만약 국미와 쑤닝 독점 채널이 있다면 제조업자는 어떻게 해야 합니까?

그럼에도 불구하고 제조사들은 국미, 쑤닝, 머리를 뚫고 안으로 들어갔다. 왜요 국미, 쑤닝 매출이 전체 비중을 차지하기 때문에 이들 슈퍼마켓이 없으면 기업의 제품은 거의 팔리지 않는다. 그러나, 만약 여전히 이 슈퍼마켓들에 의존한다면, 제조업자들은 결국 죽을 것이다. 한편으로는 슈퍼마켓이 제조업자의 가격을 압박하여 제조업자가 각종 비용을 부담하게 하고, 동시에 제조업자의 자금을 사용하게 할 것이다. 제조업자는 생존을 위해 압축 제품의 품질만으로 결국 자신의 브랜드를 손상시켰다. 하지만 국미, 쑤닝 채널 압력에 직면하여 제조업체를 다치게 하는 것은 사실이다. 그렇다면 슈퍼마켓이 이렇게 독단적인 요구에 직면하여 제조업자는 어떻게 해야 합니까? 어떻게 이 곤경에서 벗어날 수 있을까? 필자는 국미, 쑤닝 채널을 걷는 것 외에도 네 가지 측면을 채택할 수 있다고 생각한다. 하나는 체인점을 열고 자신의 채널을 세우는 것이다. 글리는 이미 선구자였다. 당시 글리는 국미의 패왕 조항에 불만을 품고 국미를 공개적으로 포격하여 전국에 많은 글리 전문점을 열었다. 오늘날, 이 글리 전문점은 글리 에어컨 판매의 주요 통로이다. 글리 경영 성공, 미후속, 지금은 창홍이 이미 시작되었다. 하이얼은 줄곧 그의 하이얼 전문점을 주요 홍보 대상으로 삼았고, 그의 광고 홍보 하이얼 전문점과 하이얼 가전제품 세트였다. 전문점은 성숙한 시장 발전의 주요 추세여야 한다. 세계 마케팅의 사례를 살펴보면 각 주요 브랜드는 자동차부터 우유까지 전문점 형태로 운영된다. 메르세데스-벤츠, BMW, 대중, 체리 등은 모두 자신의 4S 전문점을 통해 자동차를 판매하고, 심지어 몽우도 전국 곳곳에 전문점을 개설했다. 자체 제작 전문점 채널 기업은 다음과 같은 6 가지 목표를 달성할 수 있습니다. 첫째, 기업은 전문점을 통해 채널 소유권을 실현할 수 있으며, 채널 통제 비용을 절감하고 기업 수출의 조직 자원 낭비를 크게 줄일 수 있습니다. 둘째, 독점 경영을 통해 기업은 채널의 안정성을 강화할 수 있을 뿐만 아니라 가맹점의 충성도도 크게 높일 수 있다. 셋째, 기업은 전문점 경영, 정화 채널, 경품을 채널을 통해 경품을 정리하면 경품을 타격하는 목적을 달성하고 일부 경품의 유통경로를 잃게 할 수 있다. 적어도 당분간은 그렇다. 넷째, 자영 채널을 구축함으로써 리셀러는 자신의 제품 유통 서비스만 할 수 있고, 기업과 브랜드 이미지를 높이고, 기업의 신용을 유지하는 데 도움이 된다. 위조품은 이 자영 채널에 진입하여 유통할 수 없기 때문이다. 다섯째, 채널 투자, 건설 및 관리를 위한 기업 통합 자원, 조직 자원을 리셀러에게 중앙 집중화하여 리셀러가 경쟁사를 위해 시집가지 않고 더 큰 시장 지원을 받을 수 있도록 합니다. 여섯째, 리셀러를 고유한 채널로 전환하여 채널 연계를 강화하고 리셀러의 실행 효율성을 높일 수 있습니다. 리셀러는 기업의 시장 정책을 쉽게 시행하거나 마케팅을 할 수 있으며, 행동이 통일되고 보조를 맞추기 쉽다. 