전통문화대전망 - 전통 미덕 - 급여 인센티브의 장단점은 무엇입니까?
급여 인센티브의 장단점은 무엇입니까?
급여 인센티브란 무엇입니까? 양날의 검? B 회사는 65,438+만 명 이상의 직원을 보유하고 있다. 2000 년에 회사가 시행했습니까? 탁월한 공헌을 한 기술 인재? 인센티브정책, 업무 실적이 두드러지고 수익성이 뛰어난 전문 기술자 선발, 선발인원에 대해 월 2000 원, 1000 원, 500 원 3 등급으로 상을 줍니다. 기술 수당? 。 층층 선발을 거쳐 회사는 결국 200 여 명의 직원을 선발하여 명실상부하다고 할 수 있다. 그들은 모두 기술 권위나 지도자, 백본, 최소 근로연령 7 년이다.
이후 기업의 전반적인 임금 수준이 높아지면서 각급 기술인재의 인센티브 기준도 높아졌다. 2009 년에는 보상 등급이 원래의 3 급에서 5 급으로 확대되어 보조비 총청부 모델을 실시했다. 선발 등급과 인원수는 회사의 각 산하 기관에 의해 결정된다. 보상 총비용은 654.38+08 만원 안팎으로 유지됐지만 기술수당 입선 인원은 당초 200 여 명에서 2000 명으로 급증했고, 구성도 기술권위, 전문간골에서 관리자, R&D 엔지니어, 프로젝트 매니저 등으로 확대됐다. , 새로 입사한 신입사원까지 포함해서요.
20 14 년 6 월, B 회사는 직원들의 보상 기준과 범위를 계속 높일 준비를 하고 있다. 이에 따라 인적자원부는 이 정책의 시행을 조사했지만 조사 결과는 기대와는 크게 달랐다. 보조금 정책에 대한 만족도가 30% 미만이었고, 응답자의 75% 이상이 정책이 더 이상 인센티브를 발휘할 수 없다고 생각했다. 선발 혼란, 선발기준은 직원의 능력과 공헌에서 벗어나 인간관계에 가까워진다. 직원들의 협력 의식이 약화되고, 기술 봉쇄와 업무 독점성이 강하다. 기층 단위가 평론을 다투는가? 돈? 심사위원은요? 그렇죠? 소리가 갈수록 커진다. 이에 따라 이 인센티브는 페니 게임으로 진화했고 18 만원의 보조금은 직원들에게 효과적으로 동기를 부여하는 것이 아니라 부담이 됐다. 임금 인센티브가 손꼽히는 것을 볼 수 있습니까? 양날의 검? 적절하게 사용하면 적을 물리치고 이길 수 있다. 그렇지 않으면 자해이다. 기업이 이 검을 잘 추는 데 정말 시간이 걸리나요? 진짜 쿵푸? 。
합리적인 임금 인센티브가 가장 효과적이다. 직원의 경제적 이익에 직접 닿기 때문이다. 하지만 이 때문에 부적절하게 사용하면 부정적인 인센티브가 되기 쉽다. 이 경제 지렛대를 합리적으로 이용하고, 직원들을 효과적으로 격려하려면, 우선 다음 세 가지 전제조건을 잘 파악해야 한다.
인센티브는 궁극적인 목적이다. 인재 전문가가 왔어요? 천부적인 세 가지 상태? 이론에서 인재의 성과 수준은 인재에 달려 있다고 지적했다. 전환 상태? , 재능인가? 보유 상태? 무엇을 사용합니까? 재생률? ,? 전환율? 의 산물. 임금 인센티브는 인재 인센티브를 통해 인재를 최대한 발탁하는 것인가요? 보유 상태? 어디 가? 전환 상태? 변화의 근본적인 목적은 이익을 분배하기보다는 장려하는 것이다. B 사의 기층 단위와 경쟁평가? 돈? 심사위원은요? 그렇죠? 현상은 인센티브 정책을 보너스 분배 수단으로 삼는 것은 잘못된 것이다.
전체 주기가 투명하다. 보상 인센티브의 생명력은 조직이 직원의 성과를 정확하고 공정하게 평가함으로써 인센티브를 창출할 수 있다는 데 있다. 하지만 많은 회사들이 사용합니까? 직원들의 적극성을 보호하는가? 보상 인센티브 정책의 기밀성 또는 반기밀이라는 이름으로, 또는 정책 운영 과정에서 비공개 평가를 실시하면 직원들은 기업이 인센티브, 격려, 보답을 원하는 것이 무엇인지 알 수 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 보상명언) -응? 블랙박스? 운영 하에서는 임금의 인센티브 작용이 크게 할인된다. 실제로 보상 인센티브 정책을 전체 주기에 투명하게 해야 직원들이 기업의 기대를 보고 이에 따라 자신의 행동을 조정할 수 있어 직원과 기업 간의 상호 신뢰 메커니즘을 구축하는 데 도움이 됩니다.
