전통문화대전망 - 전통 미덕 - 중소기업의 인재 병목 현상을 해결하는 방법
중소기업의 인재 병목 현상을 해결하는 방법
둘째, 인재 내부 환경을 조성하여 인재 성장의 병목 현상을 극복하다. 내부 인재 환경은 주로 조직 계획, 인재 계획, 인재 배치 및 관리, 인재 개발의 네 가지 측면을 포함합니다. 이 네 가지 방면이 함께 노력해야 인재의 병목을 최종적으로 해결할 수 있다. 이 글은 조직 계획, 인재 계획 및 인재 배치 및 관리를 중점적으로 연구한다.
(1) 사전 예방 조직 계획을 통해 인재 유치의 병목 현상을 극복하다. 조직 측면에서 중소 규모 성장 기업의 주요 특징은 구조가 간단하고 효과적이며, 유연성이 너무 높고, 정규성이 부족하며, 조직화 수준이 낮고, 복제성이 떨어지는 것이다. 문화 방면 은 주로 지도자 문화, 기업 제도 와 일치하지 않고 보수성 이 강하고 개방성 이 약하여 새로운 환경, 새로운 발전 에 부합하는 새로운 요소 를 흡수하고 배양할 수 없다. 제도적으로 관리 프로세스, 관리 제도, 관리 방법은 시대를 따라가지 못하고, 경험화, 조각화에서 전문화, 체계화로 올라간다.
1. 인재를 유치하고 유지하는 기업 이념과 문화를 세우다. 중소기업은 초기 발전 단계를 거쳐 뚜렷한 창업형 기업 문화를 형성하는데, 이런 기업 문화에는 몇 가지 특징이 있다. 하나는 기업 문화가 매우 보수적이고 배타적이라는 점이다. 둘째, 기업 이념은 규범적으로 텍스트로 세분화되지 않아 문화의 진급이나 재구성에 불리하다. 셋째, 기업의 발전에 따라 기업 구호에 새로운 요소가 도입되어 유행해 보이지만 실제 제도와 행동과 일치하지 않아 (제도와 행동이 변하지 않음) 기업가와 관리팀이 실천하지 않아 문화이념이 유행의 구호에 불과하다. 넷째, 기업문화의 핵심 이념은 인재에게 매력이 없고, 뚜렷한 특색이 없으면 매력이 없다. 기업 문화의 이런 특징은 인재를 유치하고 유지하는 데 불리하다. 따라서 성장 기업은 문화적 개념을 혁신적으로 검토하고 명확히 해야 인재를 유치하고 인재 성장에 적합한 기업 문화를 육성할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성장, 성장, 성장, 성장, 성장, 성장, 성장, 성장, 성장) 문화 환경은 다음과 같은 측면에서 개선될 수 있다. 기업의 사명과 비전은 근시안적이고 인색해서는 안 되며, 야심이 없어 보인다. 너무 야심만만해서는 안 된다. 기업 이념 차원에서 새로운 요소를 도입하고, 기업의 기존 정수와 융합하여 새로운 문화체계를 형성하며, 주로 전문화, 개방, 학습, 평등, 기업 성공 공유, 직원 발전 등의 특징을 반영해야 한다. 기업 이념에 따라 기업 제도를 점검하고 검증하여 기업 이념과 일치시키고, 리더쉽과 관리팀이 앞장서서 행동하고, 문화이념을 반영하고, 기업의 생동감 있는 자료를 결합하고, 다양한 채널을 통해 가능한 한 빨리 문화이념 텍스트를 형성해야 한다.