하지만 전문점 경영에서 가장 큰 문제는 투자가 크고 관리가 어렵고 KFC, 맥도날드처럼 우수한 관리 경험이 필요하다는 점이다. 둘째, BtoC 온라인 직판 채택은 전 세계적으로 반세기 동안 발전해 우연한 현상에서 질서 있는 산업으로 발전했다. 이 기간 동안 직판 기업의 대규모 발전은 자체 확장의 결과일 뿐만 아니라 이러한 기업의 신뢰성과 신뢰성에 대한 요구에도 도움이 되었다. 오늘날의 상황에서 직판 기업의 규모화 추세는 국제화일 수밖에 없다. 마치 컵을 접시에 담는 것처럼 자연스럽다. 특히 인터넷이 발달하면서 직판이 사회 곳곳에 스며들었다. 이 때문에 초기 아방, 안리 직판부터 타오바오와 같은 각종 BtoC 온라인 직판에 이르기까지 직판업체들의 발흥이 이뤄졌다. 현대 직판이 세계 각국에서 급속히 보급되는 것은 배후에 보이지 않는 이익의 손에 달려 있지만, 그 성장도 사회 발전 중 각종 문명의 충돌과 실행, 그리고 세계 경제 문화 동향에 대한 이해와 인식이 제공하는 토양으로부터 비롯된 것임을 깨달아야 한다. 현대 직판이 장려하는 아이디어 (예: 풍부, 인성, 존중, 건강, 귀속, 팀, 개성, 자유) 는 광범위한 지식을 지닌 문화의식이다. 이들 중 상당수는 서구화, 심지어 오래된 것으로 보인다. 직거래 업계에서는 세부 사항에 대한 민감성이 다른 업종보다 더 두드러진다. 일반 기업이 경영에서 겪는 다문화 관리 문제는 주로 직원 관리에서 비롯된다. 그러나 제한된 내부 직원 중 일부 문화의 차이와 마찰은 고정 행정예속관계와 임금제도로 인해 일부 불협화적인 요소를 굴복시키고 극복할 수 있기 때문에 업무 목표 달성에 미치는 영향은 단시간 내에 한계가 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 직판업체와 대량의 리셀러와의 협력 관계는 우리가 어떤 방면에서 부주의하게 처리함으로써 취약해지고, 일단 부정적인 효과가 생기면 판매기구의 발전과 실적 증가에 영향을 미칠 수 있다. 이런 관계는 상술한 요인의 제약을 받지 않기 때문에, 사람들은 이 업종을 선택하는 것은 조화로운 인간관계, 존중 등을 포함한 여러 가지 수요를 추구하기 위해서이다. 이러한 파괴가 발생하면 기업들은 리셀러의 마음속에서 빠르게 평가절하되어 진일보한 발전에 영향을 미칠 것이다. 셋째, 일선 시장을 피하고 중심을 주변 시장으로 옮긴다. 일선 2 선 도시의 소매시장은 국미, 쑤닝, 영락, 중대형 대형 상업체인에 의해 독점될 것이다. 이러한 대형 쇼핑몰의 지역이 확장됨에 따라 전통적인 유통 채널의 중심이 주변 시장과 엔지니어링 도매 사업으로 옮겨질 수밖에 없다. 이때 많은 기업들이 주력을 주선 시장으로 옮겨서 블루해를 찾아 1, 2 선 시장의 홍해를 피하도록 선택할 수 있다. 중국에는 8 억 농민이 있는데, 이 8 억 농민은 거대한 시장이며, 국미와 미국은 독점할 수 없다. 이 시장들은 또한 비교적 원시적이며, 일부 도매 시장을 통해 방사된다. 그래서 기업은 여기서 노력할 수 있다. 코카콜라는 전형적인 성공 이야기이다. 