비용 관리 문서 참조

원가관리는 기업의 모든 인력을 동원하고 조직하여 기업의 생산 및 운영 과정의 모든 측면을 과학적, 합리적으로 관리하는 것입니다. 도움이 되었기를 바랍니다.

비용 관리 문서에 대한 참고 자료

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[17] 왕수민의 공장 비용 및 비용 관리 세련된 관리 매뉴얼 인민 우편 통신 출판사 2010(08)

비용 관리 보고서

우리나라의 전략적 비용 관리 적용에 대한 간략한 분석

[Abstract] 비용 형성 연구의 전략적 비용 관리 아이디어 그리고 전략적 관점에서의 통제는 1980년대 영국, 미국 등의 경영회계학자들에 의해 개발되었으며, 이를 주도적으로 점차 형성되었다. 1990년대 이후 이 아이디어와 관련 방법에 대한 논의가 점점 더 심화되었고, 일본, 유럽, 미국의 기업 경영 관행을 통해 장기적인 경쟁 우위를 확보하는 효과적인 방법임이 입증되었습니다.

[키워드] 전략, 비용 관리

1 전략적 비용 관리 수행의 필요성

1.1 장기적인 경쟁 우위를 구축하고 유지하는 데 도움이 됩니다. 기업

오늘날 점점 더 치열해지는 기업 간의 경쟁에서 단순히 비용을 절감하는 것은 더 이상 기업의 궁극적인 목표가 아닙니다. 더 중요한 것은 기업의 전략적 위치를 개선할 수 있는 방법을 찾는 것입니다. 즉, 기업은 전통적인 '원가 유지'와 '원가 개선'을 '원가 예방'으로 바꾸고, 기업 계획을 통해 원가 발생을 원천적으로 통제하고, 기업의 다양한 운영 결정을 전략적 비용 관점에서 이해해야 합니다. 경영은 이에 맞춰 탄생하고 발전한 것입니다. 전략적 경영 사고에서는 기업이 모든 제품의 작동 조건을 투자 및 신제품 개발에 대한 의사결정의 기초로 활용해야 합니다. 기업에게 가장 중요한 것은 특정 제품의 수익성 여부가 아니라 모든 제품의 최종 결과입니다. 기업이 운영하는 제품.

1.2 전통적인 비용 관리 개념을 업데이트하는 데 도움이 됩니다.

전통적인 비용 관리 개념은 비용 지표의 감소 여부와 감소 정도를 살펴봄으로써 비용 관리 작업의 품질을 측정합니다. 전략적 비용 관리 관리자는 개념을 업데이트하고 다른 관점에서 비용 관리 작업을 살펴봐야 합니다. 한편으로는 자원 활용 효율성을 향상시켜 제한된 경제적 자원을 충분히 개발하고 활용할 수 있으며, 비용 증가 없이 최대한의 사용 가치를 얻을 수 있는 반면, 전략적 비용 관리에는 비용 관리 업무 서비스가 필요합니다. 어떤 결정이 비용을 어느 정도 줄이는 대신 비용을 증가시키지만 기업의 전반적인 전략적 레이아웃에 도움이 된다면 이 결정은 필요하고 유익합니다.

1.3 기업이 외부 환경 변화에 적응할 수 있도록 지원합니다.

전략적 비용 관리는 기업의 외부 환경에 대한 연구에 더 많은 관심을 기울이고 경쟁업체 정보 수집 및 관련 환경 파악에 중점을 둡니다. 자신과 적을 알기 위해 결정을 내리기 위해 상대방의 비용.

동시에 중앙 기업과 상류 및 하류 기업의 생산 및 운영의 다양한 특성을 연구할 때 가치 사슬 분석 방법을 사용하면 다양한 협업 방법을 채택하여 "윈윈"을 달성할 수 있습니다. 결과적으로 기업은 환경 변화에 능동적으로 적응하고 전반적인 계획을 수립하며 현재 이익이 전체 이익에 종속되도록 보장하고 불리한 환경이 기업에 미치는 영향을 최소화하며 기업 운영 및 발전을 위한 전략적 목표를 달성하기 위해 노력할 수 있습니다.

