레이 스타일, 진입점에 대해 명확하게 생각했습니다. 샤오미가 처음 출시됐을 때는 얼마나 클지 의문이었다. 샤오미 휴대폰이 나오자 휴대폰 제조사들은 웃었다. 그들은 레이 씨가 휴대폰을 만든 적도 없고 경험도 없다고 생각합니다. 그러나 사실 레이 씨는 이미 더 높은 차원에서 생각해 보았습니다. 그가 쳤을 때 그것은 거의 겸손한 타격이었습니다.

원래 질문으로 돌아가서: 전략이란 정확히 무엇입니까?

전략 = (방향 * 10) * 실행이라고 생각합니다. 기업의 방향이나 선택은 10배를 더 곱해야 하고, 마지막으로 강력한 실행력을 통해 충분한 시간 안에 명확하게 생각된 전략이 될 것입니다.

특별히 강조해야 할 점은 실행도 전략의 일부라는 것입니다. 좋은 전략은 좋은 실행에 달려 있지 않습니다.

사업을 시작할 때 실행력만 의지하면 성공할 수 있다는 착각이 들 때가 많다. 몇몇 친구들이 열심히 일하고 있고 모두가 경험이 풍부하고 최고인 사람은 분명 괜찮을 것입니다. 이 진술은 실제로 잘못되었습니다. 당신은 확실히 가장 좋은 사람도 아니고 가장 경험이 풍부한 사람도 아닙니다. 대기업이 같은 분야에서 당신과 경쟁한다면, 그 회사는 당신보다 더 나은 사람을 채용할 수 있는 더 강력한 자원을 가지고 있습니다.

저희는 당시 보안 분야에서 사업을 시작했고, 업계 전반에 걸쳐 충분한 경험을 갖고 있었습니다. 당시 360은 붐을 일으키며 출시 이후 급속도로 성장했고, 업계 최고의 인재들이 손에 넣을 수 있었다. 버전을 보내면 1~2분 내에 새 버전이 생성됩니다. 우리는 또한 최고의 디자이너를 찾고, 가장 많은 홍보 자원을 사용한 다음, 그들이 가장 먼저 그것을 했다는 것을 모든 사용자에게 방송했습니다. 온 나라를 깨웠는데, 당신은 언덕 위에서 한 번 비명을 질렀을 뿐입니다. 이렇게 혼란스러운 상황에 직면하면 기본적으로 할 수 있는 일은 아무것도 없습니다. 실행은 좋지만 취약해집니다.

그렇다면 실행이란 정확히 무엇인지 명확하게 생각해 보아야 할까요?

때때로 우리는 거인들이 관심을 두지 않는다고 부끄러워하지 않고, 우리는 그렇게 생각하지 않기 때문에 하지 않는다. 남들이 생각하지 못하는 기초 위에서 회사의 사업을 운영한다면 너무 어려울 것입니다. 누군가가 그것을 생각하는 경우를 대비하여. 그가 그것을 생각하지 않을 수도 있다는 것을 어떻게 증명합니까?

당시 우리는 마약 폭군이었고 회사의 거의 모든 힘을 모았지만 따라잡지 못했습니다. 실행력은 비교할 수 없으므로 계속 혁신할 수 밖에 없습니다. 당신이 하나 만들면 그 사람은 그걸 베껴도 그 사람은 여전히 ​​당신보다 낫습니다. 나중에 저는 그것을 깨달았습니다. PC에서는 특히 상대방의 시야에 있는 어떤 보안 혁신도 이길 수 없습니다. 대신에 당신은 변장한 다른 사람의 제품 관리자가 됩니다.

핵심 분야에서 기업의 전략적 동원 능력은 상상을 훨씬 뛰어넘는다. 우리는 늘 대기업 앞에 우뚝 선 기분이었다. 대기업이 정말 멍청하다고 생각하시나요? 아니면 실제 실행으로 당신을 때리지 않습니까, 아니면 그것은 단지 한계적인 부업입니까?

이것들을 잘 생각해 보세요. 전략적 사고는 단지 공허한 사고일 수는 없습니다. 이는 실행력, 팀 능력, 포지션, 정확한 플레이 스타일 등의 조합입니다. 명확하게 생각한 후에는 전투를 시작할 수 있고 승리를 확신할 수 있습니다.

