전통문화대전망 - 전통 미덕 - 중소기업 성과 관리는 어떻게 착지합니까?
중소기업 성과 관리는 어떻게 착지합니까?
진부한 말로 성과 관리가 미달된 원인을 찾아내다.
자신의 기업에 적합한 성과 관리 구현 방법을 찾으려면 먼저 기업 성과 관리가 기대에 미치지 못한 이유를 요약해야 한다. 문제를 정확히 찾아야만 자신의 기업 특성에 맞는 성과 관리 체계를 설계할 수 있다. 성과 관리가 미달된 이유는 모두 비슷하다. 모두 진부한 표현이다.
1, 기업 고위 경영진은 표면적인 성과 관리만 중시해서는 안 된다.
거의 모든 관리제도 시행의 기본 조건 중 하나는 제 1 책임자의 중시와 전면 참여이며, 성과관리도 예외는 아니다. 그러나 많은 기업들이 어떻게 중시하고 충분히 참여하는지에 대한 인식에 큰 편차가 있다.
첫째, 대부분의 중소기업은 관리 기능이 약하다. 기업이 성과 관리를 도입하기로 결정했을 때, 인적자원 부서 (일부 기업, 심지어 전문직 인사부서도 없음) 를 외부 교육 기관의 성과 관리 관련 교육에 참여시켜 다시 실시한다. 기업 관리자의 전문성이 부족하다는 것을 깨닫고, 큰 가격에 외부 컨설팅 관리 팀을 영입해 시행을 지도할 의향이 있다. 기업 책임자는 내가 도입에 신경을 많이 쓴다고 생각하는데, 인적자원부나 외부 자문팀이 몇 달 동안의 시스템 도입을 통해 초보적인 효과를 얻을 수 있기를 바란다. 몇 달 후, 회사의 전반적인 분위기가 변하지 않은 것 같아 의문을 제기하고 긴장을 풀기 시작했다.
또 일부 기업의 고위 간부들은 성과 관리가 실행에 중점을 둔 관리 개혁이라는 것을 이해하고, 성과 관리 추진에 적극적으로 참여하고, 컨설턴트의 요구에 적극적으로 협조하여 관리에서 성과 관리의 중요성을 지속적으로 강조하고, 모든 수준의 관리자에게 성과 관리 도입자의 업무에 협조할 것을 요구하고 있다. 그런 다음 성과 관리 프로세스가 정상적으로 작동하지만, 점진적인 성과 관리는 직원의 일상 업무에서 벗어나는 업무 평가 도구가 되어 월별/분기별 평가 활동이 수립됩니다. 이 평가 과정에서 어느 정도 인센티브를 발휘했고, 기업 고위층은 성과관리가 이렇다고 생각했다. 따라서 성과 관리가 계속 존재하는 것은 불가피하다.
사실, 이를 위해 대부분의 기업 고위층은 자신이 이미 매우 중시했다고 생각한다. 어떻게 하면 중시할 수 있을까? 대답은: 제 1 책임자가 표면적으로 중시해야 할 뿐만 아니라, 내면적으로 중시하고 인정하고, 진정으로 배우고, 생각하고, 밀고, 바꿔야 성과 관리가 원하는 효과를 얻을 수 있다는 것이다.
첫째, 성과 관리의 개념과 방법을 배우십시오. 고위 간부는 성과 관리 추진팀과 유사한 기본 정보를 가지고 있어야 성과 관리를 추진할 때 같은 용어, 같은 문장에 대해 같은 이해를 할 수 있어야 성과 관리를 추진하는 방향으로 과도한 편차가 발생하지 않도록 할 수 있다. 성과 관리가 기업에 어떤 변화를 가져올지, 기업에 어떤 변화도 가져다주지 않는다는 것을 이해할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 합리적인 인식이 있어야 지속적인 열정을 유지할 수 있다.
