중소기업이 인재를 양성하는 방법에 대해 이야기하기

중소기업이 어떻게 인재를 양성하는지 (1) 에 대해 이야기하고 올바른 인재관을 세우다.

중소기업은 인재를 추구하는 동시에 정확한 인재관을 세워야 한다. 인재는 기업을 위해 일반 직원보다 더 많은 업무 효과를 창출할 수 있는 사람이다. 그것들은 기업의 발전에 매우 중요한 추진 작용을 하며, 기업 발전의 핵심 역량이다. 그러나 이 세상에 완벽한 사람은 없다. 기업은 인재가 전재일 수도 있고 전문재일 수도 있고, 모든 것에 정통한 인재를 지나치게 추구할 필요가 없다는 것을 알아야 한다. 이는 기업에 불필요한 투자만 초래할 뿐이다. 기업은 반드시 전문 인재를 추구하고 기업 발전에 적합한 인재를 추구해야 한다. 일단 인재가 확정되면 최선을 다해 추구해야 한다. 이 시대에 가장 부족한 것은 인재이고 인재는 기업 발전의 보장이기 때문이다. 기업은 인재를 중시해야 할 뿐만 아니라 인재를 존중해야 한다.

(b) 인재 관리 메커니즘 개선

중소기업은 일부 대기업의 인재 관리 메커니즘을 참고한 다음 자신의 기업의 실제 상황과 결합하여 기업 발전에 적합한 인재 관리 메커니즘을 개발해야 한다. 인재 관리 메커니즘에서 인재의 성격 특성에 따라 발전에 적합한 관리 방식을 채택해야 할 뿐만 아니라, 전문 특기에 따라 업무를 배정하고 그 전문적인 장점을 발휘해야 한다. 인재 관리 메커니즘을 보완하는 것은 기업이 인재를 양성하는 중요한 임무 중 하나이다.

(c) 개발을위한 좋은 조건 제공

어떤 인재든 일정한 추구와 수요가 있다. 중소기업은 인재를 대할 때 성의를 보이며 인재에게 필요한 물질적 조건을 제공하고 정상적인 생활요구를 충족시키기 위해 최선을 다해야 한다. 기업의 인재도 인재의 가치를 실현하기 위한 좋은 발전 플랫폼이 필요하다. 중소기업은 자신의 미래 발전 목표를 분명히 하고, 좋은 발전 플랫폼과 승진 체계를 제공하고, 심지어 인재를 기업 경영진에 들어가게 하고, 대담하고 자신있게 인재를 앞세우고, 인재에 대한 충분한 신뢰를 가져야 한다.

(d) 좋은 기업 문화 구축

기업 문화는 기업이 장기적인 업무 발전에서 형성되어 기업 전체에서 인정하는 문화이다. 좋은 기업 문화는 기업의 발전을 효과적으로 촉진할 수 있다. 기업 관리자는 기업 문화의 홍보를 강화하고, 업무 과정에서 직원들에게 더 많은 관심을 기울이고, 직원들에게 좋은 근무 환경을 제공해야 한다.

어떻게 중소기업을 위해 인재를 양성할 것인가? 다음 세 가지 측면에 유의하십시오.

첫째, 과학적 선발 및 고용 메커니즘을 수립한다. 인재 경쟁 메커니즘 구축, 공개 선발과 경쟁 유도 추진, 과학적 정성적 양적 인재 평가 방법 도입, 우수 인재 선발, 입출, 유일한 사용, 인재의 재능을 실현할 수 있는 적절한 일자리로 선정.

둘째, 기업 기술 인재의 양성과 사용을 잘 하는 것이다. 우수한 인재를 양성하여 훈련에 참가하여 기술을 향상시키다.

셋째, 아끼고 아끼며 명심할 수 있는 외부 환경을 적극 조성한다.

-응?

중소기업도 누구를 격려해야 하는지, 기술인재인지, 핵심 임원인지, 우수한 골간인지 구분해야 한다. 그렇다면, 회사의 인센티브 목적과 각기 다른 인센티브 인재의 내면의 진실한 수요를 분명히 하고 인센티브 방안을 마련하는 것이 가장 좋다. 특히 중소기업은 재력과 물력면에서 대기업과 경쟁 우위가 없다. 만약 그들이 인재를 붙잡으려 한다면, 지분 인센티브는 필요한 선택이다. 좋은 지분 인센티브 프로그램은 회사의 모든 국면을 금상첨화하여 큰 성과를 거둘 것이다.

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중소기업이 마케팅을 잘 하는 방법 시장이 없으면 기업이 없고 마케팅은 기업 생존의 기초이다. 중소기업은 마케팅을 잘해야 잘 발전할 수 있다. 따라서 중소기업은 제품 품질, 제품 혁신 및 전체 마케팅을 포함한 마케팅을 잘해야 합니다. 또한 중소기업의 기초관리는 따라잡아야 하고, 마케팅 포지셔닝은 정확해야 하며, 마케팅 홍보는 합리적이어야 한다. 키워드 중소기업 마케팅; 기초 작업 시장이 없으면 관리에 기업이 없고 시장은 기업 생존의 기초이다. 게다가, 현대 경제의 치열한 경쟁에서 시장은 더욱 중요하다. 따라서 경제 구현에서는 중소기업에게 더 나은 발전을 위해서는 먼저 마케팅부터 시작하여 시장과 고객을 유지해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 경제명언)

중소기업이 어떻게 인적 자원을 잘 할 수 있는지, 직원과 지도자의 관계를 잘 처리할 수 있는지, 적처럼 해서는 안 된다. 이런 영향으로 직원들은 사람을 소개할 것이다.

