성과관리 이행상의 문제점과 대책

성과관리 실행상의 문제점과 대책

성과관리를 실행함에 있어서 분명 많은 어려움에 직면하게 될 것입니다. 아래에서는 실행상의 문제점과 대책을 소개하겠습니다. 성과 관리에 도움이 되었으면 좋겠습니다.

기업 경영의 개선, 경영 개념의 업데이트, 경영 품질의 향상으로 성과 관리의 중요성이 점점 더 많은 기업 관리자에 의해 인식되고 있으며 점차 기업 경영의 핵심이 되었습니다. . 이제 막 성과관리를 시행하기 시작한 기업으로서, 우리 회사는 시행 중에 필연적으로 여러 가지 문제와 장애물에 직면하게 될 것입니다. 이 글에서는 관찰과 연구 기간을 바탕으로 시행상의 문제점을 간략하게 분석하려고 합니다. 대책.

1. 실행 과정의 문제점

첫째, 성과 관리를 성과 평가로 취급하십시오.

'성과에서 시작해서 성과로 돌아오는 것'이 성과관리의 전부인데, 일부 관리자들 사이에는 인지적 오해가 숨겨져 있습니다. 성과평가는 성과관리와 동일하고, 성과를 위한 평가 평가는 조사와 연구를 무시하여 과학적이고 합리적이지 않은 일부 성과 정량화를 초래하고 평가 방법도 단일하며 평가 양식을 작성하는 것이 성과 관리의 모든 측면으로 잘못 간주됩니다. 실제로 프로세스 관점에서 보면 성과 평가는 성과 관리의 일부일 뿐입니다. 진정한 의미의 성과관리는 조직과 직원의 행동과 결과를 관리하는 시스템으로, 직원 개개인의 잠재력을 최대한 발휘하고 성과를 향상시키며, 직원 개인의 목표와 성과를 결합하여 성과를 향상시키기 위한 일련의 조치입니다. 기업 전략. 조직 성과를 위한 인적 자원 관리 프로세스.

둘째, 일이 너무 귀찮다.

경영 도구로서 성과 평가는 무엇보다 실용적인 과학이며 세심한 작업이 필요합니다. 하지만 우리 대부분은 정량화, 채점 등 논리와 합리적인 행동을 요구하는 경영에 익숙하지 않습니다.

엉성하게 일하고 그냥 대처하자는 생각을 갖고 있는데, 이미 스트레스가 많은 일에서 시간을 내어 성과 평가를 하는 것이 귀찮고 의미가 없다는 생각이 늘 든다.

셋째, 기능부서 간 조율이 부족하다.

성과 관리에는 지표 설계 및 평가 방법 구현부터 결과 피드백까지 많은 작업이 필요합니다. 평가 프로세스에는 다양한 영역이 포함되며 다양한 기능 부서의 긴밀한 협력이 필요합니다. 풀뿌리 수준의 심층적 이해와 "실제 증거"를 숙지하고 분석하고 판단하십시오. 그렇지 않으면 결과가 정확하지 않습니다

. 그러나 작업 과정에서 보고 누락, 보고 지연, 부정확한 정보 등의 현상이 다소 발생할 수 있습니다.

넷째, 성과목표의 '포괄성'을 과도하게 추구한다.

목표를 놓치지 않기 위해 목표를 설계할 때 항상 크고 작은 모든 지표와 평가를 위한 설계 기준을 나열합니다. 겉보기에 포괄적인 고려는 좋은 결과를 얻지 못할 것입니다: 한편으로는 사람들의 에너지가 분산되어 주요 목표에 집중할 수 없습니다. 실제로 일부 프로젝트 자체는 수량화할 수 없습니다. 실제로 목표가 많은 것과 목표가 없는 것의 효과는 동일합니다. . 반면, 다중 목표 상황에서는 균형을 맞추는 것이 어렵기 때문에 사람들은 "혁신을 희생하고 실수를 줄인다"는 원칙을 채택하는 경우가 많습니다.

