어떤 성과 지표가 있습니까?

질문 1: 성과 지표의 의미는 무엇입니까? 성과 지표는 직원 성과를 측정하거나 평가하는 측면입니다.

성과 표시기에 해당하는 개념 중 하나는 성과 기준입니다. 성과 기준: 각 평가 지표가 수치적으로 어느 수준에 도달해야 합니까?

예를 들어, 제품 합격률이 98% 에 달하는데, 여기서' 제품 합격률' 은 성능 지표를 가리키고,' 98% 달성' 은 성능 기준을 가리킨다.

질문 2: 성과 지표 뒤에는 무엇이 있습니까? 주요 성과 지표를 선택하는 출발점은 지표 자체가 아니라 지표 뒤에 나타나는 관리 방향이다. 현재 우리나라 기업의 보편적인 특징은 관리 기초가 미성숙하고 발전 전략이 명확하지 않다는 것이다. 이 단계에서는 서로 다른 관리 방향을 구분하고 기업의 실제 관리 요구에서 적절한 지표를 선택해야 한다. 우리는 우리나라 기업에 적용되는 상용지표가 일반적으로 발전성 지표: 기업 전략 발전에 기반한 핵심 성과 지표라는 세 가지 범주로 나뉜다. 기업의 전략 계획에 따라 기업 전략을 지원하는 주요 성공 요인 또는 결과 영역을 분석하고 이에 따라 발전 핵심 성과 지표를 설계합니다. 발전성 지표의 역할은 기업의 전략적 의도를 설명하고 보다 명확하고 수량화된 기준으로 기업 관리의 방향과 초점을 지적하는 것이다. 발전성 지표는 기업 전략과 밀접한 관련이 있으며, 역동적이고 끊임없이 설명되는 과정이다. 따라서 발전성 지표의 평가 기준은 지표가 기업 전략의 변화를 따라잡고 기업 전략의 실현을 효과적으로 지지하는가에 있다. 엄격한 전략 분석과 시기적절하고 합리적인 조정은 발전 지표의 유효성을 보장하는 관건이다. 개선 지표: 엔터프라이즈 관리 개선을 기반으로 한 주요 성과 지표입니다. 중국의 많은 기업들이 경영관리에 약간의' 단판' 을 가지고 있어 개선의 여지가 크다. 이러한 결점들은 기업 전략과 직접적인 관계가 없지만 제때에 해제하지 않으면 기업 전략의 실현을 제약할 수 있다. 예를 들어, 어떤 기업은' 제품 선도 전략' 을 실천하고, 제품은 빠르게 시장에 출시되지만, 기술 지원과 서비스가 따라잡지 못해 고객의 불만과 손실을 초래하고 있다. 따라서 기업은 반드시 단계적으로 자신의 부족함을 개선하는 데 집중해야 한다. 구체적인 개선 지표를 선택할 때 지표의 변동 정도부터 시작하여 외부 벤치마킹업체와의 데이터 비교 분석을 통해 변동이 크고 격차가 큰 지표를 찾을 수 있습니다. 모니터링 지표: 엔터프라이즈 관리 보장을 기반으로 한 주요 성과 지표입니다. 안전지수, 품질지수와 같은 지표도 있습니다. 그것의 가장 큰 특징은 유지할 수 있을 뿐 변질해서는 안 된다는 것이다. 만약' 개선' 이 되면 기업 운영에 중요한 추진 역할을 하지 않을 것이다. 만약' 변질' 이 발생하면, 기업의 운영을 심각하게 손상시킬 것이다. 본질적으로 이런 지표는 실제 업무에 견인작용이 없고, 더욱' 고압선' 과 같다. 통상 감점, 즉 현재 상태가 합격되어' 악화' 사건 감점이 발생한다.

질문 3: 업무 성과 지표의 의미는 무엇입니까? 직무 성과 지표는 일반적으로 상위가 하위에 대한 연간 평가를 수행할 때 사용하는 목표 값입니다. 각각 이익 가치, 생산액, 효율성 기아와 같은 회사의 중요한 목표값과 관련된 여러 지표로 구성될 수 있습니다. 동시에, 전체 평가 체계 내 각 지표의 가중치, 목표값, 평가 근거를 하나씩 설명하여 연말 평가가 현금화될 수 있도록 해야 한다.