1.4 현대적인 비용 관리 시스템을 구축하고 개선하는 데 도움이 됩니다.

전통적인 비용 관리와 비교하여 현대적인 비용 관리는 의미와 확장이 새롭게 확장되었습니다. 비용 관리 분야는 다음에 의해 생산됩니다. 제품 단계는 제품의 전체 수명주기로 확장됩니다. 비용 관리의 내용은 순전히 경제적인 것에서 경제와 기술의 결합으로 변경됩니다. 비용 관리 방법도 수동 작업에서 컴퓨터 작업으로 변경됩니다. 이에 따라 전술적 관리에서 전략적 관리로 비용 관리 방식을 전환해야 현대적인 비용 관리 시스템이 더욱 완성될 수 있습니다.

2 전략적 비용 관리 적용의 문제점

전략적 비용 관리를 적용한 우리나라 일부 기업은 비용을 절감하고 경쟁사에 비해 경쟁 우위를 확보할 수 있었습니다. 전략적 비용 관리는 중국 기업에 적용 가능합니다. 그러나 현재 우리나라 대부분의 기업은 전략적 원가관리를 사용하더라도 여전히 전통적인 비용 개념을 유지하고 있기 때문에 전략적 원가관리 시스템을 사용하는 것은 완전히 이론적인 전략적 원가관리가 아니라 단지 전략적 원가 개념을 적용한 것에 불과하다. 다음과 같이 여전히 많은 문제가 있습니다.

2.1 실행 주체가 불완전합니다.

전략적 비용 관리 실행 주체는 여전히 기업의 재무 인력과 기업입니다. 고위 경영진은 기업의 전략적 비용 관리 활동에 참여하지 않거나 거의 참여하지 않습니다. 재무 담당자는 회사의 고위 관리자에게 의사 결정에 필요한 비용 정보를 제공하지만 의사 결정에 참여하지 않거나 거의 참여하지 않습니다. 고위 관리자는 재무 담당자가 제공한 비용 정보만을 토대로 의사 결정을 내리고 비용 관리에는 참여하지 않습니다. 프로세스. . 이는 기업 비용 관리에 대한 통제를 분리하고 기업 비용이 글로벌 관점에서 관리 및 통제되는 것을 방지합니다.

2.2 비용-편익 개념 부족

대부분의 기업은 비용 관리를 수행할 때 여전히 단순한 비용 절감 개념을 갖고 있으며, 그들이 사용하는 비용 평가 지표는 여전히 전통적인 제품 원가 금액입니다. 절대 감소. 제품 원가 절감을 위한 일방적인 추구는 기업 효율성 저하로 이어질 수 있습니다. 제품의 품질저하로 인해 판매가격이 감소하거나 판매량이 감소할 수 있습니다. 따라서 비용-편익 관점에서 비용 관리 목표를 분석할 때 비용 절감에는 조건과 한계가 있습니다. 특정 비용을 줄인다고 해서 반드시 기업의 이익이 증가하는 것은 아니며, 특정 비용이 증가하면 실제로 기업의 이익이 증가하는 것은 아닙니다. 비용 기업의 전반적인 경제적 이익은 기업의 경쟁 우위를 향상시킬 수 있습니다.

2.3 원가관리 범위가 좁다

계획경제 개념의 영향을 받았으나, 우리나라 대부분의 기업의 원가관리 범위는 자재조달에서 시작하여 제품판매로 끝나지만, 환경과 시장 환경에 대한 분석도 상대적으로 적으며, 전략적 비용 관리 요구 사항에 따른 제품 개발 및 설계부터 제품 판매, 애프터 서비스까지 회사 내부 가치 사슬에 대한 분석도 없습니다. 회사의 업스트림 공급업체 및 다운스트림 구매에 대한 분석도 없습니다. 비즈니스 및 기타 산업의 가치 사슬은 물론 경쟁사의 가치 사슬도 분석합니다. 기업의 내외부 환경에 대한 분석이 부족하여 기업이 자신의 경쟁적 위치를 명확히 하기 어렵고, 기업의 경쟁우위를 정확하게 추구하지 못하는 경우가 있습니다.

