물류 사례: 일리와 함께 "블랙홀" 에서

전통적인 기업의 "e" 는 항상 뜨거운 이슈였습니다. 정부는 언론이 it 제조업체들도 전통기업만이 침묵을 지킨다고 말하고 있다고 말하고 있다. 그 이유는 간단합니다. 대부분 공허한 이론으로, 정진과 전통기업의 실제 상황을 결합하면 많은 문제가 있다. 이에 따라 기업 정보화가' 블랙홀' 이라는 지적이 제기됐다. 일부 기업들은 정보화 건설에 자금을 투입했지만 결과는 만족스럽지 못했다. 돈이 어떤 보답을 받을지, 얼마나 많은 수익을 받을지, 효율성이 얼마나 높아질지 아무도 모른다. 이는 전통기업이 줄곧 따라온 원칙, 즉 투입하면 예상한 출력이 있다는 원칙에 어긋난다.

최근 기자는 일리의 재고와 배송시스템 정보화 개조 프로젝트를 추적했다. 이 예를 통해 기존 기업이 관리 및 비즈니스 프로세스 혁신을 위해 정보 기술을 사용해야 하는 이유와 "E" 방법을 심층적으로 분석하고자 합니다. 우리는 일리 등 전통업계의 기업들이 정보화 건설 과정에서 직면한 많은 문제들이 다른 전통기업이 직면한 문제와 비슷하다고 생각하기 때문에 일리가 이런 문제를 처리할 때 한 일은 그들이 참고할 수 있을 것이라고 생각한다.

"도시 농민"

일리 재고와 배송체계 개조에 대한 화제에 들어가기 전에, 일리 1996 의' MRPII 훈련' 에 대해 말해야 한다. 정보화 건설에 가까운 이 훈련은 일리에게 너무 많은 사고를 가져왔기 때문이다.

거리 곳곳에서 볼 수 있는 일리아이스크림, 우유, 요구르트 광고부터 대형 마트에 진열된 일리아이스크림, 신선한 우유 등 유제품 시리즈에 이르기까지 일리의 브랜드는 거의 널리 알려져 있다. 유제품 가공 제조의 전통업종에도 불구하고 일리의 관리사상과 이념은 전통기업만큼 낙후되지 않았다. 이는 일리 1996 설치 MRPII 시스템을 보면 알 수 있다.

1992 부터 1996 까지 일리의 제품은 아이스크림을 위주로 하고 아이스크림 생산은 전체 그룹 업무의 85% 를 차지한다. 아이스크림이라는 상품은 뚜렷한 계절성, 비수기, 성수기가 분명하기 때문에 일리는 그동안' 완충력' 이 없는 기업이었다. 당시 무리에서는 대련이 유행했다. 첫 번째 대련은' 바람이 반으로 줄어든다', 두 번째 대련은' 비 없음' 으로' 도시 농민' 을 비판했다. 일리는 자신을 도시 농민으로 여겼다. 비록 그녀는 기계 생산으로 도시에서 일하지만, 그녀는 여전히 농민처럼 하늘에서 밥을 먹는다. 이는 일리그룹 제품 라인의 단일 약점과 기업의 위험 방지 능력 부족을 충분히 드러냈다. 이에 따라 일리는 1996 상장 이후 당시 전국 냉음료 생산 라인에 투자해 기업 규모를 빠르게 확대하고 더 크고 강해지기 시작했다. 사실 일리가 진정으로 민족 브랜드가 된 것은 1996 입니다. 당시 일리는 CCTV 에서 광고를 했고, 브랜드는 빠르게 보급되었고, 일리의 차가운 음료 제품도 점차 잘 팔리고 있다. 전국 각지의 비수기 제품 판매와 일리가 세운 차가운 음료, 분유 사업 블록으로 일리는 도시 농민의 모자를 벗고 기업들도 그에 상응하는 완충력을 갖게 되었다.