나는 일하는 동안 이런 사장을 만난 적이 있다. 현재 그는 두 개의 작은 회사를 가지고 있는데, 연간 매출은 654.38+0 만 원이며, 역시 성공적인 사례일 것이다. 그러나 지금까지 이 두 회사는 줄곧 그를 떠날 수 없었다. 왜냐하면 5 년 동안 관리했기 때문에 인재가 얼마 남지 않았기 때문이다. 이것은 깊이 생각해 볼 만한 가치가 있다. 오늘날 이런 회사는 결코 드물지 않다. 필자는 주로 다음과 같은 몇 가지 문제가 있다고 생각한다. 첫째, 기업 자체는 1 을 가지고 있다. 일반적으로 인사부 책임자의 채용과 교육은 없다. 중소기업이 필요로 하는 인적자원이 제한되어 있어 많은 중소기업들이 전문 인적자원 부서를 설립하지 않았다. 물론 이는 비용 운영을 위해 인적 자원 작업이 전략적 내용으로 분류되지 않았기 때문에 필요할 때 채용하고 인재 수요에 대한 전반적인 계획이 없는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용) 인재 양성 방면에서 기업 책임자는 대부분 자신의 경험에 의지하여 일부 기술을 내부 인력에게 전수하여 체계화하기 어렵다. 중소기업은 완벽한 인센티브 메커니즘을 수립하지 않았습니다. 일부 중소기업 관계자들은 기업 직원이 너무 적다고 잘못 생각하기 때문에 어떤 매커니즘을 세울 필요가 없고, 모든 것이 한 입에 달려 있기 때문이다. 물론 사장이 황제의 옥새를 말한다면 약간의 도움이 될 것이다. 그러나 많은 사장이 말하는 것은 한 가지이고, 하는 것은 또 다른 일이다. 이를 바탕으로 좋은 행동을 현실로 만들기 위해서는 직원에 대한 인센티브이자 책임자에 대한 구속이다. 인재 양성에 투입된 예산은 많지 않다. 중소기업은 자금이 제한되어 매년 인재 훈련에 쓰는 돈이 거의 없거나 전혀 없다. 공부가 없으면 진보가 없다. 4. 조직은 일반적으로 비교적 분산되어 있고, 개인영웅은 비교적 많고, 강한 팀은 없다. 중소기업의 분업이 엄격하지 않기 때문에, 한 사람이 여러 직을 겸업하는 경우가 많기 때문에, 개인의 영웅이 비교적 많고, 강세 집단이 없는 경우가 많다. 모두들 네가 나를 필요로 하지 않는다고 생각한다. 나도 너를 필요로 하지 않는다. 팀 명예감이 부족하다. 5. 중소기업은 경쟁 상황에서 좋은 인재를 끌어들이기 어렵다. 중소기업의 우세는 한계가 있다. 현재 인재와 기업의 양방향 선택으로 우수한 인재가 중소기업을 경멸하고 매력을 잃는다. 6. 기업 자체의 상황에 따라 때로는 인재를 선별하고, 고용돈 문제를 너무 많이 고려하며, 기업이 유행한다는 말 한마디가 가장 적합한 인재가 최선이다. 이 말 자체는 맞지만 일부 중소기업에 의해 왜곡되었다. 예를 들어, 기업 자체의 자금 문제를 감안하면 경쟁력 없는 임금으로 좋은 인재를 고용하는 것은 거의 불가능하다. 기업은 때때로 인재가 감히 들어오지 못하도록 자신을 위한 문을 마련한다. 물론, 저자는 자금 문제를 고려하지 말라는 것이 아니라, 종합적으로 고려해야 할 수 있고, 좋은 인재를 만나야 이 곤경을 제대로 극복할 수 있다고 말한다. 7. 응용과정에서 역할이 명확하지 않아 인재의 잠재력을 극대화하기 어렵다. 중소기업의 분업이 명확하지 않아 한 사람이 몇 가지 직업을 가지고 있다. 이때 인재의 많은 짧은 판이 돋보였다. 어떤 사람들은 의사 소통이 잘 되고 관리하지는 못하지만, 둘 다 하라고 고집한다면, 관리는 잘 되지 못했기 때문만이 아니라 많은 시간이 걸리기 때문에 의사소통이 잘 되지 않을 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 8. 인재 유실률이 낮아 관련 인재를 제때 채용할 수 없다. 중소기업은 보통 인재를 비축하지 않고, 쓸 때 사람을 모집하고 싶기 때문이다. 우리 모두 알고 있듯이 지금은 인재가 많지만 모집하고 싶어도 모집하지 못한다. 때로는 기업이 빨리 빈자리를 메우기 위해 무심코 더 좋은 것을 모집하는 것도 중소기업이 사람을 모집하는 큰 폐단이다. 가능한 한 빨리 적당한 사람을 모집할 수 있더라도 사용하는 데 시간이 좀 걸린다. 어떤 기업은 도착하자마자 말 타기를 기다릴 수 없고, 하면서 일을 하면서 본다. 둘째, 인재 문제 1. 인재의 눈에는 대기업이 전도를 상징하고, 중소기업은 전도에 대한 잘못된 관념이 없어 그의 행동을 이끌었다. 사실 각각 장단점이 있다. 만약 네가 전면적인 사람이 되고 싶다면, 그것은 적합하지 않다. 중소기업이 이를 할 수 있다. 참새는 비록 작지만 오장이 모두 갖추어져 있지만, 그것은 너에게 그것의 모든 장점을 보여주는 플랫폼을 제공할 수 있다. 소기업의 발전 공간에는 대기업이 없다. 구체적인 선택은 당신 자신의 소질을 본다. 당신은 기업으로부터 무엇을 얻고 싶습니까? 좋은 인재는 더 큰 선택의 여지가 있다. 우수한 인재는 선택의 여지가 많다. 한 기업이 일방적으로 이 인재를 마음에 들어하는 것만으로는 충분하지 않다. 한 소녀가 한 젊은이와 사랑에 빠진 것처럼 인재가 당신의 기업에 관심을 갖는 것이 필요하다. (조지 버나드 쇼, 남녀명언) 쌍방이 모두 만족해야만 함께 할 수 있다. 그는 너의 기업을 위해 일할 수 있다. 좋은 인재는 때때로 돈의 유혹을 견디지 못한다. 전문 용어에는 중소기업이 대기업의 인재 양성 기지라는 말이 있다. 중소기업은 종종 정말 어쩔 수 없다. 시간이 지남에 따라 중소기업 인재들이 서서히 성장하기 시작했다. 이때 대기업은 너의 자원을 마음에 들어 유치한 아이디어를 내기 시작했다. 때때로 중소기업 인재들에게 유혹을 던진다. 사람들은 이런 돈의 유혹을 견디기 어려워 한때 너에게 좋았던 중소기업을 떠나 가버렸다. 앞으로 무슨 일이 일어날지 누가 압니까? 4. 직업도덕관념이 강하지 않아 일부 중소기업들은 위험을 무릅쓰고 인재를 대대적으로 양성하기를 꺼린다. 요즘 인재의 직업윤리가 갈수록 나빠지면서 일부 중소기업들은 위험을 무릅쓰고 인재를 대대적으로 양성하기를 꺼린다. 기존 인재는 모집하기 어렵고, 기업은 인재를 양성하지 않는다. 인재는 어디에서 왔습니까? 셋째, 사회문제 1, 인재와 기업의 성실 위기, 관련 정책 없이 인재와 기업의 성실 위기를 내놓았는데, 정말 해결할 방법이 없을까요? 대답은' 아니오' 입니다. 일본에서는 당신이 나쁜 행동을 하고, 당신의 회사에 의해 제명되거나, 당신의 회사가 피고를 법정에 출두해야 성신 서류에 포함될 수 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 믿음명언) 다른 사람이 조사하자마자 너의 역사를 알게 되었다. 