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관리 스타일의 변화, 인간관계 능력이 강한 사람도 직장에서도 인기가 많다. 다른 사람을 존중하는 법을 배우고 싶을 때마다, 훌륭한 인터뷰 비디오를 많이 보면 영감을 얻을 수 있을 것이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 직장에서, 너는 적극적으로 인간관계를 유지하고, 관리 스타일의 변화를 배워야 한다!

관리 모델 전환 1 직원에서 관리자로의 직무 책임 증가. 이전에는 상급 지도자에게만 책임을 졌으나 지금은 전체 팀과 회사의 발전에 책임을 져야 한다. 관리자는 사람을 관리하는 것 외에도 관리인이 필요하다. 이는 사고방식, 일하는 방식, 심지어 직원들과 어울리는 방식의 변화까지 필요하다.

첫째, 작업 방법의 변화

직원으로서 열심히 일하고, 자기 땅을 잘 관리하고, 지도자가 맡긴 임무를 잘 수행하고, 적극적으로 노력하고, 직무를 다하고, 지도자가 자신을 중시하도록 하면 된다. 하지만 매니저가 되면 일하는 방식을 바꿔야 한다. 한 사람이 앞장서고, 사사건건 직접 하는 것이 아니라, 일을 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 예를 들어, 제갈량은 허리를 굽혀 최선을 다해 죽고 나서, 그는 모든 것을 직접 했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 그는 좋은 직원이지만 좋은 지도자는 아니다. 리더십이 더 많은 것은 계획, 조정 계획, 사람이 재능을 발휘하고, 사람이 잘 이용한다는 것을 아는 것이다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 지도자는 돌격 함정에서 대병의 역할을 하는 것이 아니라 삼군 통수여야 한다. 첫째, 당신의 정력은 허용되지 않습니다. 반드시 팀워크에 의지하여 팀 주동성을 발휘해야 합니다. 둘째, 팀 직원 양성에 불리하다. 그들은 많이 하고, 단련은 잘하지만, 직원들은 단련할 기회가 없다. 그들은 책임감이 있어야 하고, 제때에 앞장서야 한다. 그래야 네가 전체적으로 그들을 통제할 수 있다.

둘째, 서로 어울리는 방식의 변화

내가 직원으로 일할 때, 화목하고 편안한 근무 환경을 갖기 위해서는 관계를 잘 하는 것이 특히 중요하다. 동료들과 좋은 관계를 유지하다. 직장 생활에 문제가 생기면 동료에게 도움을 청할 수도 있다. 지도자로서 직원들과 적당한 거리를 유지해야 한다. 지도자와 직원이 너무 가까이 가면 어색한 국면에 직면하게 된다. 첫째, 직원들이 잘못을 저질렀고, 잘하지 못하고, 면전에서 비난하는 것이 좋지 않다. 그렇지 않으면 직원에게 접근할 수 없다. 둘째, 임무 배정, 특히 과중한 임무가 있다면 지도자의 위엄이 없으면 일을 안배하기 어렵다. 만약 당신이 무해하다면, 직원들은 당신의 권위에 도전할 수 있습니다. 셋째, 직원 승진은 리더십과 분리 될 수 없습니다. 만약 당신이 모든 직원과 매우 가깝고, 이익과 관련된다면, 당신은 직원들에게 승진하여 봉급을 인상하여 모든 직원을 기쁘게 하기 어렵다. (존 F. 케네디, 일명언) 모든 직원에게 인기 있는 지도자가 되기가 너무 어렵다. 이보다는 직원들과 적절한 거리를 유지하는 것이 낫다.

셋째, 사고방식과 마음가짐

나는 마음가짐에서 역할 조정을 충분히 인식해야 한다고 생각한다. 일반 직원부터 관리자까지, 구체적인 업무 내용이 아니라 전반적인 조율에 집중해야 한다. 책임감이 있고, 감히 책임을 진다. 관리자는 일반 직원과 다릅니다. 아랫사람은 문제가 생기면 지도자에게 도움을 청할 것이다. 책임감이 없으면 직원의 마음속에 있는 위신이 크게 약해질 것이다.

사고 방식에서는 관리자들이 주요 갈등과 부차적인 갈등을 구분할 필요가 있으며, 인력 배치와 시간 계획에서 가장 큰 정력을 주요 갈등과 주요 문제에 투입해야 한다. 이전의 전문적인 사고에서 관리적 사고에 이르기까지 직원들이 한계성을 가지고 문제를 고려하게 하기 쉬우며, 자신의 업무 경험과 전공에서만 생각하고 전문적인 사고를 형성하기 쉽다. 관리자는 전반적인 상황에서 문제를 분석하고 해결하고 팀 또는 부서의 이익과 관점에서 문제를 생각해야 합니다.