저는 명장이란 일반 군대를 이끌고 전투에서 승리할 수 있는 사람이라고 늘 믿어왔습니다. 좋은 전략은 전쟁이 시작되기 전에 7점의 승리 확률을 갖는 것입니다.

기업가들은 대개 큰 미래에 대해 이야기하는 것을 좋아합니다. 이 큰 미래는 종종 실행과 이혼합니다. 단지 멋진 파트너를 많이 찾는 것만으로는 Xiaomi가 성공할 것이라고 생각하지 마십시오. 샤오미는 어떤 일을 하기 전에 전략을 충분히 고려합니다. "참여의 의미"에서 언급했듯이 샤오미 포스터는 수없이 수정되어야 합니다. 이 포스터는 수천만 명의 사용자에게 공개될 것이기 때문에 이 포스터는 전략의 일부입니다. 포스터가 제대로 만들어지지 않으면 모든 것이 막히게 됩니다.

그렇다면 이 포스터를 더욱 몰입감 있게 만들 수 있는 능력이 있으신가요? 능력이 없으면 할 수 없고, 좋은 전략도 아닙니다. 좋은 전략은 지속될 수 있는 전략이다.

실행을 전략의 일부로 보고, 핵심 실행 포인트를 전략 항목으로 고려하는 것도 CEO 경영의 핵심이다.

그렇다면 어떻게 좋은 전략을 세우나요?

전략 3부작: 예측 파괴점-올인을 정리해봤습니다. 예측은 방향을 생각하는 것이고, 한계점을 찾는 것은 핵심을 찾는 것이고, 올인은 모든 자원을 투자하는 것을 의미한다. 모든 링크는 세부적으로 개발되어야 합니다.

전략의 첫 번째 단계인 예측에 대해 이야기해 보겠습니다.

예측은 큰 출구를 찾고 행복한 돼지가 되는 것입니다. 이것을 명확하게 판단할 수 있다면 99% 성공할 것입니다. 이러한 진리를 굳게 믿는 것은 어렵습니다.

레이 씨는 샤오미를 매우 성공적으로 운영하고 있습니다. 가장 중요한 점 중 하나는 그가 항상 40세 이전에는 인간이 자연을 정복할 수 있다고 믿었고, 40세 이후에는 항상 자신이 가장 강하다고 느꼈다는 점이다. 가장 중요한 것입니다.

예측이 더욱 중요해졌습니다. 이는 우리가 과거에 받아온 교육과 방법론 전체를 전복하는 것을 의미합니다. 이는 노력이 반드시 성공으로 이어지는 것은 아니라는 점을 보여줍니다.

예전에는 열심히 일하면 배움의 산이 될 것이라고 믿고 열심히 일했는데, 미국에 가보니 미국인들이 너무 여유롭게 일하고 세상의 많은 발명품이 그들에 의해 만들어졌다는 것을 알게 되었습니다. .

사실 본질적으로 우리 사고체계가 이를 예측하지 못했기 때문이다.

레이 씨를 처음 만났을 때 그는 나에게 3~5년 동안 어떻게 추론을 하느냐고 물었다. 당시에는 몰랐습니다. 나중에는 어떻게 하면 3~5년 안에 업계의 패턴을 확립할 수 있을지 고민했고, 그 아이디어를 활용해 오늘 무엇을 해야 할지 고민하게 됐다. 나는 아직 이것에 대해 충분히 생각하지 않습니다.

알리바바가 상장했을 때 많은 감동을 받았습니다. 내 생각에 알리바바 상장에서 가장 성공한 사람은 마잭이 아니라 하루아침에 일본 최고 부자가 된 손 마사요시였다. 이 모든 것은 당시 그는 전자 상거래에 미래가 있고 Jack Ma는 매우 훌륭하고 중국은 매우 강력하다고 예측했습니다. 세 가지 점이 모여 올바른 결정을 내립니다.