2. 적절한 전략과 통제 모델을 설계하여 조직 구조의 설계에 대한 근거를 제공한다. 성장하는 기업이 이 시기로 발전하면, 많은 발전 문제에 대해 결정을 내려야 하며, 그 발전 목표와 전략을 확립해야 할 뿐만 아니라, 효과적인 조직 기능을 통해 이 목표를 달성하는 방법도 결정해야 한다. 회사는 강대하고 크게 하는 문제에 직면해 있다. 제품 전략, 지역 확장 전략 등. , 이러한 전략은 회사의 통제 모델 및 조직 구조를 결정합니다. 우리는 제품 전략과 지역 확장 전략이 "신제품 개발을 주도하고 기존 제품의 기능과 품질을 지속적으로 향상시킨다" 고 가정했습니다. 중심 도시 시장을 돌파하기 위해 두 번째 선 도시를 깊이 건설하다. 신제품으로 중심 도시를 돌파하고, 낡은 상품으로 2 선 도시를 깊이 경작하다. "해당 규제 모델 (조직 전략) 은 본사의 신제품 R&D 기능을 강조하고, R&D 기술력을 강화하고, 신제품 출시, 시장 계획 및 판매를 중앙 집중식으로 관리하고, 지역 사무소를 설립하고, 지역 판매 플랫폼을 강화하고, 최종 소비자를 통제하는 동시에 * * * 고객 자원을 활용하여 본사 전문화 프로세스를 추진하고, 시장, 인적 자원을 강화하는 것입니다.
3. 지배 구조를 합리화하고, 기업 법률 구조를 보완하며, 기능 구조 설계를 보장한다. 성장 회사는 일반적으로 건전하지 않다. 현재 상황은 기업 지도자가 사장이자 고위 관리자로서 합리적인 지배 구조를 세우고 주주회, 이사회, 감사회, 전문위원회의 책임, 권리, 의무를 명확히 하고, 회원분업을 명확히 하고, 경영진의 책임을 명확히 하고, 경영진에 대한 감독, 인센티브, 심사 등의 문제를 강화하고 있다. 그래야만 재산권과 경영권을 구분할 수 있고, 기업의 개발경영을 법제화 관리의 궤도로 이동시켜 기업 개발 경영의 위험을 줄일 수 있다. 지배 구조를 명확히 하여 이사회, 감사회, 각 전문위원회 및 경영진의 선발, 평가 및 인센티브를 위한 근거를 제공합니다.
4. 조직 구조를 최적화하고, 조직 기능을 개선하며, 작업 설계의 기초를 제공합니다. 규제 패턴이나 조직 설계 전략을 통해 조직 구조 설계의 기반을 마련할 수 있습니다. 위에서 설명한 관리 모델에 따라 조직 구조를 설계한다고 가정하면 가능한 조직 구조 특징은 일반적으로 기능 구조와 지역 구조를 위주로 하고 제품 구조를 보조한다는 것입니다. 중심 도시는 지사를 설립하여 높은 인사, 마케팅, 자금 할당 권한을 누리고 본부의 업무지도를 받는다. 인력 배치, 중급 이상 인원의 임명, 마케팅 전략 수립은 본사에서 현지 사무소 설립을 승인해야 하며 마케팅 책임자가 직접 관리합니다. 사무실 관리자는 직선관리권과 일정한 인사관리권을 가지고 있다 (심사와 보수는 사무실에서 결정하고 채용과 해고는 본사에서 결정한다). 본부에는 강력한 인적 자원, 마케팅, 재무 및 제품 R&D 부서가 있으며, 부서 내부 아키텍처는 전문적으로 설정됩니다. 본사에는 신제품 사업부 또는 제품 관리자가 신제품을 담당하고 R&D, 생산, 인적 자원, 마케팅, 재무 등의 자원을 조율하여 신제품의 성공을 추진하고 있습니다. 본부에는 고객 서비스 부서가 있습니다. 고객서비스업무조직 설계를 조율하는 또 다른 주요 고려 사항은 어떤 기능이 회사 스스로 건립하고 발전시킬 수 있는지, 어떤 기능을 외부 자원과 통합할 수 있는지, 즉 어떤 기능을 아웃소싱할 수 있는지, 어떤 기능을 전문 자원에 도입할 수 있는지, 즉 전문 컨설팅 회사를 도입하여 새로운 조직 형식을 도입할 수 있는 문제를 해결하는 것이다. 예를 들어, 국경없는 조직 (예: 관련 기업과의 전략적 제휴) 을 형성하여 우세를 보완한다. 가상 조직은 원격근무 문제를 극복합니다. 프로젝트 조직/팀 조직은 수평 조정을 강화합니다. 부서나 직위를 통합하여 수평 조정을 해결하다. 5. 핵심 프로세스와 제도를 수립 및 개선하고, 작업 설계의 근거를 제공하며, 회사의 전문화와 표준화 수준을 높이고, 인재 프로세스와 제도의 표준화와 개선을 끌어들이고 발전시킨다. 한편으로는 인재에 대한 매력이 있다. 회사의 전문화를 반영할 수 있고, 정규회사이며, 마음속에 장기적인 발전의 인상이 있기 때문이다. 