2. 대책

저자는 위의 단점을 극복하기 위해 가장 근본적인 점은 마음의 해방, 개념의 갱신, 중용의 영향력을 없애고, 성과관리의 중요성에 대한 이해를 제고합니다. 실제로 우리는 업무의 다음 세 가지 측면에 주목해야 합니다.

첫째, 성과 관리를 순환적인 관리 프로세스로 만듭니다. 우리는 모두가 부적합한 상태에서 적응하는 상태로, 그리고 적응하는 상태에서 적극적으로 협력하는 상태로 이동해야 합니다. 성과 관리는 우선 일종의 관리입니다. 관리의 모든 기능에는 계획, 조직, 리더십, 조정 및 통제가 포함됩니다. 두 번째는 성과 목표를 설정하고 실행하는 것입니다. 성과 커뮤니케이션 및 코칭, 성과 커뮤니케이션 피드백 실시 및 성과 결과 적용. 구체적인 업무에서는 성과 결과의 달성을 강조할 뿐만 아니라 기획, 분석, 평가, 피드백 등의 측면에서 합리성, 정확성, 과학성, 운용성을 강조합니다. 회사가 발전하고 확장됨에 따라 회사의 비즈니스 및 프로세스 프로세스는 계속 증가할 것이며 성과 관리 업무는 더욱 복잡하고 힘들어질 것입니다. 직원의 업무와 생산 업무 완료를 임금 및 상여금과 연결하는 것이 성과 평가라는 일부 사람들의 오해를 바꿔야 합니다.

둘째는 정량적 개념을 확립하고 평가절차를 단순화하는 것이다. 중국 전통문화의 주요 특징 중 하나는 전체적인 개념을 중시하고 수량화와 정확성을 중시하지 않는다는 점이다. 우리는 보통 "100점 만점에 55점" 대신 "대부분" 또는 "다수"라고 말하기를 좋아합니다. 이처럼 많은 문제에 있어서 구체적으로 이해해야 할 사항을 모호한 개념으로 대체하기 쉬우며, 이로 인해 업무 전반에 악영향을 미치게 됩니다. 그러므로 우리는 정량화와 정확성에 대한 인식을 키워 정량적 성과평가가 습관이 되고 잠재의식이 되도록 해야 합니다. 또한, 성과 관리 프로세스를 단순화하고, 이 업무를 더욱 표준화하고 정교하게 만들어 모든 사람에게 폐를 끼치지 않고 일상 업무에서 간단하고 효과적인 행동으로 만들어야 합니다.

세 번째는 성과관리를 각 부서가 의식적으로 해야 할 일로 만드는 것입니다. 성과평가를 담당하는 부서는 성과관리의 효과적인 이행을 담당하지만, 전적인 책임을 지는 것은 아닙니다. 회사의 의사 결정 수준은 성과 관리 실행에 대한 일차적인 책임을 갖고 있으며, 기타 모든 생산 및 기타 기능 부서도 성과 관리의 실행, 통제 및 감독에 대해 회피할 수 없는 책임을 갖습니다. 동시에 원활한 교차 평가 메커니즘도 구축되어야 합니다.

넷째는 성과평가 방법을 지속적으로 정리하고 혁신하는 것이다. 과거에는 평가 지표와 방법을 공식화할 때 일반적으로 이전 연도의 습관과 기능의 정적인 정의에서 나왔습니다. 분명히 이것은 주관적인 가설 환경입니다. 안정된 상태의 의식. 실제로 기업의 생산 및 운영 과정에서 대부분의 환경은 매우 복잡하고 잦은 변화와 예측 불가능성으로 인해 지속적으로 변화하고 있습니다. 그러므로 우리는 시대에 맞춰 발전한다는 이념을 확립하고 실천적으로 요약하고 탐색하고 혁신하고 개선해야 합니다.

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