야후의 알리바바 투자도 마찬가지다. 그 해에 10억 달러가 투자되었고 모두가 그것이 미친 결정이라고 생각했습니다. Jerry Yang은 너무 멍청하고 Jack Ma는 너무 속일 수 있다고 합니다. 거의 모든 사람들이 그렇게 생각합니다. 하지만 제리 양은 그런 결정을 내렸습니다.

물론 예측이 항상 성공하는 것은 아닙니다. 우리는 여전히 우리의 예측이 얼마나 중요한지 생각하는 데 더 많은 시간을 할애해야 합니다. 핵심은 끊임없는 변화다.

구체적으로 예측하는 방법에는 세 가지 포인트가 있다고 생각합니다.

첫 번째 포인트는 미래를 내다보고 현재를 바라보는 것입니다

올바른 길은 어떻게 가더라도 옳은 길입니다. 그러나 잘못된 길을 걷고 있다면 최선을 다해도 갈 수 없습니다.

많은 경우, 우리는 더 높은 곳에서 현재를 되돌아보고 일반적인 방향에 대한 예측의 명확성을 활용하여 실행에 대한 의존도를 크게 완화해야 합니다.

두 번째 포인트는 계속 위를 바라보고, 빈 잔에서 배우고, 현상은 법칙이라고 믿는 것입니다.

남들이 강할 때 이건 아무것도 아니라고 생각하지 마세요. 그건 아무것도 아니다. 디디가 왜 이렇게 빠르게 성장하고 있는지, O2O가 무엇을 의미하는지, 왜 인기가 있는지, 어떤 기회를 찾을 수 있는지 생각해 볼 필요가 있습니다.

치타로 활동하면서 우리는 굉장히 어려운 상황 속에서도 '국제화'의 지점을 찾았다. 구글 도구 순위에는 미국 기업이 만든 도구 애플리케이션이 없고, 도구 애플리케이션 다운로드도 소셜 카테고리의 절반 수준인 것으로 나타났기 때문이다. 상위권에 있는 두 도구 응용 프로그램은 실제로 중국 출신의 프로그래머입니다.

현상은 법칙이다. 2,000명이 있는데 그 중 한 명만 있으면 내가 1등이 될 수 있지 않을까? 다음으로 우리는 이번 기회에 전면적인 투자를 시작했습니다.

세 번째 요점은 스카우트 모델, 끊임없는 시행착오, 기회를 위한 자원 거래

초기 창업가에게 유일한 핵심 자원은 시간 자원, 즉 끊임없는 시행착오를 의미합니다. Pocket Shopping의 Wang Ke는 소규모 매장을 시작하고 일주일 만에 이를 시작했으며 계속 테스트하고 빠르게 운영했습니다.

스몰스텝의 핵심은 무엇인가요? 계속해서 몬스터를 처치하고 경험치를 얻으세요. 창업은 끊임없이 괴물과 싸우는 과정이다. 1년만 기다려서 출시하면 사람들이 일찍 깨어날 것 같아요. 회사가 특정 규모에 도달하면 일부 스카우트가 파견되어 방향성 있는 그룹 시도를 수행하게 됩니다. Clean Master 제품은 4명으로 구성된 소규모 팀에 의해 발견되었습니다.

예측은 무리하지 않습니다. 아직 따라야 할 몇 가지 규칙이 있습니다. 예측이 이루어진 후에는 어떤 관점으로 판단하고, 수정하고, 개선해야 하는지. 저는

세 가지 예측 규칙을 요약했습니다.

첫 번째 규칙: 새로운 시장을 창출하고 과거 시장에 연연하지 마세요

시작하라는 요청을 받은 경우 이제 다시 한 번 가보자. 2년 전 PC 사업을 그만두고 바로 모바일로 진출했다. 2년 뒤에는 치타의 기동성이 더욱 강해질 것이라고 믿습니다.

이러한 예는 많습니다. 트렌드마이크로를 방문하기 위해 대만에 갔는데, 거기에는 기업 시장에 제품을 내보내고 있는 제품 개발자들이 많이 있습니다. 소비자 시장은 어찌할 바를 몰랐고, 기업 시장은 최고의 수입원이었기 때문에 이를 강화하기 위해 계속해서 엘리트들을 보내왔다.

