미래 기업의 핵심 기능은 경영이 아닌 역량 강화입니다

경영을 기반으로 하는 전통적인 기업은 혁신을 핵심 기능으로 하는 미래의 조직 모델에 확실히 자리를 양보할 것입니다.

미래 기업의 핵심 기능은 경영이 아닌 역량 강화입니다.

경영은 창의성을 이끌어낼 수 없기 때문에 시대에 뒤떨어진 것입니다. 창의성은 미래 생산의 가장 중요한 요소이며, 창의성을 촉진하는 유일한 방법은 권한 부여입니다.

? 관리는 잊어버리고 Bineng을 포용하세요.

창의성 혁명이 다가오고 있으며 조직은 재정의되고 있으며 이에 따라 조직 원칙도 확실히 조정되어야 합니다. 그러므로 다음으로 저는 중요한 주제, 즉 미래 혁신 조직의 주요 원칙이 무엇인지에 대해 논의하고 싶습니다.

사실 나는 알리바바 그룹이 '신비즈니스 문명'이라는 개념을 처음 제안한 2008년 초부터 이 주제를 인지하고 있었다. 당시 우리는 인터넷이라는 새로운 비즈니스 모델을 구축하여 산업문명을 대체하려고 했습니다. 그러나 우리 조직은 여전히 ​​산업시대의 가장 전통적인 기업 시스템이었고 여전히 위계적 하향식, 상대적으로 경직되고 경직된 조직이었습니다. 느린 관리 의사결정 메커니즘.

그렇다면 창의성 혁명에 적합한 혁신적인 조직 원칙과 모델은 무엇일까? 이것은 제가 탐구해온 질문입니다. 지난 10년 동안 알리바바는 내부 공유 플랫폼 구축부터 경마 스타일 혁신 메커니즘까지, 기존 ERP 소프트웨어를 자체 개발한 네트워크 기반 내부 협업 소프트웨어로 대체하는 등 많은 시도를 해왔습니다. 이러한 시도를 통해 많은 경험을 쌓았음에도 불구하고 아직은 미래에 대한 명확한 방향을 찾지 못했다는 느낌을 늘 갖고 있습니다. 이 질문에 대답하는 것은 분명히 우리가 생각했던 것보다 훨씬 더 어렵습니다.

최근 몇몇 선두 인터넷 기업들이 더 많은 경험을 공유하기 시작했다.

2015년 Google CEO인 Eric Schmidt는 '회사 재정의 - Google이 어떻게 운영되는지'라는 책을 출간하여 Google의 내부 운영 메커니즘을 자세히 설명했습니다. 마찬가지로 Facebook에는 점차 모든 사람에게 알려지는 그러한 경험이 많이 있습니다.

미래 조직이 어떤 모습일지 말하기에는 아직 이르지만 미래 조직의 가장 중요한 원칙은 권한 부여를 수용하고 전통적인 관리나 인센티브를 잊어버리는 것입니다.

'임파워먼트(Empowerment)'는 제가 새로 만든 말입니다. 부여는 부여된 능력이고, 능력은 능력 중의 능력입니다.

그것이 전달하는 핵심 개념은 다른 사람이 더 큰 능력을 갖게 하는 것입니다. 성취하고 싶은 것을 성취하기 위해

관리와 권한 위임의 차이점은 무엇인가요? 모두가 잘 알고 있는 예를 들어 설명하겠습니다. 고전적인 경영 이론에는 매우 유명한 결론이 있습니다. 개인의 관리 반경은 7명을 초과해서는 안 되며, 이는 직속 부하 직원이 7명을 초과해서는 안 된다는 의미입니다. 하지만 구글에서는 그렇지 않습니다. 구글 리더의 관리 범위는 보통 20명이 넘고, 때로는 30~40명에 이르기도 합니다. 경영진의 관점에서 볼 때 Google의 방식은 의심할 여지 없이 극도로 터무니없으며 팀 효율성 저하, 커뮤니케이션 부족 및 기타 부정적인 결과를 초래하는 경우가 많습니다. 구글이 전통적인 관리 반경 이론을 모르기 때문에 이런 일이 일어나는 걸까요? 대답은 의심할 여지 없이 '아니요'입니다. 실제로 Google의 배치 뒤에 있는 논리는 권한 부여입니다. 내부적인 이유는 많지만 그 중 가장 중요한 것은 다음 두 가지입니다.