2.4 정보 효율성 부족

전통적인 비용 관리에 비해 전략적 비용 관리에 필요하고 처리되는 정보의 양이 급격히 증가했습니다. 또한 사용되는 일부 기술적 방법으로 인해 기존 수동 작업에 적응하기가 어렵습니다. 작업 원가 계산에서 많은 수의 비용 동인을 기반으로 간접비를 할당해야 하는 경우 이러한 무거운 할당 작업을 수동으로 완료하는 것은 불가능합니다. 따라서 전략적 비용 관리에는 이를 지원하기 위한 특별한 정보 처리 방법이 필요합니다. 과학적이고 진보된 정보처리 방법은 전략적 비용관리에 필요한 정보의 질과 직접적으로 연관되어 있으며, 실제 적용의 폭과 깊이를 결정합니다.

전략적 비용 관리 이용 시 주의할 점 3가지

전략적 비용 관리는 특수한 조건 하에서 전략적 관리와 비용 관리를 유기적으로 결합한 것으로, 전략적, 포괄적, 동적 등을 갖는다. 특징. 따라서 기업이 전략적 비용 관리를 사용할 때 다음 사항에 주의해야 합니다.

3.1 개념 변경 및 전략적 비용 관리 아이디어 수립

전략적 비용 관리는 관리 방법도 바꾸고 생각도 바꿔보세요. 중국 기업의 현재 상황과 외국 기업의 관행은 전통적인 원가 관리 개념과 방법이 전략적 원가 관리의 효과를 달성할 수 없음을 보여줍니다. 기업이 더 낮은 비용 증가로 더 높은 사용 가치를 달성하여 기업의 경제적 이익을 크게 향상시킬 수 있다면 그렇게 하지 않겠습니까? 시장에서 기업의 경쟁 우위는 "동일한 비용으로 고객에게 더 나은 사용 가치를 제공"하는 것과 "더 낮은 비용으로 동일한 사용 가치를 제공"하는 것에 달려 있습니다. 경쟁 전략과 비용 관리는 기업의 전체 비즈니스 관리에 도움이 되어야 합니다.

3.2 모든 직원을 동원하여 비용-편익 개념을 확립하고 참여시킵니다.

기업의 전략적 비용 관리는 비용 관리자만의 업무가 아니라 기업의 모든 기능 부서가 참여합니다. 전략적 비용 관리가 효과적으로 실행되어야 하며 기업의 모든 직원이 비용 관리에 참여하도록 열정을 동원해야 합니다. 필요한 홍보와 설명을 통해 다양한 조직과 구성원은 전략적 비용 관리 시스템의 구속력을 이해하여 비용 관리 시스템의 구현을 효과적으로 유지하고 모든 직원이 전략적 비용 관리에 참여하도록 할 수 있습니다. 동시에 기업 임직원들은 기존 원가관리의 단순한 비용절감 관점에서 벗어나 전략적 비용관리에 있어 비용-편익 관점을 확립해야 합니다. 경쟁 벤치마크 등 회사 외부 요인에 더 초점을 맞추도록 기업 성과 평가 지표를 재구성합니다. 전략적 원가관리는 전사적 전략관리를 위한 의사결정 지원 시스템으로, 다양한 활동의 ​​전개는 전사적 전략적 목표의 실현을 바탕으로 이루어져야 합니다. 전략적 비용 관리의 목표는 비용 관리의 기본 기능을 사용하여 기업의 경쟁 우위를 확보하고 향상시키는 것입니다.