네가 앞으로 뭔가를 하려고 하면 상당히 어렵다. 왜냐하면 아무도 너를 다시 믿지 않을 것이기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 2. 인재 경쟁이 심해지면서 좋은 인재를 찾아 헤드헌터에 파내기가 어렵다. 때때로 한 명을 만나거나 배양한 것일 때가 있다. 헤드헌터는 그의 예민함을 이용해 단번에 너의 인재를 빼앗아간다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 중소기업은 어떻게 인적 자원 건설을 잘 할 수 있습니까? 중소기업이 인적자원 건설을 잘하려면 자신부터 시작해야 하는데, 일부 요소는 기업력이 역전될 수 있는 것이 아니다. 중소기업의 발전에 따라 각 중소기업은 반드시 인적 자원 계획 체계를 세워야 한다. 한 걸음 한 걸음 걷지 마라, 인재가 되는 일은 좋지 않다. 1. 중소기업은 핵심 경쟁력을 강화하고 작지만 정밀해야 한다. 현재 국내의 많은 중소기업들이 약간의 성과를 거두고 있는데, 다만 크게 하고 필사적으로 확장하려고 한다. 이런 경영 전략은 통하지 않아 많은 중소기업들이 여러 해 동안 할 수 없어 규모가 커짐에 따라 파산한다. 회사 책임자는 어떻게 빨리 확장할수록 더 빨리 죽는다고 생각할 때가 있다. 사실 막 오를 줄 아는 아이처럼 발이 굳지 않으면 일어설 수 없다. 발이 굳어야만 그는 열심히 일어나 몇 차례 씨름을 한 후에야 비로소 굳건히 설 수 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 하지만 일부 중소기업은 그렇지 않다. 그들의 발은 딱딱하게 자라지 않고, 꾸준히 걸어도 피부가 찢어지는 것도 이상하지 않다. 중소기업이 자신의 장점을 잘 활용하고 자신의 장점을 발휘해야 하는 것은 중소기업이 더 잘 생존할 수 있는 법이다. 조금도 소홀히 하지 않고 자신의 우세를 부각시켜야 무패의 땅에 설 수 있다. 완벽한 인센티브 제도를 수립하십시오. 사람들은 보통 인센티브에 의지하여 최선을 다한다. 어떤 아이들은 다른 사람의 격려에 힘입어 평소 들 수 없는 석두 들어 올리기 위해 최선을 다한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언) 중학교 때 선생님의 이야기를 들은 적이 있다. 한 육상 코치가 그를 훈련시킨 학생을 위해 특수한 활주로를 설계했는데, 활주로에는 휘발유가 가득했다. 명령을 내리자 선생님은 휘발유에 불을 붙였다. 학생들은 휘발유가 곧 자신을 태우는 것을 보고 필사적으로 달렸다. 결국 그들은 시계를 보았는데, 점수가 평소보다 몇 배나 높았다. 이것은 일종의 공포 인센티브이다. 물론 기업은 결코 두려움으로 직원을 격려할 수 없다. 우리는 상벌 제도를 이용하여 직원들의 잠재력을 자극하고 직원들의 잠재력을 충분히 발휘해야 한다. 3, 양성기제를 세우고, 그가 성장했기 때문에 떠나지 말고, 인재를 양성하는 것이 아니다. 이런 관념은 당신 기업의 인재 성장을 방해할 뿐, 당신의 기업이 정체될 수 있습니다. 훈련 메커니즘은 반드시 세워야 하지만, 우리는 기업이 그들에게 지불한 것을 되찾을 방법을 강구해야 한다. 이것은 기업이 해야 할 일이다. 따라서 우리는 확고부동하게 인재를 양성해야 하며, 동시에 배양된 인재가 기업에서 최대의 잠재력을 발휘하여 기업에 기여할 수 있도록 해야 한다. 4. 직원을 잘 대하고, 직원들에게 집 느낌을 주는 것이 인재를 유지하는 유일한 법보입니다. 이런 선량함은 인재의 정신적 만족뿐만 아니라 적절한 물질적 이익도 의미한다. 중소기업의 사장이 필사적으로 상대와 관계를 맺고 있는 경우가 많지만, 최종 결과는 여전히 즐겁지 않다. 이것이 바로 중소기업의 사장이 아예 그들에게 헷갈리는 이유이다. 나는 그에게 그렇게 잘해 주었는데, 그는 오히려 나를 배신했다. 납득이 안 돼, 정말 납득이 안 돼. 사실 가장 중요한 것은 감정적 투입만 강조하고 물질적 투입은 없다는 것이다. 직원들은 기존 임금보다 몇 배나 높은 직업을 볼 수는 없지만, 당신 밑에서 그에 대한 좋은 것을 즐기는 것은 너무 공허하다. (조지 버나드 쇼, 일명언) 다른 각도에서 직원들은 어떻게 생각할까요? 너는 큰돈을 벌고 있고, 결코 우리를 돌보지 않는다. 네가 우리에게 좋은 것은 위선적이라는 것을 알 수 있다. 5. 쓸 수 있는 것만 쓰고, 돈을 절약하기 위해 아쉬운 대로 쓰지 마라. 많은 중소기업들은 연간 영업소득이 많지 않아 저축에 지나치게 의존해 이윤을 창출하기 때문에 진재실학을 가진 사람을 큰 가격에 고용하고 싶지 않다. 이로 인해 기업은 우수한 인재가 부족하게 되었다. 인재 채용과 교육을 모르는 것도 투자다. 더 큰 이익을 창출하기 위해서는 선행 투자를 아끼지 않고 좋은 인재를 모집하고 능력 있는 사람들을 양성하면 기업은 반드시 선순환의 길을 걷게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 그리고 기업은 항상 고용인의 장점을 기억하고 자신의 단점을 통제해야 한다. 이것이 바로 고용인이 승리하는 길이다. 6. 분업은 가능한 한 명확하지만 직무의 중요도에 따라 적당히 * * * 할 수 있다. 일부 중소기업은 기업이 너무 작다는 착각이 있어 분업이 분명히 기업 운영 비용을 증가시킬 수 있다. 사실 분업이 명확해지면 할 수 없다는 뜻은 아니다. 임무가 명확하다면 그들의 책임을 구분할 수 있다. 예를 들어, 비서도 회계가 될 수 있지만, 책임은 반드시 나누어야 한다. 그러면 그 사람이 비서의 직책과 회계 책임을 모두 져야 한다는 것을 알 수 있다. 그 중 하나라도 문제가 생기면, 너는 그의 책임을 추궁하여 그에게 어떻게 해야 하는지 알려 줄 수 있다. 물론, 일부 일자리는 운영 과정에서 서로 통하지 않는다는 것을 기억하라. 한 사람 * * * 을 두지 않는 것이 좋다. 예를 들어 회계와 출납은 한 사람을 * * * 할 수 없다. 7. 외력을 도입하여 필요한 인재를 빨리 찾을 수 있도록 도와줍니다. 현재 사회에는 점점 더 많은 학원들이 있고, 그들과 좋은 관계를 유지하는 것이 도움이 될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공부명언)