관리 스타일의 변화 2 1, 전문가에서 일반재에 이르기까지

마걸은 독립된 기능 부서를 관리하는 것에서부터 전반을 통제하는 것에 이르기까지 많은 도전에 직면했다.

분명히, 이러한 변화로 인해 그는 판단력을 거의 상실하고 심지어 자신의 의사 결정 능력을 의심하게 되었다.

그는 전형적인 함정에 빠졌다. 자신이 잘 아는 부서를 지나치게 관리하고, 다른 부서에 대해서는 잘 관리하지 못하는 것이다.

마걸의 상황은 매우 흔하다.

사람들은 엄청난 압력에 직면했을 때, 일반적으로 자신이 수월한 분야에 머무르는 것을 선호한다.

만약 새로운 지도자가 모든 업무의 세계적인 전문가라면, 그것은 좋지만, 분명히 이것은 불가능하다.

사람들은 자신이 잘 아는 분야에 시간을 투자하여 안정감과 가치감을 찾을 수 있다.

어떤 경우에는 부서 회전이나 부서 간 프로젝트 협력을 통해 경험을 얻을 수 있습니다.

그러나 현실은 그들이 기업 전체를 이끌 수 있는 능력을 가지려면 전문가로부터 일반재로 바뀌어야 한다는 것이다. 즉, 모든 직능 부문에 대해 충분히 이해해야 한다는 것이다.

"충분하다" 는 것은 무엇입니까?

지도자는 반드시 (1) 대국에 유리한 결정을 내릴 수 있어야 한다. (2) 다양한 범주로 인재를 평가하다.

이를 위해 각 사업부마다 고유한 관리 하위 문화가 있으며 사고 방식과 언어가 있다는 사실을 깨달아야 합니다.

리더로서 리더는 재무, 마케팅, 운영, 인력, R&D 등의 부서가 업무 문제를 해결하는 다양한 방법을 이해해야 합니다.

각 부서에서 사용하는 관리 도구 (할인 현금 흐름, 고객 세분화, 프로세스, 승계 계획, 문 관리 등). ) 역시 가지각색이다.

지도자는 각 부서의 언어에 익숙해야 하고, 필요한 경우 그들을 위해 번역해야 한다.

지도자는 올바른 질문을 하는 방법, 인재 평가 및 채용을 위한 올바른 방법, 자신이 잘하지 못하는 영역을 관리하는 방법을 알아야 합니다.

2. 분석가에서 통합업체에 이르기까지

부서장의 주요 임무는 특정 업무에 집중하는 분석형 인재를 채용, 육성 및 관리하는 것입니다.

기업 지도자의 임무는 기능부의 각종 지식을 관리하고 조율하여 중요한 조직 문제를 해결하는 것이다.

캐릭터마다 우선 순위가 다를 수 있습니다.

마걸은 역할 변화 초기에 어찌할 바를 몰랐다. 왜냐하면 그는 서로 충돌하는 많은 업무 요구를 해결해야 했기 때문이다.

예를 들어, 사용자 운영 책임자는 고객에게 다양한 라벨을 붙이기를 원하며, 기술 책임자는 서버에 추가적인 부담을 주고 사용자 경험에 영향을 미칠까 봐 걱정합니다.

각 부서의 수요와 도전의 균형을 맞추는 것 외에도, 마걸은 일이 전체 업무에 미치는 영향을 고려해야 한다.

기업 지도자는 자신을 각 부문에 대한 지식을 모두 아는 통재로 바꾸어야 서로 충돌하는 문제를 해결할 수 있다.

분석 능력만으로는 충분하지 않다. 그들은 또한 어떻게 취사선택을 하고 자신의 결정에 대해 합리적인 설명을 할 수 있는지 알아야 한다.

고위층으로 진출하는 과정에서 마걸은 다른 고위층이 어떻게 문제를 처리하고 해결하는지 관찰했고, 약간의 본보기를 제공할 수 있었다.

설령 네가 다른 사람의 방법을 참고할 수 있다 해도, 결국 너는 스스로 결과를 참고해야 한다.

3. 전술가부터 전략가까지

일반적으로 사람들은 자기도 모르게 전술적 세부 사항에 빠진다.

이는 이러한 활동이 매우 구체적이어서 결과가 표시되기 때문이다.

일단 우리가 이런' 모델' 에 들어가면, 매일의 회의, 의사 결정, 프로젝트로 인해 사람들은 쉽게 자신을 잃을 수 있다.

때때로 임원들은' 오해' 에 빠질 때가 있다. 모두가 바쁘기만 하면 시간이 효율적으로 이용된다.