수익 측면에서 연간 재무 보고서 성장률은 10~20%로 모든 측면에서 양호해 보입니다. 하지만 일반적인 관점에서 볼 때, 과거에는 시장이 너무 많은 투자를 하여 결국 전통적인 기업으로 전락하는 추세입니다.

계속해서 과거 시장에 진입해 과거 시장의 거대 기업들과 맞서 싸우다 보면 원래 시장에 더 많은 시간과 에너지를 투자하게 될 것이다. 이 싸움은 짧게는 2~3년, 길게는 4~5년이 걸릴 수 있습니다. 전진도 후퇴도 하지 않고 수렁에 빠져 극도로 고통스럽습니다.

그래서 그해 360이 PC 검색을 발표했을 때 우리는 매우 기뻤습니다. 360이 검색에 뛰어들기 때문에 2~3년 안에 이 시장을 절대 잡을 수 없을 것이다. 실제로 360도 PC 검색의 제약으로 인해 모바일 기회를 놓쳤다. 그 결과 UC는 Shenma 검색을 수행했습니다. Sogou는 WeChat을 사용하여 모바일 검색을 시작합니다. 한 걸음도 느리고, 모든 걸음도 느리다.

두 번째 규칙: 가장자리에서 잘라내고, 수직 시장에서 최초를 찾거나 심지어 독점을 찾으십시오.

경쟁사의 핵심 포인트를 찾지 마십시오. 항상 그것을 믿으십시오. 당신은 전쟁의 신이고, 결국에는 매우 비참하게 죽을 것입니다. 우리는 수직 시장에서 첫 번째 위치를 추구해야 합니다.

'첫번째'가 얼마나 중요한가요? 첫 번째는 심리적 중요성입니다. 해외에서 사업을 하다 보면 투자자들이 만나면 중국 기업이 일할 수 있느냐는 질문을 자주 받습니다. 당신이 그것을 잘 할 수 있다는 것을 어떻게 증명합니까? 사실 증명할 수가 없어요.

그러나 나는 우리가 해외에서 '1위'인 한, 무슨 일이 있어도 이 문제를 언급할 때 매우 분명할 것이라는 것을 알고 있습니다.

'첫 번째'만 기억되기 때문이죠. 이것은 더 이상 Welch 시대의 "1위 또는 2위 규칙"이 아닙니다. 이 시대는 '하나의 법칙'이다. "첫 번째"가 된 후에는 실제로 "첫 번째" 위치에서 벗어날 수 있습니다.

예를 들어보세요. 모두가 클린마스터가 아주 작다고 생각합니다. 작년 1월 클린마스터를 활용한 보안앱을 출시했는데, 불과 1년 만에 다운로드 수가 1억 건을 넘었습니다. 지난 18개월 동안 월별 활동은 매우 빠른 속도로 1억 건으로 증가했습니다. 이것은 무엇을 보여줍니까? "첫 번째"가 있기 때문에 "두 번째"를 쉽게 만들 수 있습니다.

세 번째 규칙: 뒤에서 공격하지 말고 실행력에 의존하지 마세요.

클린마스터의 국제화 작업을 할 때, 360이 나보다 몇 배 더 강하다면 우리가 이 싸움에서 이길 수 있을까?라는 생각을 한 적이 있다. 대답은 '예'입니다. 내가 거의 모든 고위 간부, 인사, 자원을 기울였기 때문이다. 회사에서는 이 지점을 위에서 아래로, 앞뒤로 잘라서 정리하고 있습니다. 이런 상황은 상대방이 타의 추종을 불허합니다.

360보안가드가 성공하는 이유도 정리해봤습니다. 사실 프로덕트 매니저로서 우발적인 요소가 많았기 때문에 이 일을 할 수 있었습니다. 능력과 실행력이 매우 뛰어나고 이 제품을 만든 경험이 많지만 가장 중요한 것은 국내 안보 상황의 변화와 Jiangmin, Rising과 같은 바이러스 백신 소프트웨어의 발전이 부족하다는 것입니다. 그래서 그들은 이 분야에 에너지를 투자하지 않았습니다. 위의 요인들이 마침내 360경비원의 성공에 기여하는 토크를 형성하게 되었습니다.