한편, 인재가 업무에 빠르게 적응할 수 있도록 효과적인 업무 지침을 제공할 수 있으며, 장기적으로 인재의 지속적인 성장을 촉진할 수 있다. 따라서 성장 기업들은 제도와 프로세스를 개선하는 문제를 반드시 해결할 수 있지만, 프로세스와 제도의 보완은 한 단계로 이루어지지 않으므로 우선적으로 고려해야 한다. 일반적으로 이러한 중요한 시스템과 프로세스를 먼저 개선해야 합니다. 프로세스 측면에는 주로 전략적 프로세스, 핵심 비즈니스 프로세스 및 주요 지원 보장 프로세스가 포함됩니다. 주요 시스템에는 핵심 비즈니스 관리 시스템과 주요 지원 보장 시스템이 포함됩니다. 주요 프로세스와 제도가 완성되면 해당 조직 설계 및 직무 설계도 이에 따라 조정되어 프로세스 노드에서의 역할이 제자리에 마련되어 있고 프로세스 순서가 직무 역할과 일치하도록 해야 합니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 절차명언)
(b) 합리적으로 인재를 계획하여 인재의 수, 품질 및 구조가 회사 발전의 요구를 충족시키도록 보장한다. 인재 계획은 주로 두 가지 방면으로 구성되어 있는데, 하나는 일자리 설계와 인원 편성 설계이고, 다른 하나는 인재 계획의 과정과 요점이다.
1. 일자리 및 인력 배치 설계를 통해 인재 수요 예측의 정확성을 높입니다. 조직 구조와 부서 기능을 통해 일자리 설계와 인력 배치의 기초를 다졌다. 직책 설계 및 인력 배치 설계의 가능한 전략은 다음과 같습니다. 이러한 전략 및 조직 모델 분석에 따르면 인적 자원, 재무, 브랜드, 시장, 기술 연구 개발, 생산, 물류 등의 일부 기능을 단기간에 자체적으로 수립할 수 없는 기능 (예: 인재 평가), 인재 도입을 통해 해결할 수 없는 기능 (예: 물류) 및 부가가치가 없는 비입니다. 즉, 부서를 설치하지 않고 지점에 직위를 설치하는 것, 즉 부서를 직책으로 대체하고,' 부서가 우선한다는' 이념을 강조하며, 지점의 기능과 임무를 재무 관리자가 아닌 재무 관리자와 같은 직책에 직접 할당하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 재무 관리자, 재무 관리자, 재무 관리자, 재무 관리자, 재무 관리자, 재무 관리자, 재무 관리자, 재무 관리자, 재무 관리자) 또 안전직도 가능한 한 서로 결합해야 한다. 예를 들어 인사, 법률, 행정 등의 업무는 모두 본부의 총무 매니저가 맡는다. 생산 단위를 제외한 모든 부서에는 인사, 재무, 시장, 생산 관리, 물류, 기술 연구 개발 등의 부서보다 더 중요한 보조 부서가 없다. , 전문 설정에 따른 직책. 전문 역량 개발을 강화하기 위해 신제품 사업부는 제품 보조, 제품 보조 관리자, 제품 관리자 직책을 설정하고, 지역 사무소는 사무실 관리자, 지역 영업 관리자, 영업 보조 직위를 설정합니다. 마케팅 감독 아래 지역 업무 코디네이터를 설치하여 지사, 판매 지역, 본사의 제품, 판매, 물류, 고객 서비스를 조율하여 본사와 지역 간의 커뮤니케이션 효율성을 높입니다. 각 부처마다 코디네이터가 설치되었다. 본 부서와 수평 부서 및 지역 간의 조정을 조율하고 회사의 수평 조정 및 공동 운영 효율성을 강화할 책임이 있습니다. 직무 역할의 설계 또는 직무 명세서 작성은 부서 기능 및 업무 프로세스, 관리 프로세스의 분해에 의해 결정되며, 핵심 직책과 중요하지 않은 직책을 구분할 수 있습니다. 이는 인력 배치 및 인력 편성의 근거를 제공할 수 있기 때문입니다. 직책의 설계는 또한 인적 자원 부서의 채용 직책과 같은 직책의 계층 적 디자인을 고려해야합니다. 관리자, 감독자, 전문가 또는 보조원이든 채용 담당자의 표준 직무 설계에 직접적인 영향을 미치기 때문에 관리 시퀀스 설계뿐만 아니라 관리 승진 채널에 따라 직원이 승진하고 발전할 수 있도록 전문적인 시퀀스 설계도 제공됩니다. 또한 경력 승진 통로에 따라 발전하여 관리자와 프로가 모두 발전과 격려를 받을 수 있도록 보장할 수 있다. 인력 배치 설계는 기본적으로 직책 설계 과정에서 형성된다. 최종 인력 배치도 직무군, 업무량, 과거 인원 수, 판매비율 등을 종합적으로 고려해야 한다. 관건이 되는 인원과 기타 직위의 적절한 공석을 보장하는 것이 원칙이다.