질문 4: 성과 평가의 목표와 지표는 어떤 관계입니까? 목표는 두 가지 수준이 있다. 첫째, 부서 성과 향상과 같은 성과 평가 목표의 구현; 둘째, 평가 내용의 목표 (예: 작업량 평가 목표) 는 업무 효율을 높이는 것이다. 지표는 목표를 측정하는 구체적인 숫자이므로 목표를 설정한 다음 지표를 설정해야 합니다. 즉, 원보는 측정할 수 있어야 하고, 설정은 달성 가능해야 합니다. SMART 원칙에 부합합니다.

질문 5: 성과 목표는 무엇입니까? 성과 지표? 성능 기준? 그것들 사이의 차이점과 관계는 무엇입니까? 이 세 가지 용어는 일반적으로 관리학에서 발생하며, 일상적인 업무에서 기업사업 단위의 부서/직책에 적용할 수 있는 성과 관리 평가에 적용된다. 다음은 관련 개념에 대한 설명이며 고객 서비스 관리자를 예로 들어 설명합니다.

성과 목표: 작업 목표라고도 하며, 종종 포괄적인 작업의 단계적 목표이며, 일반적으로 질적이거나 수량화될 수 있습니다. 효과적인 성과 목표는 SMART 원칙에 부합해야 합니다.

고객 서비스 관리자의 성과 목표 중 하나는 서비스 품질입니다.

성과 지표: 평가 지표라고도 할 수 있습니다. 일반적으로 부서/개인에 따라 작업 출력의 어떤 측면을 측정하거나 평가하는 단위를 나타냅니다.

예를 들어, 고객 서비스 관리자의 성과 목표에 대한 자세한 수치-"불만 건수는 0" 입니다.

성과 기준: 평가 기준이라고도 하며 각 성과 지표가 달성해야 하는 수준을 나타냅니다. 기본 기준과 우수 기준, 즉 평가 평가에 필요한 상한 및 하한 (가산점/감점) 으로 나눌 수 있습니다. 예를 들어 고객서비스 매니저가 불만에 대한 평가 기준:' 이달 무불만 +2 점' 을 더하고' 한 번의 불만 0.5 점 발견' 을 줄인다.

요약: 먼저 정성 또는 수량화 가능한 평가 목표 (성과 목표), 평가 기준 (성과 지표), 평가 기준 (성과 기준) 이 있습니다. 대답이 너에게 도움이 되었으면 좋겠다!

질문 6: 성과 지표와 성과 지표의 차이점은 무엇입니까? 성과 지표에는 성과 지표가 포함된다고 말해야 하는데, 일반적으로 같은 것으로 여겨진다. 차이가 있다면, 업계 댄 지수는 영업수익, 이익, 시장 점유율, 마진율 등 경영 지표에 초점을 맞추며, 비교 심사가 더 쉬워진다. 성과 지표에는 성과 지표뿐만 아니라 시장 확장, 프로젝트 건설 진도, 기업 문화 융합 등과 같은 관리 지표도 포함됩니다. 개인적인 관점은 전면적이지 않아 참고용으로만 쓰인다.

질문 7: 고령화 지수의 의미는 무엇입니까? 프로젝트 성과 평가의 주요 기준은 무엇입니까? 프로젝트 성과를 평가하는 기준은 주로' 산출' 과' 이익' 을 포함한다.

1. 산출 지표: 일반적으로 산출 수량 (즉, 기본 수량에 따라 완료할지 여부), 산출 품질 (즉, 기본 기준에 따라 완료할지 여부), 산출 적시성 (즉, 기본 진행에 따라 완료할지 여부), 산출 비용 (예: 기본 원가에 따라 완료할지 여부, 자금 낭비 여부 등) 을 나타냅니다. ).

2. 이익 지표: 일반적으로 사회적 이익 (즉, 프로젝트가 완공된 후 발생하는 종합적인 사회적 이익, 프로젝트의 실제 상황에 따라 세부적으로 조정됨) 을 의미합니다. 경제적 이익 (즉, 프로젝트 완료 후 직접 또는 간접 경제적 이익 (예: 수익 증가 또는 비용 절감 등) ); 지속 가능한 영향 (예: 에너지 절약 개조 프로젝트가 자연 환경 개선, 환경 오염의 지속 가능한 영향 감소 등 관련 당사자 또는 사물에 대한 프로젝트 시행의 지속 가능한 영향) 입니다. ); 고객 만족도 (즉, 프로젝트가 완료된 후 대중의 인정을 받았는지, 예상 고객에게 혜택을 주는지 여부, 만족도가 어떻게 되는지 등) 입니다. ).