정책은 필요에 따라 바뀌어야 한다. 기업이 성장 단계에 따라 임금 인센티브 정책이 달라야 한다. 급여강성을 가로좌표로 하고, 서로 다른 직원 간의 차이 정도를 세로좌표로 하여, 보수를 네 사분면에 따라 네 가지 범주로 나눌 수 있다. 인센티브의 관점에서 볼 때, 두 번째 사분면은 인센티브가 가장 강하고 네 번째 사분면은 효과가 가장 약하다. 만약 직원들의 업무 적극성이 높지 않고, 업무 상태가 게으르다면, 높은 차이와 탄력적인 임금 인센티브를 채택해야 한다. 반면, 신흥 브랜드가 약한 회사의 경우, 낮은 차이와 높은 안정성의 보상 인센티브를 취하여 직원들에게 안정감을 주는 것이 현명한 조치다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
많은 기업들이 임금 인센티브에 대해 많은 오해를 하고 있다. 한편으로, 끊임없이 투자를 늘리면 인재의 업무 적극성과 성과를 높일 수 있다고 생각한다. 한편, 인센티브를 강화하기 위해 기업들은 인센티브를 지속적으로 확대하고 인센티브의 격차를 넓힐 것이다. 사실 이 두 가지 방법 모두 과도한 인센티브의 표현이다. 임금 인센티브는 단순한 임금 재분배가 아니라 인재 능력과 성과에 대한 재평가다.
급여 인센티브를 실시하는 과정에서 형평성 원칙이라는 세 가지 원칙을 간과해서는 안 된다. 공정성은 보상 인센티브 정책의 기본이다. 인재의 직위, 역량, 공헌에 기반한 수평적 공평이며, 인재의 성장과 발전의 연속성에 기반한 수직적 공평이다. B 회사가 기술수당을 설립하는 좋은 의도는 직원들에게 올바른 방향, 즉 기술과 기술 인재의 공헌을 중시하는 것이다. 두 번째는 성적과 공헌을 한 사람에게 일정한 보답을 하는 것이다. 셋째는 상을 선정하는 방식으로 기술 인재의 빠른 성장을 촉진하는 것이다. 하지만 선택의 여지가 있습니까? 돌아가면서 앉을까요? ,? 모두 몫이 있어요? 그리고 일부 최고 인재들의 인센티브 수준이 거듭 낮아졌다. 이런 인센티브 정책은 공평한 원칙을 깨고 원래의 의도와 상반된다.
차이 원칙. 효과적인 인센티브는 높은 수입에 의존하여 직원들의 업무 적극성을 높이는 것이 아니라, 더 중요한 것은 인센티브의 목표를 정하고 인센티브가 필요한 인재를 분류하고 차별화하는 것이다. 차별화된 인센티브는 인센티브를 더욱 표적화할 수 있을 뿐만 아니라 인재 간의 수평적 공평성을 실현하는 데도 도움이 된다. B 회사의 기술 보조금 정책은 최초의 기술 전문가 선발에서 각종 인재의 혼합으로 점차 진화했는가? 쇼? , 선발기준을 실제 인센티브집단과 달리 인재의 의견이 일치하지 않아 부정적인 인센티브를 낳는다.
빌? 게이츠가 말했다: 만약 우리가 20 명의 최고의 직원을 데려간다면, 내가 말할 수 있을까? 마이크로소프트? 하찮은 회사이다. -응? 이 말은 인재의 가치를 충분히 긍정하고 인재의 등급 차이를 드러낸다. 인재 분류에서는 전공에 따라 인재를 관리형 인재, 전문기술형 인재, 운영기능형 인재로 나눌 수 있으며, 인재에 대한 기업의 전략적 가치와 인재의 희소성에 따라 핵심 인재, 독특한 인재, 범용 인재, 보조형 인재로 분류할 수 있다. 인재마다 특성이 다르므로, 서로 다른 인센티브 성향과 수단을 채택해야 한다.
* * * 승리 원칙. 많은 기업들이 임금 인센티브 정책을 인재와 기업이 자신의 노력과 공헌으로 간단한 교환을 하는 것으로 보는 것은 큰 잘못이다. 사실 인센티브의 궁극적인 목적은 인재와 기업의 가장 좋은 조화를 찾아 기업이 남기고 싶은 인재를 보유하게 하고, 발전 목표를 보고, 기업과 함께 발전할 수 있도록 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 보상 인센티브 정책은 제정에서 반포까지 관리자들의 많은 열정을 쏟아붓고 많은 양보와 희생을 하는 경우가 많다. 그러나 정책 수립, 운영, 운영 등 관건적인 부분에 문제가 생기면 정책 왜곡으로 이어지기 쉽다. 따라서 기업은 보상 인센티브 정책을 제정하고 내놓을 때 반드시 강한 통제력을 가져야 한다.
