관리학의 관점에서 어떻게 하면 합격한 관리자가 될 수 있는지를 분석하다

1, 관리자는 직위와 해당 권한을 가진 사람 관리자의 직권으로 관리자가 관리 활동에 종사할 자격이 있으며, 관리자 직위가 높을수록 권력이 커진다. 조직이나 단체는 반드시 관리자에게 일정한 직권을 부여해야 한다. 만약 관리자가 어떤 직위에 있는데 상응하는 직권이 없다면, 그는 관리 업무를 할 수 없다. 웹은 관리자들이 세 가지 권력을 가지고 있다고 생각한다: 전통 권력: 전통 관례나 세습으로 얻은 것, 예를 들면 제왕의 세습제; 비범한 권력: 타인의 숭배와 추종에서 비롯된 감정적 색채와 비이성적, 규제에 근거한 것이 아니라 이전에 세운 위신에 근거한 것이다. 법정권력: 법정권력은 법에 규정된 권력으로, 직접 선거를 통해 생긴 대통령과 같은 합법적인 절차를 통해 가진 권력이다. 그러나 실제로, 관리 활동에서 관리자는 법정 권력만 가지고 있어 관리 업무를 잘 하기 어렵다. 관리자는 업무에서' 개인의 영향력' 을 중시하고 일정한 권위를 가진 관리자가 되어야 한다. 이른바' 권위' 란 조직의 관리자들의 위신, 위신을 의미하며, 일종의 강제적이지 않은' 영향력' 이다. 권위는 법정이 아니므로 다른 사람의 허가에 의지해서는 안 된다. 권위는 직위와 일정한 관계가 있지만, 주로 관리자 개인의 품질, 사상, 지식, 능력, 수준에 달려 있다. 조직원들과의 생각의 * * * 울음, 감정의 소통에 달려 있다. 상호 이해, 신뢰, 지원에 달려 있습니다. 이런' 영향력' 이 형성되면 각종 인재와 많은 직원들이 관리자 주위를 끌어들이고, 성실하게 관리자의 지도와 지휘를 받아 엄청난 물질적 힘을 갖게 된다. 2. 관리자는 일정한 책임을 지고 있는 사람입니다. 어떤 조직이나 단체의 관리자라도 일정한 직위를 가지고 있습니다. 그에 상응하는 권력을 운용하고 행사해야 하며, 동시에 일정한 책임을 져야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언) 권력과 책임은 모순된 통일체이고, 일정한 권력은 항상 일정한 책임과 연관되어 있다. 조직이 관리자-정해진 직무와 지위를 부여하여 어느 정도의 권력을 형성하면 그에 따라 관리자도 조직-에 대한 책임을 진다. 조직의 각급 임원들 중에서 책임과 권리는 대칭적이고 명확해야 하며, 책임이 없는 권력은 반드시 관리자의 사용권이 부적절하게 될 것이며, 권력이 없는 책임은 공허하고 감당하기 어려운 책임이다. 무책임하거나 권리가 없는 사람은 모두 업무에서 정당한 역할을 하기 어렵고 진정한 관리자가 될 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 명예명언) 책임은 관리자에 대한 기본적인 요구이며, 관리자는 권력을 부여받는 동시에 조직이나 단체의 운명에 상응하는 책임을 지고, 조직이나 단체의 구성원에 상응하는 의무를 져야 한다. 권력과 책임은 동시에 소장해야 하고, 권력이 클수록 책임이 커진다. 비교하면 책임은 권력보다 더 본질적이고, 권력은 책임을 다하는 수단일 뿐, 책임은 관리자의 진정한 상징이다. 만약 관리자가 직권만 있고 그에 상응하는 책임은 없다면, 그는 관리 업무를 잘 할 수 없다. 관리자는 그가 책임자이기 때문에 남달랐다. 관리자가 자신의 책임을 다하지 못하면 직무유기를 의미하고 관리를 포기하는 것과 같다. 3. 서구 관리학자가 관리자 역할에 관한 주요 이론 미국의 저명한 관리학자 피터 F 드루크는 1955 년' 관리자 역할' 이라는 개념을 제시했다. 드루크는 관리는 보이지 않는 힘이라고 생각하는데, 이 힘은 각급 관리자를 통해 드러난다. 따라서 관리자가 맡은 역할이나 책임은 크게 세 가지 범주로 나뉜다. 1) 한 조직 관리 (managing a business) 를 통해 조직의 생존과 발전을 도모한다. 이를 위해 관리자는 반드시 해야 한다: 첫째, 그 조직이 무엇을 하고 있는지 확인하는 것이다. 