질문 8: 성과 관리 지표의 정의는 무엇입니까? 기업 경영 성과의 질적 평가 지표에는 전략 관리, 발전 혁신, 경영 의사 결정, 위험 통제, 기초 관리, 인적 자원, 업계 영향력, 사회 공헌 등 8 가지 지표가 포함되며, 주로 기업이 일정 경영 기간 동안 취한 각종 관리 조치와 관리 효과를 반영한다.

(a) 전략관리평가는 주로 기업이 제정한 전략계획의 과학성, 전략계획이 기업의 실제에 부합하는지 여부, 직원들이 전략계획에 대해 인지하는 정도, 전략계획과 그 집행에 대한 보장조치, 전략계획의 시행 효과를 반영한다.

(2) 개발 혁신 평가는 주로 경영 혁신, 프로세스 혁신, 기술 혁신, 신제품 개발, 브랜드 육성, 시장 개발, 특허 신청, 핵심 기술 연구 개발 등에 대한 기업의 조치와 성과를 반영합니다.

(3) 경영 의사결정평가는 기업이 의사결정관리, 의사결정절차, 의사결정방법, 의사결정집행, 의사결정감독, 책임추궁 등에서 취한 조치 및 시행 효과를 주로 반영하며, 기업이 중대한 경영 의사결정 실수를 저질렀는지 여부에 초점을 맞추고 있다.

(4) 위험 통제 평가는 주로 위험 통제 기준, 위험 평가 절차, 위험 예방 및 해결 조치 등 재무 위험, 시장 위험, 기술 위험, 관리 위험, 신용 위험 및 도덕적 위험에 대한 기업의 통제 조치 및 효과를 반영합니다.

(5) 기본 관리 평가는 주로 재무 관리, 외국인 투자, 조달 및 판매, 재고 관리, 품질 관리, 안전 관리, 법률 업무 등 제도 건설, 내부 통제, 주요 사항 관리, 정보화 건설 및 표준화 관리 등의 기업 상황을 반영합니다.

(6) 인적 자원 평가는 주로 기업의 인재 구조, 인재 양성, 인재 도입, 인재 비축, 인재 배치, 직원 성과 관리, 분배 및 인센티브, 기업 문화 건설, 직원 적극성 등을 반영한다.

(7) 산업영향평가는 주로 기업의 주영 업무의 시장점유율, 국민경제와 지역경제에 미치는 영향과 추진작용, 주요 제품의 시장인지도, 핵심 경쟁력과 산업지도능력을 반영한 것이다.

(8) 사회공헌평가는 주로 자원 절약, 환경보호, 취업, 임금복지, 안전생산, 세금, 상업성실, 화합사회 건설 등에 대한 기업의 공헌과 사회적 책임을 반영한다.

"중앙기업 종합성과평가관리잠행방법" 에 따르면 "기업경영실적의 정성평가지표는 평가업무요구에 따라 더욱 구체화해야 하고, 수량화할 수 있는 것은 정량지표로 반영해야 한다" 고 말했다.

"재무 성과에 대한 정량적 평가 지표 가중치는 70%, 관리 성과에 대한 질적 평가 지표 가중치는 30% 로 결정되었다. 실제 평가 과정에서 재무 성과 정량 평가 지표와 성과 정성 평가 지표의 가중치를 백분제에 따라 설정하고, 각각 섹션 지표 점수를 계산한 다음 70:30 에 따라 환산한다.

질문 9: 성과 평가의 1 차 지표는 무엇입니까? 성과 평가 효과가 좋지 않을 때, 종종 전체 지표 체계를 재검토해야 한다. 두 가지 문제가 있습니다. 하나는 "어떤 지표를 정하는가" 이고, 하나는 "어떻게 지표를 정하는가" 입니다.

일반적인 "병적 인" 지표 시스템은 종종 다음과 같은 특징을 반영합니다.