일리그룹 사업의 성장과 기업 규모가 커지면서 직원 수가 크게 늘면서 일리는 이미 완전한 노동 집약적인 기업이 되었다. 상장 후 일리는 하이테크 기업으로의 진출을 고려하기 시작했다. 물론 아이스크림과 차가운 음료를 만드는 데는 기술적인 함량이 많지 않다. 일리는 주로 생산성을 높이고 자원을 절약하는 관점에서 출발한다. 이에 따라 65438 부터 0996 까지 일리는 패션을 따라잡아 MRPII (생산 자원 계획 시스템) 를 도입하고 설치했다. 이 시스템은 주로 일리가 수입 재고 정보 관리를 실현하고 공급 관리 문제를 해결하는 데 도움이 된다. 일리그룹은 지금도 이 시스템을 사용하고 있지만 설치부터 현재까지 문제가 있다. 일리 프로젝트 책임자에 따르면, 유사한 소프트웨어를 구현한 기업처럼 소프트웨어 적응성 문제와 기업 자체의 문제가 있다. 이 시스템은 일리 200 만 진금과 은을 썼는데, 일부 원자재 구매와 재고 문제를 해결했지만 기대에 완전히 미치지 못했다.

이제 돌이켜 보면 일리그룹은 1996 에 이 ERP MRPII 시스템을 구현했습니다. 우리는 이 사건이 일리가 기업 정보화 건설을 이끄는' 선지자 선각' 과 선행자 기풍을 보여 주었다고 생각할 만한 충분한 이유가 있지만, 기자에 따르면 이 제도의 시행은 기업 정보화 건설의 높이에서 출발하지 않고, 단지 업무 효율을 높이고 노동력을 줄이고자 하는 것으로 알려졌다. 따라서 MRPII 시스템의 구현은 일리 정보화 건설의 한 번의 연습으로 여겨져야 하는데, 이번 훈련은 정말 일리인들에게 돈을 주고' 교훈' 을 사게 했다. 일리 경영진은 기업의 과학적이고 효율적인 관리의 출발점이 어디인지 진지하게 생각하기 시작했다. 적절한 방법이란 무엇입니까?

"하늘" 의 블랙홀

남순은 일리의 관리자들이 정보화 건설의 높은 수준에서 기업이 직면한 문제를 고려하고 해결하기 시작하게 했다.

1998 이전에 일리는 고속 성장 단계에 있었다. 한편으로는 전체 산업 시장의 성장 덕분입니다. 다른 한편으로는 일리의 세련된 지도부라는 점도 중요하다. 일리의 관리팀은 사장, 부사장, 당위 차관, 감독관 등 네 명밖에 없다. 이로 인해 일리그룹 내의 의사결정이 빠르고 간결하게 이뤄졌다. 이런 능력 있는 관리는 일리의 남다른 관리 체계를 직접 결정한다. 예를 들어 일리의' 결제센터' 와' 상업지능센터' 는 모두 이 특징을 충분히 표현할 수 있는 부서다. 일리의 결제센터는 내부 은행으로, 기업 외부의 사람들에게 서비스를 제공할 수 없다는 점을 제외하고는 일반 상업은행과 기능이 다르지 않다고 소개했다. 일리 관리 특색의 전형적인 예는 일리의 20 가지' 교조' 인데, 이는 일리가 내부 직원을 위해 제정한 것이다. 처음 두 글자는 거의' 아니오' 자인데, 엄격하게 제도에 따라 처벌하기 때문에 일리는 이를' 교조' 라고 부른다. 바로 이 세련된 지도자의 지도 아래 일리는 고속 발전을 유지하여 국내 유업의 강세 브랜드를 세웠다. 그러나 독자들은 기자가 1998 이전에 왜 1998 을 강조했는지 알아차렸을 것이다. 실제로 일리는 1998 년에도 30% 의 매출 성장률을 유지했지만, 이 성장률은 1998 에 비해 다소 부족하다. 일리는 기업의 발전이 둔화되고 생산 계획과 판매 과정에서 드러난 문제가 점점 더 두드러지고 있다고 강하게 느꼈다. 한 가지 예는 생산 계획에서 드러난 문제를 잘 설명할 수 있다. 일리중층 지도자가 회의를 열어 다음 분기나 1 년 생산 계획을 토론할 때 가장 흔히 볼 수 있는 것은 자신감이 부족하고 논거가 부족하다는 것이다. 어떤 사람들은 40% 증가를 계획해야 한다고 생각하고, 어떤 사람들은 50% 증가를 계획해야 한다고 생각하기 때문이다. 이유를 자세히 묻자 이들은 기본적으로 "작년이나 지난 분기 매출이 좋다. 발전 추세가 좋다" 고 말했다. 작년이나 지난 분기보다 항상 좋을 것 같아요! 클릭합니다 운동장에 있어요.