어떤 목표가 있어야 합니까? 어떻게 긍정적인 조치를 취하여 목표를 달성할 수 있습니까? 두 번째는 조직의 최대 이익을 도모하는 것이다. 셋째, "사회 봉사" 와 "고객 창출". 2) 관리자 (managing manager) 를 관리합니다. 조직의 위, 중, 다음 세 계층 중 모두가 관리자이고, 모두가 관리자이기 때문에 관리자는 반드시 해야 한다. 하나는 하급자의 구상, 의지, 노력이 * * * 같은 목표를 향해 나아갈 수 있도록 하는 것이다. 두 번째는 집단 협력 정신을 키우는 것이다. 셋째, 하급자를 훈련시킨다. 넷째, 건전한 조직 구조를 수립한다. 3) 작업자 및 작업 관리 (managing workers and work). 관리자는 두 가지 가설을 인식해야 한다. 하나는 일에 관한 것이고, 그 성질은 끊임없이 급격하게 변하고, 육체노동도 있고 정신노동도 있고, 정신노동의 비율도 커진다는 것이다. 두 번째는 사람에 관한 것으로,' 개인차이, 완전한 사람, 행동원인, 인간의 존엄성' 이 모든 수준의 인력 상호관계를 처리하는 데 중요하다는 것을 정확하게 인식해야 한다. 헨리 밍츠버그의 널리 인용된 연구에 따르면, 관리자는 1 가지 역할을 하고 있으며, 이 1 가지 역할은 인간관계 역할, 정보 역할, 의사 결정 역할의 세 가지 범주로 더 요약될 수 있다. 1) 인간관계 역할은 관리자의 공식 권력 기반에서 직접 파생되며, 관리자는 조직구성원 및 기타 이해 관계자와의 관계를 처리할 때 인간관계 역할을 하고 있다. 인간관계는 대표 역할, 리더 역할, 연락자 역할도 포함한다. ① 대표 역할. 소재한 부서의 우두머리로서 관리자는 반드시 예의적인 성격의 직책을 행사해야 한다. 관리자들이 때때로 지역사회 집회에 나타나거나, 사회활동에 참여하거나, 중요한 고객을 초대하는 등, 이렇게 할 때 관리자는 대표자의 역할을 하고 있다. ② 리더 역할. 관리자는 해당 부서의 성패에 대해 중요한 책임을 지므로 워크그룹 내에서 리더 역할을 해야 합니다. 이러한 역할의 경우 관리자는 직원과 함께 작업하고 직원들의 노력을 통해 조직 목표 달성을 보장합니다. ③ 연락자 역할. 관리자는 조직 내 개인 및 워크그룹과 함께 일하거나 외부 이해 관계자와의 좋은 관계를 맺을 때 연락자의 역할을 합니다. 관리자는 조직 안팎에서 관계와 네트워크를 구축할 수 있도록 중요한 조직 문제에 대해 예리한 통찰력을 가져야 합니다. 2) 정보 역할 정보 역할에서 관리자는 함께 일하는 사람에게 작업을 성공적으로 완료할 수 있는 충분한 정보가 있는지 확인할 책임이 있습니다. 관리 책임의 성격에 따라 관리자는 해당 부서의 정보 전달 센터이자 조직 내 다른 작업 그룹의 정보 전달 채널입니다. 조직 전체의 사람들은 관리 구조와 관리자에 의존하여 작업을 완료하는 데 필요한 정보를 얻거나 전달합니다. 관리자가 반드시 연기해야 하는 정보 역할, 구체적으로 감독자, 전파자, 대변인 세 가지 역할을 포함한다. ④ 감독자의 역할. 관리자는 조직에 유용한 정보를 얻기 위해 조직 내부 및 외부 환경의 변화에 지속적으로 관심을 기울이고 있습니다. 관리자는 부하 직원과 접촉하여 정보를 수집하고 개인 관계 네트워크에서 상대방이 적극적으로 제공한 정보를 얻습니다. 이러한 정보에 따라 관리자는 조직의 잠재적 기회와 위협을 식별할 수 있습니다. ⑤ 커뮤니케이터 역할. 관리자는 그들이 정보 감독관으로서 얻은 대량의 정보를 분배했다. ⑥ 대변인 역할. 관리자는 반드시 정보를 단위나 조직 이외의 개인에게 전달해야 한다. 3) 의사 결정 역할 의사 결정 역할에서 관리자는 정보를 처리하고 결론을 내린다. 만약 정보가 조직의 결정에 사용되지 않는다면, 이런 정보는 정당한 가치를 잃게 된다. 의사 결정 역할은 구체적으로 기업가, 간섭 대응자, 자원 할당자, 협상자 네 가지 역할을 포함한다. ⑦ 기업가 역할. 관리자는 조직 내외 환경의 변화와 사태의 발전을 면밀히 주시하여 기회를 찾아내고 발견한 기회에 투자하여 이 기회를 활용할 수 있도록 합니다. ⑧ 상대의 역할을 방해한다. 