2. 인재의 실제 구성과 계획에 큰 차이가 있으면 어떻게 합니까? 예를 들어, 내부 인력의 역량 격차가 너무 커서 승진할 수 없거나, 외부 인재가 자리를 잡을 수 없다면 어떻게 해야 합니까? 그럼 두 가지 결정을 내려야 합니다. 한편으로는 인재를 얻을 수 없는 원인을 분석하고, 어떤 조치를 취하여 인재 취득 문제를 해결해야 한다. 다른 한편으로는 인재가 필요한지, 어떻게 대체해야 하는지 분석하는 것이다. 이를 위해서는 혁신적인 사고가 필요하며, 주로 몇 가지 측면에 초점을 맞추고 있습니다. 첫째, 혁신적인 방법을 통해 인재를 얻는 것입니다. 둘째, 직위 위치를 다시 논의하고, 직위 위치가 너무 높거나 어긋나는지 판단하는 것이다. 셋째, 이 인재가 일시적으로 필요한지 재검토한다. 셋째, 이 재능의 표준 포지셔닝이 정확하고 합리적인지 여부; 넷째, 인재를 찾을 수 없다면, 조직 구조와 기능을 변경하거나, 이 직위를 취소하거나, 조직 기능의 지역 분포, 즉 어느 기능이 제자리에 있는지, 어떤 기능이 중앙 도시에 있는지, 본사 사무실 주소 이전을 고려해야 하는지, 즉 인재 확보에 유리한 곳으로 이동해야 하는지 생각해 보십시오. 다섯째, 풀 타임, 파트 타임, 단계적 고용, 원격근무, 단계적 현장 근무와 같은 다양한 고용 방법의 문제입니다. 여섯 번째는 조직 기능 아웃소싱입니다. 즉, 실제로 인재를 확보할 수 없는 경우 외부 기관에 작업을 아웃소싱하고 외부 자원의 작업 품질을 관리하는 방법을 결정해야 합니다. 일곱째, 외부 자원을 도입하여 기능 문제를 해결하는 것, 즉 컨설팅 기관을 찾아 기업 내부 기능 문제를 해결하는 것이다.