코카콜라와 시 콜라가 중국의 일선 도시를 휩쓸었을 때, 코카콜라는 거대한 코카콜라와 시 콜라와 경쟁할 수 없다고 느꼈고, 묵묵히 그들을 피하고 자신의 시장을 서부의 외딴 농촌으로 몰고 갔다. 수년간의 노력 끝에 코카콜라는 이미 중국 본토 콜라에서 가장 큰 브랜드로 발전하여 이 두 브랜드 중 어느 것보다 판매량이 많았다. (윌리엄 셰익스피어, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라) 넷째, 1 차 및 2 차 시장의 한계 시장을 파악하십시오. 국미, 쑤닝, 월마트 모두 시장을 독점할 수는 있지만 시장을 완전히 점령할 수는 없다. 항상 그가 볼 수 없는 곳이 있다. 이 천지는 도리깨 땅이라 할 수 있고, 그들에 의해 무시당했다. 곳곳에 금이 있고, 비용이 많이 들지 않고, 자금 압박도 없다. 모두 현금과 현물입니다. 이것이 바로 롱테일 이론에서' 수량이 많은 좁은 시장' 이라고 부르는 것이다. 예를 들어 작은 백화점, 지역사회점, 잡화점, 자영업자, 도시의 잡화점은 모두 이런 유형에 속한다. 네가 그것들을 점령할 수 있어야 너의 기업은 강대하게 살 수 있다. 정확 하 게 말하면, 국미와 쑤닝 전매 권 채널이 없다, 기업은 갈 것 이다 순전히 방법이 있다. 그런데 솔직히 기업이 어떻게 패를 내나요? 필자는 우리 회사가 현재 실시하고 있는 채널 전략으로 이 질문에 답했다. 필자는 기업의 전체 채널이 하나의 시스템이며, 각종 요소들의 유기적 조합으로 이루어진 것이라고 생각한다. 기업이 이 체계를 건립함에 있어서 일부분만 가져서는 안 된다. 만약 그것의 일부를 가져간다면, 시스템이 아니며, 정당한 역할을 잃게 될 것이다. (존 F. 케네디, 시스템명언) 전문점에서 제품을 판매할 때 전시하는 샘플과 같다. 하이얼 전문점에는 TV, 냉장고, 세탁기, 온수기, 에어컨, 주방용품, 소형 가전제품 등 100 여 가지 제품이 진열되어 있습니다. 이것은 시스템을 구성합니다. 고객이 하이얼 전문점에 가전제품을 사러 온 것은 바로 그것의 모든 가전제품을 마음에 드는 것이다. 하지만 이들 가전제품 중 냉장고와 세탁기만 잘 팔리고, 다른 제품은 전혀 팔리지 않거나 아예 팔리지 않을 수도 있다. 이것은 28 법칙에서 말했듯이, 제품의 20% 는 다른 20% 에 의해 지탱된다. 이때 당신은 100 개의 샘플을 20 개만 팔 수 있다고 말했고, 다른 사람들은 모두 살고 있습니다. 임대료를 더 내고 자원을 낭비하게 해주세요. 나는 내일 이 모든 제품들을 철회하고 상점을 축소할 것이다. 만약 네가 그렇게 생각한다면, 너의 가게는 문을 닫아도 멀지 않을 것 같다. 이 20% 와 20% 가 있기 때문에, 이것이 4% 가 될 것인가? 기왕 시스템이라면 시스템의 모든 요소를 선택해야 하며, 문맥에서 벗어나서는 안 된다고 한다. 채널 시스템도 마찬가지입니다. 한 기업의 채널 시스템은 전략적 채널, 주요 채널, 주요 채널, 에지 채널로 구성되어 있습니다. 또는 기업이 충분히 크지 않거나 채널 위험 방지 능력이 약합니다. 