신입 사원의 관점에서 인재 교육을 어떻게 잘 할 것인가? 먼저 신입 사원에게 경력 계획을 세우고, 몇 년 후의 목표가 무엇인지 명확히 한 다음, 이 목표를 달성할 수 있는 방법을 제공하여 직원들이 이 방향으로 노력할 수 있도록 하라!

인재 양성 및 과학 연구 관리 시스템을 어떻게 잘 할 것인가? 다음 자료를 전재하여 참고할 수 있다: 우수한 관리자의 자질 정제 96 편. 첫째, 기본 정신은 1 입니다. 모든 것을 목표로 합리화하다. 둘째, 전문성과 업무정신. 셋째, 질과 숫자의 개념. 넷째, 시간 관리에 능숙하고 시간 관념이 있다. 마지막으로, 우수성을 위해 노력하는 정신이 점점 좋아지고 있다. 여섯째, 전반적인 계획, 비용 효율성, 인간화 된 관리, ABC 원칙 7. 회사의 경영 이념에 동의하고, 정확한 포부, 이상, 방향을 가지고 있다. 8. 기초부터 시작해서 고생을 두려워하지 말고, 너무 멀리 하지 마라. 9. 다른 사람이 할 수 없거나 하고 싶지 않은 일을 잘 한다. 내가 얼마나 가져갈 수 있는지 물어 보고 회사를 위해 무엇을 할 수 있는지 물어 봐. 1 1. 급여는 업무 성과의 부산물이다. 일류의 이윤은 일류의 대우이다. 12. 적극적인 태도 13. 충성과 책임감 14. 사람이 되는 데는 원칙이 있고 경중완급이 있다 15. 취업에서 차이를 만들어 등급 16 을 가리지 않는다. 영원히 고마움을 느끼다. 둘째, 작업 정보 17. 목표를 분명히 인식하다. 목표 관리 구현 18. 자기 관리와 검사를 잘하다 19. 업무 규범화, 관리 제도화. 근무 시간 분석, 인사 합리화 2 1. 혁신과 돌파구 22. 자신감과 결단력. 직장에서 새로운 지식과 방법을 흡수하려고 노력하다. 가능한 한 많은 컴퓨터를 사용하십시오. 전심전력으로 투자하다. 최선을 다해 일하다. P-D-C-A 관리 주기 27 을 잘 합니다. 진도 통제를 철저히 실시하여 28 시간 내에 일을 완성할 수 있도록 보장하다. 5S 정리 및 정류 관리 29 를 잘 합니다. 공구가 완비되어 있어 정비가 적절하다. 공정하고 합리적인 업무 분배 3 1. 수시로 업무 성과를 검사하다. 정보를 중시하고 통계 분석에 능하다. 안전과 기밀에 주의하다. 가능한 부하 직원의 건의를 존중하다 35. 업무 개선 방법을 연구하다. 일에 필요한 지식을 갖추어야 한다. 세심하게 38 을 계획하다. 자세히 검사하고 개선 조치를 취하다. 사장님 39 에 대해서. 사장의 오해를 바로잡으려고 노력하다 40. 사장이 내린 명령이나 정책, 불명확한 점이 있으니 4 1 에 대해 알아보시기 바랍니다. 회사와 사장에 대한 자신감이 있다. 사장의 명령을 집행하다. 사장님을 방해하지 마세요. 만약 네가 스스로 문제를 해결한다면, 너는 사장에게 보고해야 한다. 준비를 잘하다. 상황을 알아보다. 뒤에서 회사와 사장을 비판하지 마라. 47. 본 단위의 업무에 대해 전적인 책임을 지고 어떠한 설명도 하지 않는다. 48. 사장님께 가르침을 청해야 할 질문은 반드시 가능한 한 빨리 토론을 보고해야 합니다. 4. 동료 및 부하 직원에 대해. 49. 업무 과정과 결과를 정기적으로보고하십시오. 동료에 대해서 50. 서로 협조하여 565,438+0 을 돕는다. 다른 단위의 의무를 침범하지 않다. 52. 회의를 성공적이고 효과적으로 주재했습니다. 53. 좋은 인간관계와 소통. 54. 지식과 관점을 서로 교환하십시오. 55. 다른 부서와 긴밀한 접촉과 조정을 유지한다. 56. 적절한 조직 기술의 균형. 57. 동료에 대한 진심 어린 열정. 58. 동시에 책임을 안다. 59. 필요한 경우 대리인으로서의 책임을 처리한다. 60. 받아들이다. 동료의 비평과 건의. 부하 직원에 대해서는 6 1 입니다. 부하 직원의 업무를 장려하는 책임. 팀워크와 사기를 기르다. 망설이지 말고 격려와 칭찬의 말을 해서 다른 사람을 위로해라. 규율을 지키다. 개인 문제 배치를 위한 자문과 협상을 받다. 66 을 해결할 수 있도록 도와주었습니다. 부하 직원을 공평하게 대하다. 부하 직원에게 상을 주고 올바른 취미와 오락 68 을 키우다. 명령과 지시는 진실하고 명확해야 한다. 부하들에게 업무 방침과 목적을 알리다. 부하 직원의 건의를 장려하고 집행하여 7 1 을 개선하고 모든 사람의 장점을 키우다. 