3. 인재 계획의 중점은 주로 인재 수요, 인재 포지셔닝, 인재 기준, 인재 출처 네 가지 방면에 있다. 우선, 인재의 수요를 살펴보려면, 필요 여부, 언제, 언제, 언제, 언제, 언제, 언제, 언제, 언제, 언제, 언제. 검사 기준은 일자리가 장기적으로 공석이 되면 기업의 발전과 경영에 영향을 받지 않아 이 인재가 필요하지 않거나 당분간은 필요하지 않다는 것이다. 인재의 위치를 보다. 공석직의 주요 직무와 직책이 무엇인지 모르면 인재에 대한 포지셔닝에 편차가 있을 수 있습니다. 예를 들어, 일상적인 인사 관리를 위해 인적 자원 관리자가 필요합니다. 관리자의 위치가 높을 수 있습니다. 아마도 인사 전문가가 문제를 해결할 수 있습니다. 다시 한 번, 인재의 기준을 살펴봅시다. 인재의 기준은 이론적으로 직위설명서에 나오는 스펙에 의해 결정되지만 실제로는 이상기준, 합격기준, 최저기준의 요소를 고려해야 한다. 예를 들어, 이상적인 채용 관리자는 채용 조직 능력, 인력 선발 능력, 인재 확보 채널, 각 직무에 대한 심층적 이해, 사장 및 부서 책임자와의 효과적인 의사 소통, 회사 문화에 대한 정확한 파악 등을 갖추어야 합니다. 이 기준에 따라 채용 관리자를 찾기가 어렵다면, "사장이 해당 직위에 필요한 능력을 정확히 판단할 수 있도록 도와주십시오." 와 같은 핵심 역할을 수행할 수 있는 능력을 알아야 합니다. 그렇다면, 우리는 능력이 강한 후보를 선택하기만 하면 됩니다. 표준 선택도 높은 발전 잠재력과 경험의 균형을 고려해야 하는데, 이는 회사의 우세가 어디에 있느냐에 달려 있다. 회사 제도가 건전하고 전문적인 축적이 깊다면 발전 잠재력이 있는 후보를 중점적으로 고려해야 한다. 대신 경험이 풍부한 후보에 더 많은 관심을 기울여야 한다. 성장회사의 경우, 각 방면에서 발전을 모색하고 있으며, 우수한 회사 업무 경험과 풍부한 경험을 가진 사람을 선택해야 한다. 대학 졸업생의 도입은 아직 시기가 미성숙하다. 몇 년 후에는 우세를 발휘하지 못할 수도 있고, 기업 불안정요인이 많고, 졸업생들이 배우는 것도 많지 않기 때문이다. 정말 우수한 대학생은 모든 방면에서 향상이 필요한 기업에 올 수 없다. 넷째, 인재의 원천으로 볼 때, 주로 어떤 인재를 내부에서 얻어야 하는지, 어떤 인재를 외부에서 얻어야 하는지를 결정해야 한다. 성장회사, 지역책임자, 종합관리직 인선은 주로 내부에서 얻어야 한다. 더 강한 전문성이 필요하지 않기 때문이다. 전문능력은 현재 내부에서 얻기가 어렵기 때문에 본부 전문직 인선은 주로 외부에서 얻어야 한다. 내부 인수의 경우, 우리는 높은 성과를 거둔 후보를 중점적으로 발탁할 것인지, 아니면 높은 능력을 가진 후보를 중점적으로 발탁할 것인지를 결정해야 한다. 성장형 회사는 이미 일생을 지났기 때문에, 관건은 진일보한 능력, 따라서 능력이 더욱 중요해진다. (윌리엄 셰익스피어, 성장, 성장, 성장, 성장, 성장, 성장) 물론 능력에 대한 평가와 판단은 객관적이고 과학적이어야 한다. 이를 위해서는 성장회사가 가능한 한 빨리 능력에 대한 기준이나 모델을 세워야 한다. 동시에, 서로 다른 직위에 따라 구분해야 한다. 능력이 그다지 중요하지 않은 일자리들은 성과 고려의 비중을 높일 수 있다. 외부 인수는 또한 해당 업계 또는 관련 업계의 후보를 찾는 데 집중할 것인지, 아니면 다른 업종, 특히 시장이 성숙하고, 기업이 앞서고, 경쟁이 질서 있는 업종에 집중할 것인지를 결정해야 합니다. 성장 기업 자체에 달려 있습니다. 만약 기업이 이미 업계를 앞서고, 전체 업종이 다른 업종보다 앞서고 있다면, 기업 내에서 대량의 기초직을 양성하고, 고교에서 대졸 채용을 하고, 전략적 인재를 비축하는 것을 고려해야 한다. 기업이 이미 업계를 앞섰지만 전체 업종이 다른 업종에 뒤처진다면 다른 업종에서 인재를 확보하는 데 주력해야 합니다. 만약 기업이 본 업종에서 뒤떨어지지만, 전체 업종이 다른 업종보다 앞서면, 본 업종의 선두 기업으로부터' 뿔을 파야' 한다. 만약 기업이 본 업종에서 비교적 낙후되고, 전체 업종이 다른 업종에 뒤처진다면, 판매직, 생산직, 기술연구개발 등 조작성이 강한 일자리는 본 업종의 선진기업에서 인재를 우선적으로 얻는 것을 고려해야 하며, 시장직, 보조보장직은 좀 더 선진업계의 우수 기업에서 얻는 것을 고려해 볼 수 있다.