나중에 메이투 슈슈를 만났을 때 저는 무너졌습니다. 실행만으로는 충분하지 않습니다. 눈을 더 크게 보이게 할 수도 없고, 피부를 더 하얗게 보이게 할 수도 없습니다. 그래서 클린마스터를 해야 할 때가 되었을 때, 하기 전에 좀 더 명확하게 생각을 하게 됐어요. 이 일이 시작되기 전에는 치타를 360의 국제 버전으로 만들까 하는 생각도 했습니다.

그러나 예측만으로는 충분하지 않습니다. 그런 방향을 찾은 후에는 어떻게 자르나요? 그렇죠, 압도적이지 않아요. 이대로는 들어갈 수 없습니다. 아니면 그러한 자원이 없습니다. 먼저 한계점을 찾아야 합니다. 대강의 방향에서 핵심 포인트를 찾아보세요.

전략의 두 번째 단계: 한계점

예측 후에는 한계점을 찾는 것, 즉 전체 상황을 단번에 활용할 수 있는 핵심 포인트를 찾는 것입니다.

오늘날 자본의 개입으로 레이아웃, 클로즈드 루프 등 업계 전반에 수많은 유행어가 등장했습니다. 많은 창업가들이 나에게 먼저 레이아웃을 해야 하느냐고 묻는다. 하드웨어만 만드는 것만으로는 충분하지 않고, 소프트웨어도 만들어야 하고, 커뮤니티도 만들어야 합니다. 이렇게 생각하면 먼저 대기업 모드에 빠지게 됩니다.

대기업과의 차이점은 무엇인지, 한계점은 무엇인지 생각해야 한다. 돌파점이 없다면 다른 평범한 회사들과 다를 바가 없을 것입니다. 다들 평범한데 왜 이길 수 있어? 이기고 싶어서? 내가 좋은 사람이라서? 이 중 어느 것도 의미가 없습니다.

그래서 원뿔 모양의 한계점을 찾으세요.

위챗 빨간 봉투는 전형적인 사례다. Tencent는 3천만 명 이상의 결제 사용자를 보유하고 있으며, 몇 년 동안 지속적으로 투자하더라도 투자 금액에 관계없이 Alibaba와 동일한 기회를 갖게 됩니다. 나중에 WeChat 빨간 봉투가 나왔고 지금은 Alibaba의 일일 평균 사용자와 거의 같습니다. 춘절 밤 최고가는 알리바바의 더블 11을 거의 넘어섰다. 당시 Jack Ma는 진주만 공격에 대해 내부 이메일을 썼습니다. 진주만 공격이 아니라 Eight Banners 군인이 입국 한 것 같습니다. 수백만 명의 군인이 있어도 집중 지점에서 반복되는 공격을 저항할 수 없습니다.

모든 중국인의 마음속에는 만리장성이 있다고 말씀드렸습니다. 만리장성은 웅장하고 민족적 자부심으로 가득 차 있지만, 북방의 이민족들의 파괴적인 공격을 결코 막지 못했습니다. 너무 길고 스윙이 너무 많기 때문에 날카로운 원뿔이 앞뒤로 관통하는 것을 막을 수 없습니다.

이것이 브레이킹 포인트의 역할이다.

이 한계점은 얼마나 중요합니까? 기업가의 관점에서 보면 이 점이 생사의 문제이다. 그런 점을 찾지 못하면 잘라낼 수 없습니다.

또한, 한계점은 전반적인 방향과 전체적인 큰 예측과 일치해야 합니다. 왜냐하면 지금은 단일제품과 시스템이 결합된 시대이기 때문입니다.

애플의 휴대폰은 그야말로 한계점이다. 휴대폰을 통해 산업 전체가 변화되었습니다. 한계점을 찾는 것은 본질적으로 제품 형태에 대한 필요성입니다. 제품 형태와 사용자 경험 측면에서 사용자가 왕이 되는 지점을 찾는 것은 업계 전체를 뒤흔들 수 있습니다.