두 번째 아이디어는 기업의 발전 방향과 성과 관리 보급의 주요 목적을 이해하는 것이며, 이를 바탕으로 성과 관리 보급 팀과 함께 적절한 성과 관리 도구를 선택하는 것입니다. 오늘 문장 한 편을 보지 말고, 내일 다른 사람의 즉흥곡을 들어라. 간단히 말해서, 성과 관리의 구체적인 구현 방법 및 지표는 지속적으로 조정되고 보완될 수 있지만, 전반적인 아이디어, 즉 어떤 성과 관리 아이디어가 기업에 적합한지, 왜? 성과 관리 구현 팀과 함께 명확하게 생각하고 철저히 생각해야 한다.
"세 가지 푸시" 는 성과 관리를 심층적으로 촉진하는 것입니다. 홍보와 강조 외에도 일상적인 관리 업무에 이식해야 한다. 성과 관리는 비즈니스 관리의 중요한 부분입니다. 월말 업무에 대한 평가 총결산이 아니라 일상적인 회사급 관리 및 부서급 관리에서 추진해야 한다. 이러한 관리 모델을 실현하기 위해서는 기업 고위층이 일상적인 관리에서 성과 관리의 형태로 지속적으로 관리를 추진해야 한다. 특히 일상적인 업무에서 고위층 또는 부서의 미션 크리티컬/성과 지표 완료를 지속적으로 추적하고 업무 중 성과에 영향을 미치는 돌발 상황과 문제를 적시에 수정할 수 있습니다. 회사의 모든 고위 경영진에게 성과 관리를 일상 업무에 이식하는 방법에 대한 본보기를 세우다.
네 가지 변화는 관리의 작업 방식을 바꾸고, 관리 업무의 중심을 바꾸고, 관리의 관리 역할을 실제로 발휘하는 것이다. 대부분의 중소기업은 기업에 컨설팅 서비스를 제공하는 과정에서 관리 기능이 심각하게 어긋난다. 즉 사장이 고위층의 일을 하고, 고위층의 일은 중층의 일을 하고, 중층의 일은 기층의 일을 하고, 기층의 일은 바쁘다. 심지어 일부 기업에는 고위 경영진이 전혀 없다. 처음부터 사장이 관리를 하고 있었고, 모두들 구체적인 일을 하고 있었다. 중간층의 관리 기능은 조정 및 스케줄링으로 제한됩니다.
기업이 관리를 규제하든 경영 압력을 이전하든 관리는 매우 중요한 부분이며, 경영진이 관리 기능을 수행하는지 여부는 기업 전략의 실현에 영향을 미치는 중요한 요소입니다. 물론, 기업 관리 기능의 탈구는 고위층 관리 스타일, 프로세스 관리가 미비하거나 기업 역사 발전의 원인, 발전 단계의 종합적인 결정이지만, 기업이 규범화된 관리를 확립하고 전략적 착지 능력을 높이려면 경영진은 구장의 미드필더와 같다. 예를 들면 역도 선수의 허리, 그 관리 기능은 반드시 강화되고 개선되어야 한다. 따라서 기업 고위층은 성과 관리 구현을 통해 회사 관리자의 관리 기능을 충분히 석방하고 지도해야 합니다. 부하 직원과 소통하여 업무 계획을 세우고, 직원을 지도하고, 직원의 업무 성과를 과학적으로 공정하게 평가하는 방법 (특히 단련과 승진의 필요성), 분석 및 개선 조치 개발을 돕고, 부서의 업무 중점과 업무 방향을 명확히 하는 방법을 설명합니다. 물론, 가장 중요한 것은 기업 고위층이 이러한 문제를 인식하고 경영진이 구체적인 임무보다는 관리 기능에 집중해야 한다는 점을 인정하고 경영진의' 철수' 시기를 이해하고 계획해야 한다는 것이다.
2. 기업의 인적 자원이 상대적으로 약해서 성과 관리는 성과 평가 단계에만 머물러 있다.
중소기업의 인적 자원 부서 또는 성과 관리 조직 추진 부서의 포지셔닝은 종종 행정 서비스 부서입니다. 기업에서 비교적 약하다고 한다. 한편으로는 과거와 현재의 기업 가치 창출 과정에서 변두리에 처해 있고, 부서 간 발언권에서 약세에 처해 있다는 것을 의미한다. 성과 향상에서 다른 부문이 업무 습관을 바꿔야 하는 일은 일권 책임자의 추진으로 실시해도 추진이 어려운 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 성과명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성과명언) 종종 기계적으로 관련 일을 완성하고 싶지 않을 뿐, 자발적으로 응용 프로그램을 확장하지 않는다. (존 F. 케네디, 공부명언) 결국 성과 관리는 관리 업무이다. 만약 경영진이 내면에서 동의하지 않는다면, 시행 효과는 종종 상상할 수 있을 것이다.