(3) 체계적인 인재 배치 및 관리를 통해 인재의 적시 취득, 보존 및 발전을 보장합니다.
1, 인재 흡인력 한 회사의 인재에 대한 흡인력은 업종 또는 제품, 회사 인지도, 내부 요소, 지역 요소, 회사 지도자의 인지도 등 여러 요인에 의해 결정된다. 이 가운데 기업 내부 요인으로는 급여, 문화, 작업 환경 및 기존 작업 팀이 있습니다. 성장하는 회사는 우수한 채용 광고 또는 회사 홍보 제작, 회사 웹 사이트 구축, 회사 환경 조성의 세 가지 측면에서 인재에 대한 흡인력을 강화할 수 있다.
2. 채용선발 인재 1) 인재를 얻는 통로가 많다. 대부분의 성장 기업들은 일반적인 채용 채널에 대해 대체로 알고 있으며 신문, 간행물, 각종 채용 박람회, 인재 중개, 헤드헌터, 인터넷 등의 채널이 있다는 것을 알고 있다. 고위 직원의 채용은 주로 인터넷 채용, 내부 추천, 헤드헌터 채용 위주로 조사됐다. 중급 인력 채용은 인터넷 채용, 채용, 내부 추천을 위주로 한다. 기층 인원 채용은 채용 박람회, 내부 추천, 인터넷 채용 위주로 한다. 2) 인재를 선발하는 방법에는 여러 가지가 있지만, 성장형 기업은 대부분 면접 방식으로 선발되며, 다음과 같은 방면에서 면접의 효율성과 효과를 높일 수 있다. 구조화 면접 시스템 채택-행동면접법 채택-적절한 면접관 선택-직위에 맞는 면접 기준 계획-효율적인 면접 계획 수립 및 시행. 기업은 또한 인증서 인증이라는 몇 가지 측면에 주의해야 한다. 현재 가짜 학력이 많기 때문에 자격증, 특히 학력, 학위증서는 증명서의 외관을 판단해 인터넷에서 배경을 조사해 검증해야 한다. 지원자가 이미 이직한 경우 이는 과거 급여 수준, 중대한 과실, 직위 및 시간 (면접도 평가) 과 같은 주요 상황에 대한 배경 조사를 수행하는 데 사용할 수 있으며, 주로 심리테스트와 지능 테스트를 가리킨다. 3. 인재 관리에 종사하는 기업은 주로 주택과 생활문제 해결, 입사 및 입사교육: 1) 주택과 생활문제의 해결에 집중해야 하며, 기업은 보통 관심을 가지지만 교통 문제, 음식 문제, 위생 문제, 난방 문제, 에어컨 문제 등 세부 사항을 간과하는 경우가 많다. 물론, 기업의 조건은 한계가 있어 완벽히 해결할 수는 없지만, 머리는 반드시 해야 한다. 인재들이 이 방면에 대한 기업의 관심을 느낄 수 있도록 해야 한다. 2) 유도 전략이 중요하다. 새로운 인재가 어떻게 빨리 기업에 적응하고, 가능한 한 빨리 직장에 진출할 수 있는지, 인재 자체의 적응력과 학습능력뿐만 아니라 충분한 정보와 자원도 필요하다. 즉 기업은 인재가 가능한 한 빨리 일자리 수요에 적응할 수 있도록 도와야 한다는 것이다. 이를 위해서는 완벽한 작업 포지셔닝 프로세스 세트가 필요합니다. 등록, 환영식, 입사면접, 기본제도 통지, 근무환경 숙지, 동료 소개, 동료 지원 등이 포함됩니다. 그렇게 하는 것은 쉽지 않지만, 우리는 이 방향으로 노력해야 한다. 