그의 결점을 이용하다. 징벌과 꾸지람을 피하려고 노력하다. 교육 및 훈련 배치. 직업 중개인을 양성하다. 가능한 한 부하 직원에게 부하 직원에 대해 알려주는 것 76. 모든 사람의 위치 77 을 명확하게 지시하다. 인재를 선택하고, 인재를 양성하고, 인재를 사용하고, 인재 78 을 보유하다. 부하 직원에게 관심을 갖고 부하 직원을 이해하다. 사람은 재능을 다하고, 천지지리는 사람과 화목하다. 개인의 능력에 따라 일을 분배하다. 6. 자신을 어떻게 대하는가. 80. 우월감과 허영심을 버려라. 8 1. 좋은 이미지 구축 및 유지. 82. 유머 감각을 이용하면 아주 잘 말할 수 있다. 83. 계속 공부하고 자신을 풍요롭게 한다. 84. 자만하지 않고 성공하다. 85. 주관은 반드시 모든 책임을 져야 한다. 86. 부하 직원의 험담을 하지 마라. 87. 한통속이 되지 마라. 투기로 공교롭게 88 을 취하다. 영원히 감정을 차분하게 유지하다. 자신의 열등감을 분명히 하다 90. 경솔하게 9 1 을 경멸하지 마라. 자기 건강 관리, 활기찬 92. 고집을 부리지만 집착하지 않는 것이 정상이다. 곳곳에서 모범이 되어 솔선수범하다. 94. 자신의 결점과 결점을 인식하고 극복한다. 아랫사람의 얼굴을 다투지 못하게 하다. 냉정하고, 조심하고, 다시 조심해야 한다. 이러한 관리 기능은 1 입니다. 우수한 관리자는 직원들에게 동기를 부여하는 데 능숙해야 할 뿐만 아니라 자기 동기 부여에도 능해야 한다. 직원들이 재능을 충분히 발휘하고 열심히 일할 수 있도록 직원들이 내가 하고 싶은 일을 내가 하고 싶은 일로 바꿔야 한다. 이런 변화를 실현하는 가장 좋은 방법은 직원들에게 동기를 부여하는 것이다. 우리가 명령보다는 격려적인 방식으로 직원들에게 일을 안배한다면 직원들이 자신의 중요성과 성취감을 깨닫게 할 수 있다. 격려의 방식은 너의 관리력을 약화시키지 않을 것이다. 반대로, 당신은 당신의 일을 더 쉽게 안배하여 그들이 당신의 관리에 더 복종하게 할 것입니다. 관리자로서, 특히 고위 관리자들은 매일 복잡한 사무를 많이 가지고 있으며, 해결해야 할 까다로운 일들이 많다. 또한 회사의 발전과 미래에 대해 반드시 생각해야 한다. 그럼에도 불구하고 관리자는 항상 좋은 기분을 유지하여 직원과 고객을 대면해야 한다. 관리자의 압력은 상상할 수 있습니다. 자기 동기 부여는이 압력을 완화하는 중요한 수단입니다. 자기 동기 부여를 통해 우리는 스트레스를 동력으로 전환하여 성공에 대한 자신감을 높일 수 있다. 2. 감정을 통제하는 능력 성숙한 지도자는 강한 감정 통제 능력을 가져야 한다. 지도자가 기분이 좋지 않을 때, 그의 일을 감히 보고하는 부하는 거의 없다. 자연스럽게 그의 기분이 좋지 않아 일과 자신에 대한 평가에 영향을 미칠 수 있다는 우려가 있기 때문이다. 고위 관리자의 감정은 회사 전체의 분위기에도 영향을 줄 수 있다. 만약 그가 자주 어떤 일 때문에 감정을 제어하지 못한다면, 회사의 전반적인 효율성에 영향을 줄 수 있다. 이런 의미에서, 당신이 관리자가 될 때, 당신의 감정은 단지 자신의 사적인 일이 아니라, 당신의 부하와 다른 부서의 직원들에게 영향을 미칠 것입니다. 그리고 직위가 높을수록 이런 영향력이 커진다. 관리자는 한 직원을 비판할 때 자신의 감정도 통제하고 직원들이 그를 불만스럽게 여기지 않도록 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 직원들을 비판할 때 통제력을 잃지 않도록, 마음이 차분할 때 그와 이야기하는 것이 가장 좋다. 게다가, 몇몇 우수한 관리자들은 분노로 비판하는 데 능하다. 이런 비판 방식은 말이 많지 않을 수도 있지만, 효과가 매우 뚜렷하여, 개교를 거부하는 직원들에게 특히 적합하다. 이런 분노는 감정이 통제력을 잃는 것과는 다르다. 의도적이고, 감정이 통제되고 있습니다. 감정을 조절하는 것이 중요하지만 감정을 잘 통제할 수 있는 관리자는 많지 않다. 특히 성적 불안과 완벽을 추구하는 관리자라면 감정을 통제하기가 어렵다. 감정을 조절하는 역할을 할 수 있는 간단한 방법이 있다. 