다른 한편으로는 대다수 중소기업 인적자원 부문의 전문능력이 향상되어야 한다는 의미이기도 하다. 성과 관리는 인적자원 관리 기능의 중요한 모듈이지만 중소기업 인적자원 부문의 많은 사람들이 전문가가 아니며 관련 전공도 성숙한 성과 관리 거래 경험이 거의 없다. 부서 기능 포지셔닝이 겹치면 전문가의 도입과 발전이 더욱 어려워진다. 따라서 성과 관리의 경우 교육 팀이나 컨설팅 팀이 프로젝트 구현 과정에서 남긴 기성 모델을 약간 수정할 뿐 심층적인 이해와 확장은 없는 경우가 많습니다. 따라서 성과 관리에서 매우 중요한 부분이며, 과외부서에서 성과 계획과 과외를 개발하는 것은 심각한 결핍이다. 결국 성과 관리는 일상 업무와는 별개로 경직되고, 월말에 데이터를 수집하고, 그 결과를 임금과 연결시키는 것이다. (알버트 아인슈타인, 성과명언) 따라서 성과 관리의 효과는 관리자 자신의 이해와 지표 내용 (임금의 경우) 에 대한 기형적인 영합에 달려 있다.
3. 성과 관리 내용이 너무 포괄적이고 유연성이 부족하여 회사의 전략 목표와의 관련성이 모호하고 지지성이 강하지 않다.
성과 관리의 핵심 목적은 회사의 전략적 의도를 실현하는 것이기 때문에 성과 관리의 조직과 추진은 전략의 시행을 중심으로 밀접하게 진행되어야 한다. 그러나 실제 상황은 계획 단계에서 전략적 목표 달성만 고려하고 일부 지원 목표를 분해한 것이다. 그러나 성과 관리가 추진되면서 위의 두 가지 영향이 더해지면서 성과 관리는 종종 정해진 지표 아래에서만 평가 게임이 되는 경우가 많다. 피평가자의 작업을 보다 포괄적으로 반영하기 위해 성과 지표는 종종 너무 포괄적이어서 먼저 보장해야 할 전략적 지원 목표를 모호하게 합니다. 일상적인 업무는 지표의 전체 내용을 중심으로 전개될 뿐, 성과 관리에 필요한 전략적 지도의 의미도 부족하기 때문에 회사의 전략 목표의 중점과 지지작용이 원하는 목적을 달성하지 못했다.
사통을 가라앉히고 기업이 어떤 성과 관리를 도입해야 하는지를 분명히 하다.
위의 내용은 성과 관리 도입이 기대에 미치지 못하는 몇 가지 이유를 중점적으로 설명합니다. 만약 이러한 이유들이 우리 기업의 몇 가지 문제를 진정으로 반영한다면, 우리는 다음에 어떻게 해야 합니까? 제 제안은 마지막부터 기업이 성과 관리를 도입하고 원하는 것을 진정으로 이해하는 것입니다.
기업에 컨설팅 서비스를 제공하는 과정에서 일부 기업은 성과 관리를 통해 회사의 전략적 목표를 분해하고 회사의 전략적 목표를 지원하기를 원합니다. 어떤 기업들은 모든 사람이 스트레스를 받기를 바라며, "모든 사람의 머리에 지표가 있고, 모든 사람이 무거운 짐을 짊어질 수 있다" 고 희망한다. 일부 기업은 성과 관리를 통해 직원에 대한 평가를 형성한 다음 임금과 연계해 직원들이 업무 책임을 더 잘 완수하도록 동기를 부여하고자 합니다.