3.3 비용 관리 범위 확대

비용 관리 범위를 확대하는 주요 방법 중 하나는 가치 사슬의 개발 및 활용에 중점을 두는 것입니다. 가치사슬 분석은 주로 원자재 공급자부터 최종 제품 소비자까지 관련 활동의 통합을 분석합니다. 구체적인 내용은 다음과 같습니다. 첫째, 산업 가치사슬 분석은 기업이 전체 산업 가치사슬에서 자신의 위치를 ​​명확히 하고, 다운스트림 가치 사슬의 두 번째는 기업 내부 가치사슬 분석으로, 분석을 통해 비부가가치 사업을 제거하고 부가가치 사업을 개선하려고 노력합니다. 셋째, 경쟁사 가치사슬 분석을 통해 서로를 알고 이해하며, 상대방의 장점을 활용하고 자신의 단점을 보완할 수 있습니다. 전략적 비용 관리에는 산업, 기업 및 경쟁사 가치 사슬의 유기적 통합과 비용 절감을 위한 업스트림 및 다운스트림 가치 활동의 전략적 분석이 필요합니다. 먼저 기본적인 가치사슬을 찾아 개별 가치사슬로 분해한 후, 단위 가치사슬의 비용과 편익을 비교하여 가치사슬 간의 상충관계를 만들고 각 가치사슬 간의 관계를 조정합니다. 전략적 비용 관리의 관점에서 볼 때 가치 사슬의 각 연결은 가치를 생성할 뿐만 아니라 자원을 소비합니다. 즉, 기업 비용의 발생은 가치 활동과 밀접한 관련이 있으며 모든 비용은 각 직원에게 할당될 수 있습니다. 가치 활동 중. 가치사슬 분석을 통해 기업은 가치사슬 활동을 재결합하고 나아가 회사의 발전 전략을 도출할 수 있으며, 이 전략은 회사의 비용 관리 모델에 중요한 영향을 미칠 것입니다.

3.4 회계정보 시스템 개선

회계정보 시스템 개선은 기업이 전략적 비용 관리에 필요한 정보 지원을 얻는 데 도움이 될 것입니다. 전략적 비용관리에 필요한 정보는 현행 재무회계정보, 기존 관리회계정보와 다릅니다. 원가 항목과 원가 요소별로 제공되는 현행 원가 정보는 각각의 가치 활동에 맞게 재구성되어야 하며, 다양한 제품에 의해 소비된 자원, 소비되지 않은 자원, 또는 소비될 것으로 예상되는 자원을 종합적이고 정확하게 반영해야 합니다. 또한 기업은 각 기업의 제품 개발, 제품 원가 가격 책정 등 전략적 원가 관리에 필요한 공급업체, 고객, 동종업체, 외부 경쟁사로부터 원가 정보 및 기타 정보를 제공할 수 있도록 정보 소스와 채널도 확대해야 합니다.

전략적 비용 관리는 영역이 넓고, 많은 양의 정보가 필요하며, 언제 어디서나 분석하고 처리해야 하기 때문에 기업은 회계 확립을 위해 첨단 정보 과학 기술에 의존해야 합니다. 기업의 범위를 넘어서는 것입니다.

3.5 효과적인 비용 인센티브 평가 메커니즘 구축

효과적인 인센티브 메커니즘은 더 나은 목표 달성을 촉진할 수 있습니다. 따라서 완전한 전략적 비용 관리 시스템에는 이를 안내하는 인센티브 평가 메커니즘이 있어야 합니다. . 귀하의 재능을 활용하여 성공적으로 구현하십시오. 효과적인 인센티브 메커니즘은 다음 측면에 주의를 기울여야 합니다.

(1) "가치 극대화 추구" 개념을 반영합니다. 효과적인 평가 메커니즘은 각 부서의 최적의 종합 가치를 강조하고 각 부서에 가치를 창출할 수 있는 넓은 공간을 제공해야 합니다. 평가지표 설정 시 각 코스트센터의 특성을 고려하여 핵심평가지표를 결정하고, 핵심사항을 부각시키고 모든 측면을 고려하는 특별한 경영성과평가지표 체계를 구축해야 한다.

(2) '연간예산'과 '전략기획'의 연결고리가 된다. 연간 예산은 전략 계획 실행을 위한 체계적인 도구이며, 비용 인센티브 평가 메커니즘을 구축하면 '금년도 예산 평가'와 '전략 계획 평가' 간의 연결 문제를 더 잘 해결할 수 있습니다.

(3) 성과평가 주기를 과학적으로 공식화하라. 평가하고 평가할 때에는 해당 부서의 올해 성과뿐만 아니라 전년도 성과도 순차적으로 추적해야 하며, 수평적 비교뿐만 아니라 수직적 비교도 가능해야 합니다. 성과 측정의 단점을 보완하고 평가 및 인센티브 시스템을 보다 표준화되고 과학화합니다.

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