또한, 우리는 새로운 인재를 제쳐두고, 그들이 스스로 자멸하도록 하여 그들의 적응력을 시험할 수 없다. 이것은 가장 가치 없는 시련이자 성장기업이 쉽게 빠져들기 쉬운 오해이다. 새로운 인재도 회사를 시찰하고 있다는 것을 알아야 한다. 이렇게 되면 인재들은 이것이 좋은 회사라고 생각하지 않을 것이다. 3) 유도 훈련 전략 유도 훈련 또한 중요합니다. 입사 훈련에는 세 가지 목적이 있다. 첫째, 사명, 비전, 핵심 가치, 경영 이념, 직원 자질 기준 등 기업 문화의 정수를 숙지하고 이해하는 것입니다. 둘째, 회사, 부서, 본직의 기본 상황을 숙지하는 것입니다. 회사 발전 역사, 개발 목표와 전략, 경영 관리의 요점, 각 부서의 기본 책임과 핵심 프로세스, 본직의 책임, 워크플로우, 보고 관계 등이 있습니다. 셋째, 인재를 선발하다. 훈련을 통해 회사 문화와 일자리 요구에 적응하지 못하는 신입사원들이 이직을 할 수 있어 객관적으로 인재 선발의 목적을 달성했다. 입사 교육에는 몇 가지 수준이 있는데, 하나는 회사가 조직한 대규모 집중 교육이다. 둘째, 부서 조직의 집중 훈련; 셋째, 부서 내 실무 교육. (4) 인재 관리 및 개발 인재 관리 및 개발은 큰 과제로 전국 인적자원 관리의 절반 이상을 차지한다. 끊임없이 개선되고 심화되는 과정이다. 기업은 이와 관련하여 노력해야 하며, 결코 포기하지 말아야 한다. 필자는 다섯 가지 문제를 해결하여 기본적으로 한 인재가 잠재력을 발휘하고, 탁월한 업적을 달성하며, 끊임없이 성장할 수 있는 환경을 조성했다고 생각한다. 한 가지 문제는 인재가 열심히 일하도록 동기를 부여하고 뛰어난 업적을 창출하는 방법입니다. 둘째, 어떻게 인재의 우세를 발견하고 정확한 위치를 찾을 수 있는가. 셋째, 어떻게 인재의 성장과 성과를 측정하고, 격차를 찾아내고, 어떻게 이 격차를 줄일 수 있는가; 넷째, 직원의 성장 경로를 설계하고 인재 발전의 기회와 공간을 제공하는 방법 다섯째, 재능의 잠재력을 더 개발하는 방법. 이 다섯 가지 문제는 독립된 문제가 아니라 상호 연관된 요소이며 체계적으로 해결해야 한다. 이러한 문제를 구체적으로 어떻게 해결할지, 성장하는 각 기업마다 나름대로의 관행이 있다고 믿으며, 필자는 여기서 시작하지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언)
셋째, 외부 환경 제약과 자원 획득은 인재의 분포와 복잡성으로 유연하고 혁신적인 인재 채용 전략과 인재 대체 계획을 세워야 한다. 즉, 예상 시간에 예상되는 인재를 얻을 수 있다면 당연히 가장 좋은 것이다. 그렇지 않다면, 세 가지 전략적 선택을 해야 한다. 하나는 인재가 다양하고 유연한 고용 방식, 두 번째는 인재의 대체 방식, 세 번째는 인재가 일하는 방식이다. 다음은 이 몇 가지 전략 선택에 대해 각각 이야기해 보겠습니다.