전술 집행의 관건은 세부 사항이다.

디테일을 중시하는 것이 가장 시간이 많이 걸린다.

역할이 변경될 때, 우리는 가능한 한 빨리 새로운 역할의 핵심 책임이 무엇인지 이해해야 한다.

마걸이가 게임사업부를 인수했을 때 핵심 기능은 사업부 수석 전략사였다.

이를 위해, 그는 그 세부 사항을 무시하고, 더 높은 수준의 것에 집중할 마음과 시간을 마련해야 한다. (존 F. 케네디, 시간명언)

그는 전략적 사고가 필요하다.

관리 스타일의 변화. 팀의 힘으로 목표를 달성하다.

내가 막 경영진으로 승진했을 때 늘 눈코 뜰 새 없이 바빴는데, 아마도 많은 관리자들이 비슷한 경험을 했을 것이다. 개인적으로이 문제에는 두 가지 주요 이유가 있다고 생각합니다.

첫 번째 이유: 일선 직원에서 발탁된 관리자들은 종종 전문 기술이 너무 강하고 자신에게 엄격한 사람들이다. 그들은 팀을 관리할 때 부하들에게 같은 기준을 요구할 수밖에 없다. 부하 직원을 교대하는 임무가 항상 만족스럽지 않다면, 그들은 "부하 직원을 몇 번이고 다시 고치는 것보다 빨리 하는 것이 낫다" 는 생각을 하게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 일명언). " 그래서 그들은 부하들이 해야 할 일을 자연스럽게 해서 부하들에게 할 일이 없게 했다.

이유 2: 결국 승진하기 전에 모두 한 수준이다. 지금 상하관계에 속해도 나는 이전의 친분 때문에 임무를 배정하는 것이 쑥스럽다. 그래서 나는 모든 것을 스스로 해야 하고, 매일 열심히 일하며, 부하들이 나를 도와 일을 분담할 수 없다고 불평한다.

이런 문제가 발생한 근본 원인은 관리자가 자신의 핵심 가치관을 의식하지 못했기 때문이다.

"팀 기여자" 로서 관리자는 이전처럼 단독으로 싸우지 말고, 모든 사람이 잘하는 것을 발휘하고, 모든 사람의 적극성을 동원한 다음, 전체 팀을 이끌고 개인이 완성할 수 없는 임무를 완수하고, N+N> 2n 의 효과.

관리자가 부하 직원을 위해 맹목적으로 하면 관리직에 있지만 여전히' 개인 기여자' 다. 감당할 수 있는 작업량은 가까스로 대처하고, 감당 범위를 벗어나면 자신을 통제할 수 없다.

둘째, 부하 직원을 지속적으로 양성한다

나는 관리 초기에 이런 시기를 겪었다. 어떤 부하 직원도 나에게 중요한 일을 안심하고 맡길 수 없었고, 나는 시간이 없다고 느꼈다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언)

너도 이런 생각을 할 때, 너의 팀 인재의 밀도가 너무 낮아서 이미' 촉중에는 대장이 없고, 리아 화는 선봉이 될' 지경에 이르렀다는 것을 설명한다. 그렇다면 이 상황을 어떻게 해결할 수 있을까요? 제 생각에는 단기적으로는 채용에 달려 있습니다. 장기적으로 훈련에 의지해야 한다.

예전에는 "제자를 가르치고 굶어 죽는 스승" 이라고 말하곤 했기 때문에, 이 사람들은 단지 배우고, 거의, 심지어 한 번도 수출하지 않는 사람들이었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공부명언) 하지만 당신이 자격을 갖춘 매니저가 되고 싶다면 이런 생각을 해서는 안 된다.

처음 직장에 들어갔을 때 어떤 지도자를 만나고 싶은지 생각해 보세요. 대답은 분명히: 나를 키우고 리더십을 향상시키는 데 도움이 될 수 있습니다. 그런 다음 다른 사람들을 위해 자신을 설정하십시오. 왜 자신부터 시작하지 않고, 부하 직원을 양성하고, 그들이 자신을 높이도록 돕지 않는가?

또한 관리자는 모든 사람이 자신의 관점을 다른 사람과 공유할 수 있도록 적극적으로 소통하는 팀 분위기를 조성해야 합니다. (다음으로 나는' 어떤 분위기가 팀 발전에 적합한가' 를 공유할 것이다. 당신이 이것에 관심이 있다면 나에게 관심을 가져 주세요. 관리자는 팀의 지도자로서 솔선수범하여 자신의 경험을 부하 직원에게 전수하고 키워야 한다. 팀의 모든 사람의 능력이 높아지면 팀의 가치는 배로 증가할 것이다.