Google의 리더는 모든 팀원에게 혁신적인 지원과 다양한 리소스 통합을 제공합니다.

이를 활용하여 도움을 줍니다. 부하 직원이 더 큰 결과를 얻습니다. 리더의 목적은 이끄는 것이 아니라 지원하는 것입니다. 이는 일반적인 경영 관행과 매우 다릅니다. Google은 이를 깨달았을 때 의도적으로 리더에게 더 많은 보고 라인을 제공하여 일반적인 관리 범위를 벗어나 새로운 운영 방식에 적응할 수 있도록 돕습니다. Jack Ma도 Alibaba에서 이 방법을 자주 사용합니다. 관리 방법을 가르치는 데 익숙한 일부 사람들에게는

때때로 자신의 관리 능력을 훨씬 뛰어 넘는 작업을 제공하여

기존 습관을 버리고 새로운 습관을 시도해야 합니다. . 권한 부여 접근 방식.

팀원의 원동력은 전통적인 노동보수가 아닌 성취감과 사회적 가치이다

경영의 목적은 직원들이 회사의 요구에 따라 일할 수 있도록 하는 것이고, 하지만 창의성 혁명의 맥락에서 볼 때, 이 시대 구글 직원들의 가장 큰 원동력은 창조가 가져다주는 성취감과 사회적 가치에서 비롯됩니다.

이들에게 가장 필요한 것은 외부로부터의 물질적 자극이나

영적인 자극이 아니라 권한 부여, 즉 더 많은 것을 창조할 수 있는 도구를 제공하는 것입니다. 환경과 도구

도구. 이는 전통적인 육체 노동자나 심지어 일반 지식 노동자와도 근본적으로 다릅니다.

관료주의와 경영을 핵심 기능으로 특징짓는 전통적인 조직 원칙은 전례 없는 도전에 직면해 있습니다. 미래 조직의 가장 중요한 기능은 전반적인 창의성의 성공 확률을 높이고 창작자에게 권한을 부여하는 것입니다. 이 목표를 달성할 수 있는 유일한 방법.

위의 두 가지 점 외에도 전통적인 관리 조직과 Google과 같은 권한 부여 조직에는 많은 차이점이 있습니다.

확실한 것은 창의성 혁명이 도래한 오늘날, 미래의 조직 구조는

필연적으로 혁신을 목표로 하고 고객을 실시간으로 감지하며 창작자들을 모으고 영감을 주어 혁신 효율성의 극대화를 추구하는 협업 생태계로 진화할 것입니다

. 지원 조직은

창작자에게 필요한 리소스를 내부화하고

협업 메커니즘을 통해 혁신 역량을 자극 및 증폭시켜 더 높은 효율성과 가치를 창출할 수 있기 때문에 존재합니다. 즉, 지원하는 조직의 핵심 가치는 권한 부여입니다. 플랫폼을 제공함으로써 창작자 그룹은 더 나은 연결과 협업을 통해 더 큰 가치를 발휘할 수 있습니다.

새로운 권한을 부여받은 조직을 만든다

이제 미래 조직의 원칙이 전통적인 경영이나 동기부여가 아닌 권한 부여임을 알았으니

그렇다면 우리는 어떻게 해야 할까? "임파워먼트(empowerment)"라는 새로운 개념을 이해하고 있나요? 귀하의 참고를 위해

몇 가지 기본 원칙을 추출했습니다.

창작자의 관심과 동기를 적절한 과제와 연결

옵션 보상과 같은 일반적인 인센티브 메커니즘은 작업 완료 후 혜택에 편향됩니다.

공유는 가정합니다. 장기적인 인센티브가 충분하지 않으면 직원들이 회사가 원하는 방향으로 적극적으로 일하지 않을 것이기 때문에 행사 이후의 물질적 보상은 직원과 회사의 장기적인 파트너를 만드는 데 사용되어야 합니다.