결론적으로 성과 관리의 진화 역사에 따라 성과 관리는 회사의 핵심 경쟁력을 개선하거나 제고하고 회사의 전략적 의도를 실현하는 중요한 관리 도구여야 합니다. 시대의 발전에서 성과 관리는 항상 시대마다 회사의 핵심 경쟁력이 이전됨에 따라 반복적으로 업그레이드된다. 따라서 한 회사가 성과 관리를 제대로 도입하려면 우선 회사의 핵심 경쟁력이 무엇인지 명확히 해야 한다. 그러면 우리는 이 명제를 중심으로 성과 관리를 정확하게 도입할 수 있다.
한편' 모든 관리 문제는 인간의 문제' 이며 성과 관리도 예외는 아니기 때문에 성과 관리를 도입하고 변화를 기대하는 것은 사람이다. 직원들의 업무 초점을 지도하거나 임금을 통해 직원들의 주동성을 장려하는 것은 결국 직원들의 업무 방식을 개선하고자 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이전 문장 에서 이미 대다수 중소기업 의 성과 관리 개선 의 중점 은 우선 관리 관리 기능 과 관리 능력 을 석방하고 향상시키는 데 집중해야 한다.
단계별 성과 관리의 세 가지 필수 단계.
기업이 성과 관리 도입을 통해 원하는 것을 이미 파악했다면 성과 관리 도입 단계를 함께 논의할 수 있습니다. 앞의 분석에서 성과 관리 착지의 문제와 건의를 설명하고 분석한 후, 우리 회사가 다년간 성과 관리를 도입한 경험을 결합하여 성과 관리 착지의 세 가지 필수 단계를 간단히 공유했습니다.
1, 전략적 목표 분해
성과 관리는 기업이 전략을 효과적으로 구현하고 실행 능력을 향상시킬 수 있도록 도와주는 관리 도구이므로 성과 관리 구현의 원천은 회사의 전략적 목표에 있습니다. 우리가 봉사하는 많은 중소기업의 핵심 경쟁력은 모두 사장의 손에 달려 있고, 기업의 전략 계획은 비교적 간단하다. 일반적으로 사장 일가가 결정한다. 그러나 회사의 핵심 경영진은 전략 수립 과정에 참여해야 한다. 한편으로는 브레인 스토밍을 할 수 있고, 구덩이를 밟는 것을 피할 수 있다. 한편 전략 개발에 참여함으로써 경영진의 소속감과 참여감을 크게 높일 수 있는 것은 그 자체로 얻을 수 없는 내적 인센티브다.
기업을 서비스할 때 Dell 은 기업의 핵심 경영진을 조직하여 회사 전략의 천명에 참여하고 이를 균형 성과표의 이념과 결합할 것입니다. 기업의 전략적 목표에서 기업 전략 달성을 지원하는 주요 전투와 재무 차원, 고객 차원, 내부 관리 차원, 학습 및 성장과 관련된 KPI 를 분해합니다. 전체 과정은 약 2 주 동안 계속되었다. 몇 차례의 토론을 통해 핵심 경영진의 적극성을 동원하고 실행 가능한 연간 운영 계획을 수립하여 회사의 중점 관심의 핵심 지표를 형성하였다.
2. 성과 상담 및 분석
서비스 기업 과정에서 성과 관리 프로세스 초기에 Dell 의 주요 정력은 기업이 원활하게 운영할 수 있도록 돕는 것입니다. 앞으로 몇 개월 동안 우리는 기업이 성과 분석 회의를 개최하는 방법, 성과 과외를 진행하는 방법, 성과 관리를 일상적인 관리 활동에 점진적으로 이식하는 방법을 점진적으로 지도할 것이다.