산업시대에는 생산라인이 없으면 제품을 생산할 수 없었다. 이를 생산 부족이라고 합니다. 오늘날은 과잉생산과 소비자 지배의 시대입니다. 시대가 완전히 바뀌었습니다.

영어 선생님들이 휴대폰을 만들 수 있게 되었다는 것은 전 세계의 생산 능력을 정리할 수 있는 수준에 이르렀다는 뜻이다. 업계 경력이 없더라도 요점을 찾고 작은 일만 하면 세상을 바꿀 수 있습니다.

더 나아가 이러한 한계점의 특징은 무엇인가요? 단순함, 차별화, 자기성장이라고 생각합니다.

매우 간단한 것부터 시작하세요. 한 문장만큼 간단합니다. 한 문장으로 명확하게 설명할 수 없다면 이 한계점은 전략적 실패가 될 것입니다. 얼마 전 Ma Huateng과 WeChat 빨간 봉투에 대해 이야기를 나눴는데 그는 모바일, 소셜, 금융, 게임이라는 8개의 단어를 알려줬습니다.

이런 간단한 말이 대중에게 받아들여질 수 있다는 게 굉장히 중요하다. 모바일 인터넷 시대에는 선택의 여지가 너무 많고, 사용자가 여는 창도 너무 많습니다. 사용자에게 필요한 유일한 것은 단순성입니다.

예를 들어 스냅챗. 처음 사용했을 때 깜짝 놀랐습니다. 개봉하고 나면 직접 사진을 찍는 것만큼 간단한 카메라입니다. 우리는 제품을 만들 때 "+"를 추가해야 하고, "사진" 등을 추가해야 합니다. 이 5초 동안 사용자의 사진 촬영 의지가 사라질 수도 있습니다. Snapchat이 강력한 차별화를 형성하고 Facebook과 완전히 분리될 수 있는 것도 바로 이 간단한 점입니다.

이 점은 스스로 성장하는 부분도 있고 매우 중요한 부분이기도 합니다. Clean Master를 작업할 당시에는 팀 구성원이 소수에 불과했고 다운로드 횟수는 하루에 수천 건에서 200,000~300,000건으로 늘어났습니다. 또 다른 제품인 Battery Doctor는 이미 수억 명의 사용자를 보유하고 있습니다. 나중에 루산 회의에서 나는 어려운 결정을 내렸습니다. 모든 자원을 클린 마스터에 투자하는 것입니다. 가장 중요한 이유는 클린마스터가 자체 성장을 하고, 제품 측면에서도 지속적으로 성장할 것이라는 점입니다. 비록 둘 사이의 주가 차이는 크지만, 새로운 상승폭과 앞으로의 행보를 지켜보고 싶다.

물론 제품이 다르다는 분들도 계시겠지만요. 예를 들어 020은 운전자의 요구를 충족시키기 위해 승객인 척하고 택시를 타면서 운전자가 사용자 성장이 있음을 느끼게 한다. 그럼에도 불구하고 자체 성장과 자연스러운 확산도 있어야 한다. 그런 점이 없다면 돌파구가 없다는 뜻이다.

마지막으로 이 한계점을 찾았다면 주저하지 말고 올인하세요.

전략 3단계: 올인

언제든지 자원, 특히 에너지는 항상 부족합니다. 이 기회를 확인한 후에는 주저하지 마십시오. 게임을 깨는 데 모든 자원, 특히 자신의 자원을 투자하세요. 가능한 모든 수단을 시도하고 아무것도 할 수 없을 때까지 노력하십시오.

초기 예측 과정에서 작은 단계로 진행되는 스카우트든, 소규모 그룹의 스카우트든, 빠른 반복의 스카우트든 가장 중요한 것은 빠르게 스카우트 모드로 전환하는 것입니다. 사방에서 매복하여 일격에 공격합니다.

한신이 싸울 당시에는 유명한 장군이 그리 많지 않았습니다. 항우에 비하면 혼자 싸우는 능력은 훨씬 떨어지지만, 결국 모든 자원을 동원해 사방에서 매복을 준비했다. 삼천 명의 장군이라도 도망칠 수 없습니다.

모든 자원에 둘러싸여 있어 경쟁자를 물리칠 뿐만 아니라 경험치를 더 빨리 획득할 수 있습니다.