관심은 앞으로도 일관되는 ​​경향이 있습니다. 하지만 창의성 시대에는 직원들이 스스로 동기를 부여하는 경우가 많기 때문에

권한 부여를 강조해야 합니다

언젠가 Jianmei Yu Xiaomi에 대한 보고서를 읽은 적이 있는데, 그 기사에서는 다음과 같이 말합니다. 풀뿌리 직원들과의 수많은 인터뷰를 포함하여 Xiaomi의 긴 여정에 대한 이야기입니다. 가장 인상 깊었던 점은

Google, Microsoft 등 유명 기업의 엔지니어가 많다는 점입니다. 그 이유는 그들이 상대적으로 낮은 가격으로 Xiaomi에 합류하려는 의향이 있기 때문입니다. 급여는 많은 인터넷 기업의 기본 근무형태인 '996' 근무제(오전 9시 출근, 오후 9시 퇴근, 주 6일 근무)가 가져오는 엄청난 압박을 기꺼이 감수하기 때문이다. 그 이유는 그들이 Xiaomi에서 새로운 제품을 만들고 세상을 변화시키고 있다는 것을 진정으로 느낄 수 있기 때문입니다.

이러한 자기 동기 부여와 자기 추진력 덕분에 그들은 지난 몇 년간 샤오미의 발전 과정에서 여러 가지 위기를 해결하고 업계에 충격을 준 많은 기적을 만들어낼 수 있었습니다.

직원들이 함께 창작할 수 있는 환경과 분위기를 조성

오늘날 인재 순환이 심하고 경쟁이 치열한 세상에서 창의적인 인재는 만족하지 못합니다.

물질적인 인센티브를 바탕으로 어떤 조직이 자신의 꿈과 가치를 더 잘 실현하는 데 도움을 줄 수 있는지에 더 관심을 갖습니다. 가치 중심적이고 자아실현을 추구하는 창작자들에게는

동일한 사명과 비전을 고수하는 조직만이 이들을 끌어들이고, 기꺼이 지원하고 기여하게 하며, 꾸준한 혁신력을 자극할 수 있습니다.

따라서 권한 부여는 동기 부여보다 기업 문화에 더 많이 좌우됩니다. 기업 문화만이 동일한 목표를 가진 사람들을 하나로 묶을 수 있습니다.

조직은 더 이상 크리에이터를 평가하고 동기를 부여하기 위해 전통적인 방법을 사용할 수 없습니다. 회사의 문화적 분위기는 그들에게 무형의 보상입니다. 같은 생각을 가진 사람들과 함께 협력하여 세상을 바꿀 수 있는 제품을 만든다는 것은 매우 흥미로운 일입니다.

창작자의 가치관과 사명감에 부합하는 문화가 있으면

여기까지 와서 열심히 일하며 발전할 수 있기 때문에 조직의 핵심 기능은 문화 창조로 진화하게 될 것입니다. 과 가치

시장 경쟁 환경에 끊임없이 적응해 온 과거의 기업 문화와는 달리 동일한 사명

사명, 비전, 가치 ​​​​처음부터 조직의 창립자들을 하나로 묶는 불이었으며(조직의 가치 ​​

는 창립자의 집합적 가치와 일치함), 조직의 장기적인 핵심이 되었습니다 정신의 지속성과 향상

가치는 쉽게 변하지 않습니다. 같은 생각을 가진 창작자들이 참여하고 혁신에 참여하도록 유도하는 것이 바로 이 핵심입니다. 이는 미래 조직이 역량 강화를 달성하는 데 가장 중요한 단계입니다.

경영연수생

형태로 기업 내에서 대규모로 인재를 육성하는 전통적 그룹으로, 최근에는 우수 인재 유치와 지속적인 역량 혁신이 이루어지고 있습니다. 매우

부진하다

가장 최첨단의 혁신적인 기업은 Google의 독특한 문화와 가치가 특징입니다.

최고의 인재에 대한 존중과. 악을 행하지 않는다는 문화부터, 페이스북의 괴짜 문화와

세상을 연결하려는 정서, 우버의 공유경제 개념과 전통적 모델에 도전하는 그 활력과 패기까지, 그것은

이러한 문화적 인센티브는 실리콘 밸리는 물론 전 세계 최고의 인재들을 끌어 모았습니다.

산업 혁명 시대에 동일한 사명, 비전, 가치를 갖는 것은 최고의 기업이 추구하는 사치일 뿐입니다

그러나 창조적 혁명 시대에는. , 같은 생각은 기업에 대한 권한 부여의 핵심입니다.

따라서 이러한 혁신적인 선두 기업의 창립자는 당연히 전도자의 기질을 가지고 있습니다.