성과 관리는 본질적으로 결과에 대한 평가뿐 아니라 프로세스 관리이다. 직원들이 핵심 성과 목표를 달성하고 달성할 수 있도록 지속적으로 촉구함으로써 회사의 전략적 목표를 지원하는 프로세스입니다. 성과 관리가 역할을 할 수 있는지 여부는 기업이 성과 관리의 지도 하에 계속 일할 수 있는지에 달려 있다. 이 단계의 업무는 기업 경영진과 성과 관리 조직 추진 부서에 더 높은 요구를 하고, 경영진이 부서 성과의 추진을 중심으로 상부와 자원을 조율하고, 부서 성과 목표를 중심으로 직원의 일상 업무로 분해하도록 요구하고, 지속적으로 추적하고, 완성을 촉구하고, 합리적으로 증감하고, 핵심 업무에 집중하며, 성과 달성 과정에서 다양한 문제를 해결하도록 요구하고 있다. 성과 관리 조직의 추진 부서는 성과 관리 프로세스의 완전하고 정확한 추진을 보장하고, 각 부서 경영진이 지속적으로 성과 분석 및 성과 커뮤니케이션을 수행할 수 있도록 지원하며, 성과 개선 및 성과 지표 개발을 시기 적절하고 반복적인 프로세스로 만들어야 합니다. 이 프로세스는 회사의 모든 직원이 성과 관리의 존재에 익숙해지고 성과 관리를 적용하여 일상생활을 지도하려면 약 1 년 정도 지속해야 합니다.
3. 관리 기능의 릴리스 및 개선
성과 관리는 회사의 성과와 개인 성과의 실현을 보장하는 관리 시스템이다. 성과 관리를 추진하는 과정은 성과 실현에 영향을 미치는 다양한 장애물을 해결하고 성과 실현 능력을 향상시키는 과정이다. 여기에는 많은 관리 제도가 불합리하고, 관리 프로세스의 중복이 있으며, 개인 관리 능력이 약하다. 성과 관리의 구현 및 분석을 통해 대량의 관리 문제가 드러날 수 있으며, 이는 성과 관리의 진단 기능이기도 합니다. 이러한 관리 문제를 해결하기 위해서는 기업이 두 가지 변화를 해야 한다.
한편, 관리 향상에는 회사 경영진의 참여가 필요하며, 중소기업의 관리는 특정 전문 문제에 더 중점을 두거나 일부 돌발 상황을 조율하는 데 더 중점을 두고 있으며, 회사와 개인의 마음 속에 관리 시스템을 개선하고 구축하는 데 중요한 역할을 하지 않습니다. 따라서 우선, 기업은 고위 간부에서 경영진으로 의식을 바꾸고 관리 및 계획을 직무의 핵심 내용으로 경영진의 업무를 배정해야 합니다. 관리 규범과 작업 계획 수립이 일상적인 업무 관리에서 차지하는 비중이 점차 늘어나면 이상 문제를 해결하고 각종 충돌을 조율하는 시간이 자연스럽게 줄어든다. 물론 이 과정은 습관과 싸우는 과정이기 때문에 어려울 수밖에 없다. 따라서 성과 관리 첫해에 경영진은 끊임없이 자신을 조정하고 보완하며, 관리 이념과 지식을 지속적으로 배우고, 점차 관리 기능을 발휘하고 보완해야 합니다.
반면에 경영진은 관심을 가져야 한다. 관리 규범, 제도가 완벽해서 규범을 추구하는 극단에 빠지지 않도록 해라. 일상적인 관리에서 많은 사소한 일들이 우리를 괴롭히고 있으며, 우리는 항상 성과 관리의 목표 지향을 바탕으로 벤치마킹, 어떤 일이 중요한지, 어떤 일이 필요한지, 어떤 일을 할 수 없는지 판단한다. 취사를 배워야만 집중할 수 있고, 취사가 회사의 판단 기준과 일치하도록 하려면 성과 관리의 목표를 따라야 한다.
요약
많은 기업들은 우리가 자신에게 적합한 성과 관리 방안을 연구, 토론, 연마하는 데 집중하지 않고 완전한 성과 관리 방안을 제공하기를 원합니다. 관리의 본질은' 지식' 뿐만 아니라' 행' 에도 있다. 관리자들에게는 앉아서 논하는 것이 실질적으로 하는 것보다 못하다. 성과 관리는 결코' 일로영일' 의 관리 방법이 아니다. 기업은 성과 관리 프로세스를 지속적으로 조정하고 최적화하기 위해 원칙에 대한 심층적인 이해를 바탕으로 성과 관리의 모든 단계를 지속적으로 조정하고 최적화해야 합니다. 이것이야말로 진정으로 효과적인 성과 관리 실천이다. 출처: 추실대명향양