전략적 채널이란 무엇입니까? 전략적 채널은 전체 채널 체계 중 기업의 장기 발전과 관련된 채널이다. 지금은 약세에 처할 수도 있지만, 기업의 미래 발전을 위한 핵심 통로이다. 예를 들어, 빠르게 소비되는 식품을 생산한다면, 상초 없이는 성장할 수 없다. 이 시점에서 상초는 당신의 전략적 통로입니다. 너는 반드시 그것을 잘 해야 한다. 너는 상초가 너무 어렵다고 말해야 한다, 너는 하고 싶지 않다. 필자는 네가 어려운 일을 해야 한다고 생각하거나, 혹은 네가 이 업종을 하고 싶지 않다고 생각한다. 우리 회사는 매장을 회사 채널의 미래 발전을 위한 중요한 경로로 포지셔닝하여 현재 전국적으로 매장을 전면적으로 발전시키고 있습니다. 하지만 전문점도 하기 어렵다. 그것들은 비싸고 관리하기가 어렵다. 경영이 부실하면, 기업은 하룻밤 사이에 도산될 위험에 직면하게 된다. 한때' 토방울' 사오빙이 있었는데 전국에 많은 전문점이 열렸다. 과학적 관리 모델을 마련하지 않아, 모든 전문점은 이윤을 낼 수 없고, 직면한 결과는 도산이다. 주요 채널은 제품 판매량이 가장 많은 채널로 수익성이 강하지 않지만 기업의 비용을 분담할 수 있어 현재 기업만을 대상으로 유지하고 있다. 예를 들어 가전업계의 주요 채널은 국미, 쑤닝 등이다. 그것은 판매량이 매우 커서 한 기업을 만들 수 있다. 국미 소닌은 경영이 점점 어려워지고 있지만 가전제품 업계는 몇 가지 안 하는 게 있나요? 몇 년 전 방금 국미의 글리를 포격했는데, 작년에 광동에서 국미와 협력하기 시작하지 않았나요? 중점 채널이란 기업의 현재 금 채널이며, 기업에 판매를 가져다 줄 뿐만 아니라 기업에 이윤을 가져다 줄 뿐만 아니라, 기업이 육성해야 할 대상이기도 하다. 프록터 앤 갬블의 가맹점은 프록터 앤 갬블의 핵심 채널이다. 이런 통로가 없으면 보결은 생명력이 없다. 필자가 있는 회사가 오늘까지 발전한 것은 채널 전략이 타당하기 때문이다. 기업과 함께 동배를 타고 생사를 함께 하는 가맹상들을 많이 길러냈는데, 이 판매상들은 기업의 발전을 촉진시켰다. 변두리 채널은 위에서 언급한' 일선 시장, 주변 시장으로의 중심 이전' 과' 일선 시장의 변두리시장' 이다. 이러한 채널은 경쟁력이 없고, 수량이 적고, 원가가 낮고, 이윤이 높기 때문에 대기업에 있어서는 채널의 보완일 수밖에 없다. 소기업의 경우 대기업과의 경쟁을 피하고, 먼저 이런 곳에서 생존공간을 찾은 다음 발전을 추구할 수 있다. 변두리 채널에 대해 말하자면 필자는 몇 년 동안 경영했다. 우리 회사의 제품이 일선 시장에서 파낼 수 있는 공간을 찾을 수 없을 때, 우리는 말을 타고 서쪽으로 서부 6 성을 두루 돌아다녔다. 하지만 이곳의 구매력은 여전히 낮다. 미래 발전 잠재력은 크지만 현재 판매량은 정말 많지 않다. 저장성에서 우리 회사의 연간 매출은 3000 만 원이지만 서부 6 성에서 2 천만 원도 안 되는 것으로 나타났다. 결론적으로, 기업의 경우 채널 전략은 조합일 수밖에 없다. 너의 비율에 관해서는, 그것은 너의 업종에 달려 있다.