1. 유연하고 다양한 고용 방식으로 정규직을 고용하는 것이 가장 일반적인 고용 방법이자 기업이 시간제 근로자를 고용하려고 노력하는 방향이다. 기술 전문가 또는 전문가와 같은 일부 인재는 여러 가지 이유로 원래 고용 기관을 떠날 수 없으며 기업은 그러한 인재가 매우 필요하기 때문에 컨설턴트를 시간제 직원으로 고용해야 합니다. 고문은 아르바이트보다 느슨하며, 주로 기업이 특정 문제를 해결해야 한다는 것이다. 컨설턴트의 도움이 필요합니다. 문제가 해결되면 상담사는 자신의 일을 하고 분할 채용할 수 있다. 어떤 인재들은 장기적으로 기업을 위해 일하지 못할 수도 있고, 그와 단기 근무협의를 체결할 수도 있는데, 보통 반년에서 1 년이다. 협의가 만료되면 고용관계가 종료된다. 주로 기업의 주요 프로젝트로, 단기간에 더 많은 인재가 프로젝트 업무에 참여해야 하고, 프로젝트가 끝나면 더 이상 필요하지 않으며, 임시고용 방식을 취할 수 있다.
2. 융통성 있는 고용 방식 융통성 있는 고용 방식, 이름에서 알 수 있듯이 기업이 인재로 해결해야 할 문제를 다른 방식으로 해결하는 것이다. 내 의견으로는, 기업의 기능 중 일부는 외부 기관에 의해 해결되고, 인적 자원에 있어서는 더 쉽고, 더 빠르고, 경제적이기 때문에, 이 부분은 외부 기관과 자원에 의해 해결되어야 한다. 이러한 기능에는 반복성, 비부가가치, 비부가가치, 기업 자체에서 수행할 수 없는 기능이 포함됩니다. 대체할 수 없는 고부가가치 기능은 반드시 스스로 해결해야 한다. 즉 자신의 재능에 의지해야 한다. 이러한 기능은 주로 전략적 기능, 핵심 경쟁력을 갖춘 기능 및 기밀 유지 기능입니다. 인재의 대안은 주로 두 가지가 있는데, 아웃소싱과 외부 인재를 채용하는 것이다. 3. 작업 방법의 다양화. 작업 방식의 다양화는 주로 유연한 조치를 취하여 외지 작업, 원격근무, 가상 작업, 단계적 현장 작업 등 기업 소재지에서 일하기 싫거나 불편한 사람들에게 편의를 제공하는 것을 말합니다. 주로 의도적으로 전체 부서나 일을 인재가 일하기를 원하는 도시 (예: 베이징, 상하이, 선전) 로 옮기는 것을 말한다. 예를 들어, 마케팅 디렉터를 얻기 위해 마케팅 센터를 중앙 도시 원격근무 전체로 옮기는 기업은 주로 인재의 뜻에 따라 기업의 현장에서 일할 필요가 없다. 예를 들어, 기업은 베이징에서 베이징의 정부 자원을 활용하고자 하며, 특별히 베이징의 홍보 관리자라는 직위를 가상의 수시로 기업을 위해 일하고자 하는데, 주로 사람을 기업에 투입할 필요도 없고, 고정적인 사무실도 필요하지 않다. 인재가 원하면 집에서도 된다. 어디서든 언제든지 기업을 위해 일하며 인터넷과 인트라넷을 통해 기업과 실시간 연락을 유지하는 한 현장 업무와 원격 작업을 결합할 수 있습니다. 즉, 인재는 분기별로 기업 현장에서 한 달 또는 두 달만 근무해야 한다고 규정하고 있습니다. 다른 시간 인재는 상황에 따라 직장에서 발언할지 답변을 할지 결정할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 물론, 기업 인재의 병목 현상의 형성은 조직과 인적자원의 효과적인 통합과 상호 작용을 통해 체계적으로 해결될 수 있다. 하지만 기업의 인재 병목 현상을 체계적으로 해결하는 것은 쉬운 일이 아니다. 각종 제한과 기업 자체의 한계로 인해 일부 문제는 단시간에 해결할 수 있는 것이 아니다. 예를 들면 전체 인재의 자질 향상, 창업 노병은 시대를 따라가지 못하고 기업 발전의 문제를 따라갈 수 없다. 공수병은 환경 문제에 적응할 수 없다. 신구팀이 융합할 수 없는 문제, 인재의 신뢰와 권한 도입, 기업가와 직업지배인 간의 대리메커니즘, 가족기업의 사회화 등은 모두 성장기업 인재 발전의 병목이다 따라서 창업자들은 단점을 포용하고, 평안하고, 성공을 서두르지 않고, 꾸준히 개선하고, 기초를 다지는 마음가짐이 있어야 한다.