당신이 매우 화가 났을 때, 당신은 이렇게 할 수 있습니다: 숫자를 외우고 1 에서 20 까지, 그리고 옥외 5 분. 유머러스 한 능력 유머는 사람들을 친절하게 만들 수 있습니다. 유머러스한 사장은 그의 부하들을 직장에서 즐겁게 할 수 있다. 매니저 관리의 목적은 그의 부하들이 정확하고 효율적으로 일을 완성할 수 있도록 하는 것이다. 가벼운 작업 분위기는 이런 효과를 얻는 데 도움이 되고 유머는 작업 분위기를 홀가분하게 한다. 어색한 자리에서도 적절한 유머는 분위기를 단번에 홀가분하게 할 수 있다. 유머는 부하들을 비판하는 데 쓸 수 있고, 그들을 난처하게 하지 않는다. 물론, 유머는 덜 영리하거나 완고한 사람들에게는 종종 효과가 없다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 지혜명언) 유머는 타고난 것이 아니라 배양할 수 있는 것이다. 사람이 아무리 둔해도 노력만 하면 점차 유머가 될 수 있다. 로널드 레이건 전 미국 대통령은 이전에 유머러스한 사람이 아니었다. 그가 대통령 선거에 출마했을 때, 다른 사람들은 그에게 건의를 했다. 그래서 그는 가장 멍청한 방법으로 자신을 유머러스하게 만들었다: 매일 유머러스한 이야기를 준비한다. 유머는 풍자가 아니다. 다른 사람을 풍자하면 반감을 불러일으키고 심지어 대립까지 초래할 수 있다. 풍자적인 유머는 다른 사람들이 당신이 다른 사람의 약점이나 단점을 이용하고 있다고 느끼게 하며, 그 영향은 매우 좋지 않다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 4. 연설 능력이 우수한 지도자는 모두 좋은 연설 능력을 가지고 있다. 특히 그 유명한 정치가들은 예외 없이 모두 연설의 고수이다. 연설의 역할은 다른 사람들이 그들의 관점을 이해하게 하고, 다른 사람들이 그들의 관점에 동의하도록 격려하는 것이다. 이런 관점에서 볼 때, 어떤 관리자라도 연설을 통해 자신을 표현하는 법을 배워야 한다. 관리자 연설의 대상은 반드시 많은 사람이 아닐 수도 있고, 아마도 그 자신의 개별 부하일 수도 있다. 연설의 장소가 반드시 회의 장소에 있는 것은 아니며, 아마도 부하와 교류할 때일 것이다. 연설의 의미는 연설 자체에 국한되지 않는다. 연설은 구두 표현 능력, 자신감, 반성 능력을 향상시킬 수 있다. 이런 자질들은 네가 외국과 교제하고 부하 직원을 관리할 때 편리할 수 있게 해 줄 것이다. 한 사람의 연설 능력은 주로 그의 연설 횟수에 비례하며, 다른 요인과는 무관하다. 즉, 말주변이 좋지 않은 사람이라도 연설을 꾸준히 하면 연설의 대가가 될 수 있다는 것이다. 당신의 말하기 능력을 키우는 유일한 실행 가능한 방법은 연설입니다. 만약 네가 담이 작다면, 몇 곳에서 연설할 수 있다. 사실 가장 어려운 연설은 처음이다. 심리적 장애를 극복하기만 하면 연설은 어렵지 않다. 5. 경청하는 능력. 많은 관리자들이 이런 경험을 했습니다. 한 직원이 불공평한 대우를 받아 억울함을 느꼈는데, 그는 너에게 의견을 구하러 왔다. 너는 단지 그의 말을 자세히 듣기만 하면 된다. 그가 말을 마치면, 그의 기분은 훨씬 평온해질 것이다. 너는 심지어 어떤 결정도 해서 이 일을 해결할 필요도 없다. 이것은 듣기의 이점 중 하나일 뿐이다. 경청을 잘하는 데는 또 다른 두 가지 장점이 있다: 1, 다른 사람들이 당신이 겸손하다고 생각하게 한다. 2. 너는 더 많은 것을 알게 될 것이다. 모두들 그의 목소리가 가장 중요하고 듣기 좋다고 생각했고, 모두들 자신의 소원을 표현하기를 기다릴 수 없었다. 이런 상황에서 우호적인 경청자는 자연히 가장 인기 있는 사람이 된다. 만약 관리자가 부하 직원의 경청자가 될 수 있다면, 그는 모든 부하 직원의 요구를 만족시킬 수 있을 것이다. 만약 네가 이 능력이 없다면, 바로 배양해야 한다. 훈련 방법은 매우 간단하다. 너는 단지 한 가지만 기억하면 된다: 다른 사람이 말을 멈출 때까지 절대 말하지 마라. (존 F. 케네디, 언어명언) 훌륭한 관리자가 가져야 할 10 가지 자질: (1) 냉정하지만 우유부단하지 않다. 우수한 관리자들은 모두 냉정한 특징을 가지고 있다. 그들은 사물의 여러 방면이나 문제와 관련된 이해 관계자를 잘 고려하며 충동적으로 행동하기 쉽지 않다. 