당시 우리는 클린마스터 작업을 하고 있었고 수백 명의 엔지니어를 투자했다. 일부 투자자들은 다음과 같이 질문했습니다. 우리의 장벽은 어디에 있습니까? 200명으로 구성된 엔지니어링 팀 중 청소 APP만 만드는 것은 지구상에서 찾기 어렵다고 말씀드리고 싶습니다. 모든 고위 경영진은 Clean Master 라인에 집중하고 있습니다. APP의 모든 포인트에 대한 투자는 경쟁사 대비 5~10배 더 많습니다.

또한 Google Play의 Clean Master에 대한 모든 사용자 리뷰에 응답하기 위해 전담 직원을 보유하고 있습니다. 사용자가 아랍어, 일본어 또는 영어를 사용하는지 여부에 관계없이 해당 언어로 응답됩니다. 답변하신 내용은 의견으로 전환되어 즉시 제품이 개선될 수 있도록 하겠습니다.

나중에는 상용화에 속도를 냈습니다. 자원 투자는 거의 새로운 수준에 도달했습니다. 저희는 경험이 전혀 없으며, 다양한 제품 디테일에서 획기적인 포인트를 찾기 위해 매일 정기적인 회의를 갖고 있습니다. 3개월 만에 모바일 광고 회사를 인수했습니다. 모든 광고 플랫폼을 구매하고 모든 자원을 투자하십시오.

이 모든 것은 창업을 하는 과정에서 완성됩니다. 1페니는 2센트 정도 썼어요. 창업 초기에는 저축도 중요하지만 방향을 찾고 자기 성장을 확인한 후에는 투자를 결심해야 한다.

때로는 늦게 하면 기회를 놓치고, 일찍 하면 회사가 망한다. 미묘함과 위대함 사이의 균형은 사업 시작의 어려움입니다. 가끔은 더 이상 할 수 없어서 그냥 눈 감고 하면 정말 이긴다. 아니면 특정 기회를 따라잡는 것이 법에 따라 결정됩니다.

하지만 헛되이 스캔하지 마세요. 정찰을 할 때 군대는 가만히 서서 더 많은 공제를 했다. 그것을 알아낸 후에는 그것에 전념하십시오. 한 문장으로 요약했습니다. 전략적 방향은 낭비적이어야 하고, 전술적 실행은 경제적이어야 합니다. 한신은 군대에 명령을 내리면 많을수록 좋다.

그렇게 말하면 예측, 브레이크 포인트, 올인의 핵심은 무엇일까요? 기관차만 만들어 보세요.

인터넷 시대의 기업은 고속열차라고 생각해야 한다. 당신의 본질은 가장 빠른 기관차가 되는 것입니다. 기차가 충분히 빠르게 달리면 "낮추어" 계속해서 더 많은 객차를 추가할 수 있습니다. 사업이 계속 성장하다 보면 온갖 우여곡절과 고통이 따르겠지만, 가장 좋은 것은 기관차를 충분히 만들고 불량 차량을 끊임없이 없애는 것입니다.

최고의 기관차를 만들고 불량 차량을 제거하는 것이 전략입니다.

CEO의 사명은 지속적인 전략적 혁신이다. 특히 회사가 빠르게 성장할 때 CEO는 전문적인 기능의 장애물부터 소규모 팀을 이끄는 장애물, 모든 것을 통합하는 장애물에 이르기까지 여러 장애물을 극복해야 합니다. 단일 포인트를 강조하는 것뿐만 아니라 리소스 통합을 효과적으로 활용하는 것도 필요합니다.

가장 중요한 점은 자신의 심리적 경계를 끊임없이 돌파하는 것이다. 늘 자기만의 세계에 살다 보면 일을 하찮게 여기게 됩니다.

CEO라면 큰 그림을 그려야 할 뿐만 아니라, 작은 점에서도 완벽해야 합니다. 확대(추상) 및 축소(초점)가 모두 가능합니다. 두 가지 극단, 앞뒤로 전환. 모순의 통일성과 완벽한 균형. 아마도 이것이 경영의 예술일 것이다.