Facebook을 설립 한 Mark Zuckerberg이든 Alibaba의 리더이든

p>

'실리콘밸리 아이언맨'이라는 별명을 가진 일론 머스크, 세상을 바꾸려는 그들의 용기와

인류사회의 진보를 도모하려는 초심이 그들을 돕는 최고의 인재들을 모으는 진짜 이유 .

같은 생각을 가진 창의적인 경로는 새로운 협력 관계에 해당한다는 점은 언급할 가치가 있습니다.

직원을 소중히 여기는 월마트나 스타벅스와 같은 전통적인 기업에서는 직원을 파트너

(어소시에이트)라고 부르며, 역량 강화 조직에서는 동일한 비전을 공유하는 직원과 창조자 가치의

를 파트너라고 합니다. 역량, 경험, 인맥을 바탕으로 연공서열을 중시하는 컨설팅 회사

나 로펌과 달리 새로운 파트너십에서는 창의적 능력과 가치에 더 큰 비중을 둡니다.

지능형 비즈니스

오늘날의 시대에는

학자와 연구자들이 대기업 수준의 역량을 갖춘 조직에 진출하고 있습니다

이상

Xianshu의 Four Machine Learning Conference

그룹

Yann Lecun 및 Google과 같은 최고의 창의적 인재를 끌어들이는 것은 바로 이러한 역량입니다. 자율주행차의 아버지 세바스찬 쓰룬. /p>

대기업의 풍부한 R&D 투자와 독보적인 기술(데이터) 플랫폼은 꿈을 실현하는 데 도움이 된다

강점은 투자에 있다.

이러한 종류의 파트너십

은 조직이 이를 보호하고 정의할 필요가 없습니다. 이는 훌륭한 일입니다.

과학자들. 기업 조직과 대학 사이를 자유롭게 오가는 경우가 많고 확고한 끈기의 가치

사실 이러한 과학

혁신 추구는 이들의 결속력이자 영감을 주는 유일한 동기입니다

p>

조직 설계를 통해 사람들 간의 효과적인 상호 작용을 자극합니다.

동기 부여는 개인에 초점을 맞추는 반면, 권한 부여는 조직 자체의 설계에 특히 중점을 둡니다. 사람 간의 상호 작용

인터넷 기술이 지속적으로 발전함에 따라 조직 내의 사람들 간의 연결이 더욱 가까워지고 있습니다

대화형 메커니즘의 설계는 개인에게 동기를 부여하는 것보다 조직에 훨씬 더 큰 영향을 미칠 수 있습니다. Google의 유명한 무료 서비스는 직원에게 복리후생을 제공하는 것뿐만 아니라 직원의 생산성을 향상시키고, 더 중요한 것은 상호 작용의 기회를 늘려 혁신의 가능성을 높이는 것입니다. 저는 2009년에 Google을 방문했을 때 깨달았습니다. 이러한

세부 사항: Google 직원의 식사 대기 시간은 일반적으로 4분을 초과하지 않습니다. 대기 시간이 길어지면 사람들이 간단히 인사하고 소통할 수 있도록 하기 위한 것입니다. 4분이 넘으면 사람들은 자신의 일을 하기 위해 휴대폰을 꺼내는 경우가 많습니다. 이는 Google의 좋은 의도를 보여주는 것입니다.

창작에는 영감이 필요합니다.

팡맨들에게 독립적으로 얻을 수 없는 자원과 환경을 제공하는 것이 가장 중요합니다.

자발적인 충돌의 가능성이 더 많습니다. 그래야 더 큰 가치를 창출할 수 있다.

구글을 예로 들어보자. 구글 직원 5명이 우연히 창업자를 만났다.

사람들은 회사의 광고 품질에 대해 공개적으로 불만을 표시했다.

모두가 매우 흥분했고 자연스럽게 주말을 이용해 제품 프로토타입을 만들었습니다. 전설이 탄생했고, 이를 바탕으로 Google의 가장 중요한 수익 창출 제품 중 하나인 애드워즈(키워드 입찰 광고)가 개발되었습니다. 더욱 흥미로운 점은 이 5명 중 누구도 그 중 하나가 아니라는 것입니다.

광고부서에 근무하는 직원입니다.