우수한 관리자는 냉정하지만 우유부단하지는 않다. 그들은 심사숙고한 후에 과감한 결정을 내리거나 자신의 관점을 밝히는 경향이 있다. 이런 특성을 가진 관리자는 종종 일이나 문제를 잘 처리하면서 좋은 인간관계를 형성하는 데 도움이 된다. (2) 열심히 일하되 모든 일에 완벽을 추구하지 마라. 우수한 관리자는 상업과 과학 연구가 다르다는 것을 알고 있다. 과학 연구는 엄격함과 우수성을 추구하는 데 중점을 둡니다. 상업은 효율성과 입/출력 비율 추구에 중점을 두고 있다. 훌륭한 관리자들은 모두 세심하게 일하지만,' 완벽' (완벽) 이 필요한 것과' 거의 충분하다' (기본 기준 충족) 는 것도 잘 알고 있다. 이런 특성을 가진 관리자는 종종' 일을 옳게' 할 수 있어 일반인보다 가치를 창출하기 쉽다. (3) 디테일에 치중하지만 디테일에 구애받지 않는다. 우수한 관리자는 사물의 세부 사항을 잘 살피고 주변 사람과 일에 관심을 갖는다. 그들은 문제의 핵심을 잘 파악하여 문제를 싹트게 하는 상태에 있다. 훌륭한 관리자는 디테일에 신경을 잘 쓰지만 디테일에 지나치게 구애받지 않고 남의 작은 실수나 실수에 신경 쓰지 않는다. 이런 특징을 가진 관리자는 종종' 문제' 의 발생을 크게 줄일 수 있고, 일상적인 관리 업무도 질서 정연하다. (4) 협의 안배는 거의 명령하지 않는다. 관리자는 명령을 내리는' 감독관' 이 아니다. 부하들이 자발적으로' 따르게' 할 수 있는 관리자는 그 (그녀) 의' 권리' 가 아니라 그 (그녀) 의 개인적 매력과 리더십에 의지한다. 우수한 관리자는 부하 직원에게 명령을 거의 내리지 않으며, 부하 직원과 상의를 통해 일을 안배하고 배치한다. 이런 특성을 지닌 관리자는 부하 직원들이 진정으로' 기꺼이' 배정된 임무를 완수할 수 있게 하는 경우가 많으며, 이런 관리자는 종종 조화롭고 단결된 팀 분위기를 조성할 수 있다. (5) 부하들에게 관심을 갖고, 인재를 아끼고, 인재를 아끼는 법을 안다. 우수한 관리자는 부하 직원을 존중하고 배려하는 데 능하다. 그들은 종종 동료를' 형제' 로 여기고, 자신과 아침저녁으로 지내는' 전우' 를 소중히 여기고 사랑할 줄 안다. 이런 특징을 가진 관리자는 부하 직원에게' 집' 이라는 느낌을 주는 경우가 많으며, 어느새 더 적극적이고, 주동적이며, 후회도 없다. (6) 관용, 다른 사람들을 용서하려는 의지. 우수한 관리자는 마음이 넓고 너그럽고 남을 포용할 의향이 있다. 그들은 타인을 배려하고, 타인의 어려움과 이익을 고려하며, "가시나무를 파고 장미를 심는 것" 에 능하다. 이런 특징을 가진 관리자는 종종 좋은 인간관계를 형성하고 필요할 때 다른 사람의 가장 진실한 지지와 도움을 받는 경우가 많다. (7) 자신을 엄하게 다스리고 행동으로 남을 설득한다. 우수한 관리자는 자신을 각종 규칙과 제도를 독립시키지 않을 것이다. 그들은 종종 솔선수범하여 자신의 실제 행동으로 주변 사람들에게 영향을 미치고 이끌곤 한다. 이런 특징을 지닌 관리자는 왕왕' 정정당당하고 일을 하면 안 된다' 는 것이다. (8) 정직은 외모보다 나쁘지 않다. 관리자는 성실하고 외모만큼 좋다. 그들은 늘 평등하게 사람을 대하고 공평하게 일을 한다. 블랙 박스 조작이 없습니다. 면전에서' 미숫가루 바르기' 를 하지 않고, 뒤에서' 칼을 찌르다' 를 하지 않는다. 이런 특성을 가진 관리자는 종종 사람들에게' 안정감' 을 주고 다른 사람의 충분한 신뢰를 얻는다. (9) 겸손하고 신중하며 공부에 능하며, 우수한 관리자는 자신이 이미 가지고 있는 지식과 기술을 관리자본으로 삼지 않는다. 그들은 종종 겸손하고 신중하며 상급자, 동료, 부하 직원으로부터 배우려고 한다. 이런 특징을 가진 관리자는 왕왕 능력이 강하여 끊임없이 자신의 능력을 향상시킬 수 있다. (10) 현 상황을 만족시키지 못하지만 실제 우수 관리자로부터 벗어나지 않고, 현재 실적에 만족하지 않고, 모두 더 높은 목표와 추구를 가지고 있다. 그들은 현상 유지에 만족하지 않지만 결코 현실에서 벗어나지 않을 것이다. 그들은 항상 한 걸음 더 높고 먼 목표를 향해 노력한다. 그들은 자신의 미래가 어떤 것인지, 자신이 상상하는 미래가 어떤 것인지 잘 알고 있다.