병리 1: 지표가 너무 적어 한 가지 일이 잇따르고 있다.

간단히 말해서 "기업은 의지를 충분히 표현하지 못했다" 는 것이다.

예를 들어, 이익 지표를 무시하십시오.

마케팅 담당자는 판매만 책임지고 이윤은 책임지지 않는다. 많은 기업들이 문제가 없다고 생각합니다. 이윤의 형성은 너무 많은 요인의 영향을 받기 때문에 기업의 생산비용, 관리비용, 재정비용은 모두 마케팅 부서에서 통제할 수 없는 것이다.

실제로 마케팅 담당자는 기업의 순이익을 결정할 수는 없지만 판매로 인한 마진에 대한 직접적인 책임이 있다. 이윤 심사 지표가 부족할 경우, 마케팅 담당자는 비용을 늘리고, 경품 수량을 늘리고, 심지어 기업의 가격 인하를 직접 요구하여 판매 지표의 달성을 교환한다. 이러한 관행은 종종 허세 부리는 이유를 내세워 무의식적으로 기업이' 수익성이 없는 판매' 를 얻도록 유도할 수 있다.

이것은 분명히 기업의 진실한 의지에 어긋난다.

그래서 순이익은 반드시 심사할 필요는 없지만, 마진을 심사해야 한다. 이런 관점에서 성과 평가는 없어서는 안 된다. 이익 공헌은' 판매 품질' 을 대표하며' 판매' 만큼 없어서는 안 된다.

또 다른 예로, 시장 점유율 지표가 결여된 경우, 판매량은 증가했지만 시장 점유율은 하락했다. (빌 게이츠, 시장점유율, 시장점유율, 시장점유율, 시장점유율, 시장점유율) 이런 물섞인' 업적' 에 대해 기업은 경계할 수 없다.

병리 2: 지표가 너무 많아서 속도를 내지 못한다.

간단히 말하면' 기업이 뚱보를 먹고 싶다' 는 것이다.

핵심 지표 부재에 상응하는 것은 많은 기업들의 비핵심 지표가 너무 많아 성과 평가가 제대로 이뤄지지 않았다는 점이다.

일반적으로 핵심 지표는 단기 성과 평가에 초점을 맞추고 있으며 판매, 이익, 비용, 시장 점유율 등과 같은 재무 데이터에서 얻을 수 있는 경우가 많습니다.

비 핵심 지표는 중장기 발전 잠재력 평가에 초점을 맞추고 있으며, 터미널 건설, 판촉 활동, 애프터서비스, 브랜드 확장 등과 같은 관리자의 기록과 정리가 필요한 경우가 많습니다.

전자는 결과 평가이고 후자는 프로세스 평가입니다.

실제로 많은 기업들이 둘의 차이를 혼동했다. 결과 심사와 과정 심사가 뒤섞여 경중을 가리지 않고, 구별을 하지 않아 핵심 지표가 적절한 두드러지고 중시되지 않도록 한다.

과도한 과정 심사 지표는 왕왕 속히 이루어지지 않는 경향이 있다. 예를 들어, 일부 기업 터미널 건설에는 10 지표, 가맹점 수, 판매, 거래율, 만족도 등이 있습니다. 반드시 평가해야 한다, 마케팅 담당자는 매달 밤마다 눈코 뜰 새 없이 바쁘다.

이러한 복잡한 지표 체계는 일선 마케팅 담당자의 손발을 묶고 세부 사항에 얽매여 더 중요한 일을 간과하는 경우가 많다.

또한 프로세스 지표와 결과 지표가 음수인 경우도 있습니다. 이 일을 잘하면 그 일을 잘 하는 데 방해가 될 수 있다. 지표가 많을수록 갈등의 가능성이 커져 마케팅 담당자는 어쩔 수 없다.

병리 3: 지표가 너무 얕아서 그럴듯하게 보입니다.

간단히 말하면' 기업이 원하는 것과 말하는 것이 일치하지 않는다' 는 것이다.

가장 전형적인 예는 판매 지표에 대한 오독이다.

기업이 요구하는 판매액은 사실 소비자에게 파는' 실제 판매' 이지 리셀러가 가져가는 것이 아니라 채널 창고에 축적된' 가상 판매' 이다. 전자는 완전한 생산 판매 주기를 완성했고, 후자는 단지 채널의 현금 흐름을 압박했을 뿐 실제 판매는 형성하지 않았다.