정책 제정에 주의가 필요한가? 착지? 。 보상 인센티브 정책? 착지? 관건은 관련 정책과 기업의 일치 정도와 수준에 있다. 오직? 접지기? 보상 인센티브 정책은 인재를 만들 수 있습니까? 솔선수범하여 목표를 따라잡고 성과를 거두었는가? 。 정책은 무엇입니까? 접지기? 첫째, 경제 원칙에서 출발하여 기업의 감당 능력, 이익 축적, 비용 통제 등의 요소를 종합적으로 고려한다. 둘째, 기업 내외의 다각적, 다층적 수평 및 수직적 비교를 통해 정책의 경쟁력을 확보해야 합니다. 셋째, 정책의 인센티브 성격을 정확하게 평가하고 인센티브 기능과 영향을 중심으로 발 문장.
정책 조작은 착지에 뿌리를 내리고 있다. 임금 인센티브 정책은 기업에 뿌리를 내려야 한다. 한편으로는 선전 지도에 중점을 두고 관념과 전략적 차원에서 통일된 인식을 통해 기업의 하향식 정책 운영에 편차가 없도록 해야 한다. 한편, 정책 집행 과정에서 인센티브를 충분히 보여 주고, 인센티브를 외부화하고, 대상 집단의 사기를 외부에서 끌어올리고, 구체적인 행동으로 표현해야 한다. 정책이 운영자 수준에만 머물러 있고 목표 집단을 이끌 수 없다면 인센티브 기능은 실현하기 어려울 것이다.
정책 조작을 제때에 바로잡는 것을 잊지 마세요. 보상 인센티브는 이익 분배와 관련이 있기 때문에 일부 사람들은 사리사욕을 위해 정책 규범을 파괴하여 기업과 인재의 성장에 영향을 미치는 새로운 문제를 야기하기 쉽다. 이를 위해서는 관리자들이 깨어 있는 의식을 유지하고, 인센티브에 영향을 미치는 효과를 제때에 발견하고 바로잡고, 경영비용을 늘리고, 인재의 적극성을 해치고, 기업 발전을 방해하는 문제를 제때에 찾아내야 한다.
아무리 좋은 급여 인센티브 정책이 오래 걸려도 생겨날까요? 피곤하세요? , 역할과 효과는 점차 약화 될 것입니다. 따라서 급여 인센티브는 좋지만 적절하게 사용해야 한다. 최근 몇 년 동안 일부 우수 기업들은 전통적인 급여 인센티브 관리 모델에 작별을 고하고 인재 자본을 핵심으로 하는 현대의 신형 급여 인센티브 관리로 나아가며, 더 적고 더 나은 인재를 추구하고 있다.
덜 중요한 인재를 사용하는 것이 관건이다. 사실, 경력 개발이든 급여 인센티브이든, 결국 기업이 핵심 인재입니까? 선택, 사용, 육성, 체류? 따라서 지식 관리 등의 기술을 활용할 수 있다면 소프트웨어 제품 또는 하드웨어 장비를 통해 핵심 인재의 머리에 저장된 지식을 굳히면 기술과 지식의 복제와 전승이 훨씬 쉬워지고 핵심 인재의 지속적인 공급 문제도 쉽게 풀릴 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 지식명언) 이렇게 하면 기업의 핵심 인재에 대한 의존도가 약화되고 적절한 보상 인센티브 정책, 좋은 문화와 가치관, 소수의 핵심 인재가 점차 전체로 발전할 수 있을까? 인재 숲? 이런 식으로 기업은 폭풍 속에서 확고한 발판을 마련할 수 있다.
사용의 본질-인재 사용은 인재 관리가 된다. 많은 자본 중에서 인재 자본은 가장 활력과 잠재력이 있는 자본이다. 하지만 기업 경영에서는 보통 인재만 쓰나요? 자원? 재능이 아니야? 자본? 。 기업이 인재 개발과 양성을 중시하지 않고 인재 낭비 현상을 외면하고, 나쁜 풍조에 귀를 기울이고, 인재 사용과 인센티브만 일방적으로 강조하는 것은 비현실적이다. 인재자원을 인재자본으로 바꾸는 것은 인재에 대한 관리에 중점을 둔다. 인재 양성 이념을 쇄신하고, 기업 인재 학원을 이용하고, 실물 제품을 만드는 동시에 점차 기업 인재를 내부 제품으로 수출하고, 기업 인재 공장을 형성하고, 인재 사용을 인재 관리로 전환함으로써 인재 자본의 보존 가치를 실현하다. 이것은 더 장기적인 긍정적인 인센티브이다.
간단히 말해서, 보상 인센티브의 목적, 대상 및 방법을 정확하게 파악하고, 관리자의 정책 수립 및 의사 결정 수준을 지속적으로 향상시키고, 인센티브 효과를 핵심으로 삼고, 전 과정 통제를 잘 하고, 불리한 영향을 제거하려고 노력해야 기업이 보상 인센티브를 근본으로 삼을 수 있습니까? 양날의 검? 기업의 성과를 높이는 계기가 되다.