중소기업이 어떻게 채용 면접 (1) 채용 방안 설계의 단계와 내용을 효과적으로 채용할 수 있는지에 대해 간단히 이야기하다.

1 우선 각 부서의 채용 요구를 이해하고, 회사가 매년 채용해야 하는 사람의 수를 명확히 해야 한다.

2. 채용 요구를 요약하고, 필요한 인력을 분석하고, 채용 담당자 분석을 통해 적절한 채용 채널을 식별하고 선택합니다.

3. 채용 채널과 수요에 따라 채용 예산을 결정합니다.

4. 채용 계획의 가장 중요한 것은 상세한 채용 계획이 있어야 한다는 것입니다. 채용 직책, 채용 직책 수, 직무 역할, 자격 조건, 도착 시간, 특별 요구 사항 등을 포함하되 이에 국한되지 않아야 합니다. 이 계획을 세울 때, 고용인 부서와 반복적으로 의사 소통하여 적절한 인원을 채용할 수 있도록 하는 것을 잊지 마십시오. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언)

(2) 채용 시스템 구축 단계 및 내용:

1. 회사의 인재 계단을 구성하여 예비 인재 양성에 중점을 두어 인재 실속을 방지한다.

2. 내부에서 인재를 선발하고 외부에서 인재를 채용하는 각종 방법과 도구를 개발한다.

3. 인재 평가 체계를 세워 전체 채용 과정을 체계적으로 보장한다. 만약 기업이 잠시 성립하기 어렵다면, 외부 전문 평가 기관에 의지할 수 있다.

4. 선인, 교육, 유인 메커니즘을 강화하다.