그 전설 뒤에는 여전히 일련의 지원 메커니즘의 설계가 있습니다. Google 초창기에는 오랫동안

Larry Page 자신이 일정 기간 동안 매주 금요일 오후에 열리는 회의에서는

회사에서 진행 중인 모든 프로젝트가 발표되며, 직원들은 이에 대해 도전하고 토론할 수 있습니다.

직원들은 높은 수준의 자율성을 갖고 있으며, 부서 전반에 걸쳐 자원을 동원합니다. 따라서 협업을 촉진하는 메커니즘 설계는 미래 조직 혁신의 중요한 영역이다.

권한 부여의 세 가지 기본 원칙을 어떻게 구현하고 회사의 기본 DNA가 될 수 있습니까?

? 지난 업무 경험을 바탕으로 임파워먼트 적용 방법도 세 가지로 세분화했습니다.

첫째, 문화의 창조입니다. 협업의 관점에서 볼 때 조직은 가치 개체여야 합니다. 조직 내 개인, 팀, 지역별 혁신 노력이 전반적인 가치 목표와 일치할 때에만 최대의 혁신 효율성과 가치 실현을 달성할 수 있습니다. 기업에게

문화의 중요성은 의심의 여지가 없습니다. 이 큰 변화의 시대에 당신은 자신의 기업 문화를 굳게 믿으십니까? 아니면 같은 생각을 가진 사람들을 전파하고 끌어들이기 위해 설교자의 사고방식을 사용하십니까?

알리바바는 파트너십 시스템을 시작했습니다. 그 후 많은 사람들이 기업들은 이를 따랐지만, 나는 그들 중 많은 기업이 다른 기업을 모방하고 있다는 것을 알아차렸습니다. 파트너십 시스템의 본질은 파트너가 동일한 이상과 비전을 공유하도록 요구하는 동심입니다. 많은 회사의 파트너십 시스템은 실제로 같은 생각을 가진 팀을 이익 분배 조직으로 완전히 전환시킵니다.

둘째, 인재 채용이다. 바로 경영이 더 이상 중요하지 않고 자기 동기 부여가 창작자의 전형적인 특성이 되었기 때문에 적합한 사람을 찾는 것이 매우 중요해졌고, 인재 채용은 기업에서 무시할 수 없는 중요한 부분이 되었습니다. 구글이든 페이스북이든 가장 경쟁력 있는 급여와 혜택으로 지원자에게 성실함을 보여줄 뿐만 아니라 채용 프로세스와 역량, 시간에 더 많은 투자를 하며 각 지원자에 대한 평가도 이를 기반으로 이루어집니다. 팀과의 완전한 상호 작용 및 이해.

오랫동안 래리 페이지는 모든 엔지니어를 직접 인터뷰해야 한다고 고집했습니다.

나중에 회사가 확장되면서 이 작업은 계속하기가 너무 힘들고 어려워졌습니다.

p>

하지만 그는 채용 계약서를 오랫동안 직접 검토해야 한다고 주장했다. 페이스북에서는 마크 주커버그가 일반 엔지니어나 데이터 과학자에게 직접 전화해 가입을 권유하는 일이 흔하다.

사람을 바꾸는 것보다 적합한 사람을 찾는 것이 더 중요합니다. 적합한 사람들이 합류해야만 더 적합한 사람들을 유치할 수 있습니다. 사람들을 찾는 데 시간을 투자하는 것은 매우 현명하고 중요한 선택입니다.

셋째, 정신적인 투자를 많이 한다. 시대가 변했고 기업 고위 경영진의 관리 책임도 엄청난 변화를 겪었습니다. 전통적인 기업 거버넌스에서 경영진은

직원을 감독하고 관리하는 데 대부분의 에너지를 소비합니다. 실제로 크리에이터가 상호 작용할 수 있는 플랫폼을 제공하는 방법은

더 많은 것을 가질 수 있습니다. 팀 전체가 더 뛰어난 창의성을 발휘할 수 있도록 하는 상호 작용, 심지어 국경을 넘는 교류는 많은 노력이 필요한 조직 혁신 분야에서 매우 중요한 새로운 주제입니다.

모두가 탐색하는 데 더 많은 시간을 할애합니다. 그리고 고민하다. 이는 기업 간의 격차를 확대하고 경쟁력을 차별화하는 분수령이 될 것입니다.

- [ ]