기업 심사 지표의 표현이 너무 얕을 때, 왕왕 동일시된다. 채널 수거 지불만 하면 모든 것이 잘 되어도 마케팅 담당자는' 실적' 에 도달한다. 이 심사 지표의 지도 아래 마케팅 담당자의 중심이' 상품을 소비자에게 판매' 에서' 상품을 리셀러에게 판매' 로 옮겨져 방향성 편차가 생겼다.

그래서 마케팅 담당자는 매일 시장을 크게 하는 것이 아니라 상품을 채널에 누르는 방법에 대해 생각하고 있다. 이런 단기 행위는 종종 매년 연말에 더욱 두드러진다.

빚진 빚은 조만간 갚아야 한다. 제품은 팔리지 않았지만, 채널은 올해 더 많은 물건을 사서 내년에 덜 살 것이다. 이런 제조사들 사이에서 반복되는' 가상 판매 게임' 은 판매량 증가에 실질적인 도움이 되지 않는다.

예를 들어, 마케팅 담당자의 투자 업무를 심사합니다. 공급자 수에 따라 지표를 설정하는 경우, 판매자의 신규 판매별로 지표를 설정하는 것이 효과적입니다. 전자가 기업을 기쁘게 할 수도 있고, 얼마 안 되는 물건의 명목 대리인을 모집하고, 투자비용을 헛되이 쓰고, 후자는 기업이 필요로 하는 진금과 은을 가져올 수 있기 때문이다.

병리 4: 지표가 너무 깊어서 본말이 전도되었다.

간단히 말해서, 그것은 "기업 요구 사항 지표의 완전성" 입니다.

관리는 이중 특징을 가지고 있다. 한편으로는 효율성을 추구합니다 ... >>

질문 10: 주요 성과 지표의 주요 지표는 무엇을 의미합니까? 주요 성과 지표 (KPI) 는 조직 내 프로세스 입력과 출력측의 주요 매개변수를 설정, 샘플링, 계산 및 분석하여 프로세스 성과를 측정하는 객관적인 양적 관리 지표입니다. 기업의 전략적 목표를 운영 작업 목표로 나누는 도구이며 기업 성과 관리의 토대입니다. KPI 는 부서 책임자가 부서의 주요 역할을 명확히 하고 이를 바탕으로 부서 인력의 성과 측정 지표를 명확히 할 수 있도록 합니다. 명확하고 실행 가능한 KPI 시스템을 구축하는 것이 성과 관리의 관건이다. 주요 성과 지표 (KPI) 는 근로자의 성과를 측정하는 양적 지표이며 성과 계획의 중요한 부분입니다.

KPI 방법은 중요한 관리 원칙인' 이팔원칙' 에 부합한다. 기업의 가치 창출 과정에서' 80/20' 의 법칙, 즉 백본 인력의 20% 가 기업의 80% 의 가치를 창출한다는 법칙이 있다. 또한 "82 원칙" 은 모든 직원에게 동일하게 적용됩니다. 즉, 업무 임무의 80% 는 20% 의 핵심 행동으로 이루어집니다. 따라서 우리는 20% 의 핵심 행동을 파악하고 분석하고 측정해야 성과 평가의 초점을 잡을 수 있다.

KPA (주요 프로세스 영역) 는 기업이 문제 개선 및 해결에 집중해야 하는 프로세스를 나타내는 주요 프로세스 영역입니다. 이와 동시에 이러한 주요 프로세스 영역은 역량 성숙도 수준을 달성하기 위해 해결해야 할 구체적인 문제를 지적합니다. 각 KPA 는 하나 이상의 목표를 명확하게 나열하고 관련 주요 관행 세트를 나타냅니다. 이러한 핵심 실습을 구현하면 이 핵심 프로세스 영역의 목표를 달성하여 프로세스 능력을 늘리는 효과를 얻을 수 있습니다. KRA(Key Result Areas) 는 핵심 결과 영역을 가리키며 기업의 전반적인 목표를 달성하는 데 필수적이며 만족스러운 결과를 달성해야 하며 기업의 주요 성공 요인이 모이는 곳입니다.