관리자는 고객의 분노를 가라앉히거나, 협력하지 않는 공급업체와 협상하거나, 직원 간의 분쟁을 중재하는 등 충돌을 잘 처리해야 한다는 의미입니다. ⑨ 자원 할당자 역할. 관리자는 조직 자원이 사용되는 프로젝트를 결정합니다. ⑩ 협상자 역할. 관리자는 직원, 공급업체, 고객 및 기타 작업 그룹을 포함한 협상에 많은 시간을 할애합니다. 관리자의 기술 어떤 조직의 관리자든, 그가 어떤 관리 수준에 있든, 모든 관리자는 어느 정도의 관리 기술을 필요로 한다. 로버트 리 카츠 (Robert·L·Katz) 는 관리자가 필요로 하는 세 가지 자질이나 기술을 열거했고, 하인츠 웨릭은 이를 보완했다. 종합적으로 볼 때, 관리자가 갖추어야 할 자질이나 관리 기술은 주로 1, 기술기술기술기술기술기술이란 특정 활동, 특히 방법, 프로세스, 절차 또는 기술을 포함하는 활동에 대한 이해와 숙련을 가리킨다. 여기에는 전문 지식, 전문 분야 내 분석 능력, 해당 전문 도구와 기술을 유연하게 활용할 수 있는 능력이 포함됩니다. 기술 기술은 주로' 사물' (과정 또는 유형적 물체) 과 관련된 일이다. 2. 인사기술 인사기술은 한 사람이 팀원으로서 효과적으로 일할 수 있는 행정능력을 말합니다. 그리고 그가 이끄는 팀에서 협력을 위한 노력, 즉 협력정신과 팀워크를 세울 수 있는 좋은 분위기를 조성합니다. 직원들이 자유롭고 거리낌 없이 개인의 관점을 표현할 수 있도록 하는 능력. 관리자의 인사 기술은 관리자가 조직의 목표를 달성하기 위해 갖추어야 할 리더십, 인센티브 및 의사 소통 능력을 말합니다. 3. 사상 기술 사상 기능 포함: "한 조직의 상호 의존적인 다양한 기능을 식별하는 등 기업을 하나의 전체 능력으로 보고, 일부 변화가 다른 모든 부분에 어떤 영향을 미칠 수 있는지, 그리고 개별 기업과 산업, 동아리 간, 국가와의 정치, 사회, 경제력과의 전반적인 관계에 영향을 미칠 수 있습니다." 즉, 전반적인 상황을 파악하고, 중요한 요소를 판단하고, 이러한 요소 간의 관계를 이해할 수 있는 능력입니다. 4. 디자인 기술 설계 기술은 조직의 이익에 도움이 되는 다양한 방식으로 문제를 해결할 수 있는 능력을 말합니다. 특히 고위 관리자는 문제를 발견해야 할 뿐만 아니라 훌륭한 디자이너처럼 어떤 문제에 대한 실질적인 해결책을 찾을 수 있는 능력을 갖추어야 합니다. 만약 관리자가 문제의 존재만 볼 수 있고, 단지' 문제를 보는 사람' 일 뿐이라면, 그들은 불합격한 관리자이다. 관리자는 또한 당면한 상황에 따라 실행할 수 있는 해결책을 찾을 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 이러한 기술은 서로 다른 관리 계층의 관리자에 대한 상대적 중요도가 다릅니다. 기술 기술, 인사 기술의 중요성은 관리자가 속한 조직 수준에 따라 낮음에서 높음으로 점차 감소하는 반면, 사상 기술과 디자인 기술은 상반된다. 기층 관리자에게는 기술기술을 갖추는 것이 가장 중요하며, 인사기술을 갖추는 것도 하층과의 잦은 교제에도 도움이 된다. 관리자가 조직의 조직 계층을 기층에서 중층, 고위층으로 발전시켰을 때, 그가 하급자와 직접 접촉한 횟수와 빈도가 줄어들면서 인사 기술의 중요성도 점차 낮아졌다. 즉, 중급 관리자에게는 기술 기술에 대한 요구가 떨어지고, 사상 기술에 대한 요구가 높아지고, 인사 기술을 갖추는 것이 여전히 중요하다는 것이다. 그러나 고위 관리자에게는 사상 기술과 디자인 기술이 특히 중요하며, 기술기술, 인사기술에 대한 요구는 상대적으로 낮다. 물론, 이러한 관리 기술과 조직 수준의 연계는 절대적이지 않으며, 조직 규모 등 몇 가지 요소도 영향을 미칠 수 있습니다. [편집] 간부와 관리자의 차이점은 관리 차원에서 관리자들은 관리 업무에 종사해야 하고, 간부들은 주로 지시 전달 등의 기능에 종사해야 한다는 것이다.