직장 내 문제(직무 분석 및 대처 전략이 직면한 문제)

전문 9909 단어

직무 분석은 인사 관리의 핵심 기본 기능입니다. 간단히 말하면, 조직 내에서 위치를 수집, 분석 및 결정하는 체계적인 방법을 적용하는 것입니다. 조직 포지셔닝, 목표, 업무 내용, 책임 및 권한, 업무 관계, 성과 기준, 인사 요구 사항 등 기본 요소를 결정하는 프로세스입니다. 직무 분석의 주요 결과는 직무 설명 및 직무 분석 보고서의 작성입니다. 전자는 일반 직원의 업무에 대한 지침일 뿐만 아니라 기업이 기업의 인적 자원 계획, 직원 역량 모델, 평가 및 보상을 결정하는 참고 자료이기도 합니다. , 교육 및 개발 및 기타 인적 자원 기능 관리. 후자는 업무 분석을 통해 사업 운영 및 관리 과정에 존재하는 문제점을 발견하고, 조직의 효율성을 진단하는 기초를 제공하는 것입니다.

직무 분석은 조직 내 직위와 직위를 조사 대상으로 삼아 수집, 분석, 형성하는 정보와 데이터는 인적 자원 관리의 기능 모듈을 효과적으로 연결하는 링크입니다. 인사관리 전반에 대한 기반을 마련하여 합리적인 기반을 제공합니다. 동시에, 조직은 다양한 직원 역할로 구성되어 있으며, 직무 분석에 대한 상세한 설명을 통해 이러한 역할 간의 관계를 전체적으로 이해하고 조율할 수 있으며, 업무 중복 및 중복을 방지하고, 업무 효율성과 조화를 향상시킬 수 있습니다. 개인과 부서를 구성하고 조직설계와 직무설계의 기본을 다지는 토대를 마련합니다. 이런 의미에서 직무 분석은 중국 기업이 경영 표준화를 향해 나아가기 위한 기본 과제이기도 하다.

직무 분석 및 직원 역량 모델

따라서 근본적으로 역량 모델은 인적 자원 관리의 기본 도구를 개선하는 방법이며 직무 분석과도 상호 작용합니다. , 이 두 가지 기본 과제는 인사 관리 시스템의 구축을 구성하며, 두 가지 모두의 기본 목적은 인력 및 직위의 적응성을 향상시키고 인력 개발 및 관리의 효율성을 향상시키는 것입니다.

직무분석에 대한 오해와 문제점

직무분석은 인사관리는 물론 기업경영시스템 전반에 있어서 기본적인 연결고리이지만 업무분석의 정확성과 효율성을 높이는 데 중요한 역할을 한다. 이는 경영의 중요한 역할을 담당하지만, 직무분석은 기업의 인적자원관리의 실제 운영에서 가장 간과되는 연결고리가 되었습니다. 그 이유는 직무분석 자체가 중요하지 않다거나 실무적 가치와 운용성이 부족하기 때문이 아니라, 기업 직무분석 실천에 존재하는 오해와 문제로 인해 직무분석의 가치를 실현하기 어렵기 때문이라고 저자는 생각한다. . 이러한 오해와 문제는 주로 다음과 같은 측면에서 발생합니다.

1. 업무 분석에 있어서 체계적 사고와 종합적 사고가 부족합니다.

업무 분석에 있어서 체계적 사고와 종합적 사고가 부족하여, 즉, 전략과 조직에 있어 체계적인 사고와 전반적인 사고가 부족하여 전반적인 프로세스의 적응성이 부족합니다. 직위는 조직의 기본 단위이며, 그 가치는 기업이 전반적인 목표를 달성하도록 돕는 데 있습니다. 직위 목표는 조직 목표를 세분화하고 개선하는 것입니다. 효과적인 직무분석은 직위와 조직 간의 관계, 조직의 목표, 목표 달성 수단을 명확히 해야 합니다. 이는 기업들이 흔히 간과하는 부분이다. 구체적으로 다음과 같이 나타납니다.

1. 직무 분석에는 전략적 방향이 부족합니다.

위에서 언급했듯이 직위는 회사의 전략, 문화, 조직 및 프로세스와 독립적으로 존재하거나 운영될 수 없습니다. 직무분석도 예외는 아니다. 그러나 실제 운영 과정에서는 말보다 카트를 우선시하는 경우가 많아 전략, 조직, 프로세스를 먼저 결정한 뒤 업무 분석을 진행하는 논리적 순서를 따르지 않고, 전략보다 먼저 업무 분석을 진행하는 경우가 많다. 조직 및 프로세스 변경. 따라서 우리가 자주 보는 것은 기업이 직무 분석을 완료하기 위해 많은 자원을 소비한 후에 전략적 조정, 조직 구조 조정 및 프로세스 리엔지니어링이 필요하다는 것을 발견하고 대규모 직무 변경과 함께 원래의 노력이 필요하다는 것입니다. 형성 작업 명세서는 이름뿐인 문서가 되었습니다.

직무 분석에서 전략적 지향을 갖는다고 해서 기업이 전략적 설계와 조직 조정 없이 직무 분석을 수행할 수 없다는 의미는 아닙니다. 한편으로 직무 분석은 전략 지향적이어야 하며, 전략에 대한 직위의 가치와 기여도가 직무 분석에 명확하게 반영되어야 하는 반면, 회사의 현재 조직 관리 모델과 역사 및 현재가 명확하게 반영되어야 함을 강조합니다. 직위의 상태도 충분히 고려되어야 합니다. 따라서 실제 업무에 있어서 전략중심의 직무분석 역시 ​​이상과 현실, 전략적 요구사항과 실제 포지션이 긴밀하게 상호작용하는 과정이어야 한다.

2. 직무 분석으로는 조직 변화의 요구를 충족시킬 수 없습니다.

글로벌 경쟁이 도래하면서 시장의 불확실성이 기업의 생존과 발전에 점점 더 많은 영향을 미치고 있습니다. 현대 기업의 조직 설계는 외부 환경에 대응하는 능력과 유연성을 점점 더 강조하고 있으며, 점진적인 조직 최적화 및 조정은 점차 기업의 일상적인 관리 모델 및 운영 방법의 부산물이 되었습니다. 이러한 상황에서 직무 분석은 유연하면서도 엄격하면서도 유연해야 합니다. 기업은 다양한 직위에 대한 조직 변화의 영향과 영향을 기반으로 계층적이고 분류된 직무 분석을 수행해야 합니다.

그러나 대부분의 기업은 직무분석을 실시할 때 이러한 점을 무시하고, 직위 자체의 특성과 상관없이 항상 직무기술서의 체계성과 안정성을 강조하고, 직무기술서의 계층적 분류와 동적인 관리를 무시하여 본질적인 특성을 충족시키기 어렵습니다. 지속적인 조직 최적화 요구 사항은 조직 변화와 업무 분석 사이의 단절을 만듭니다.

3. 직무 분석은 프로세스의 연결과 통합이 부족합니다.

현대 기업은 시장 및 고객 중심의 프로세스를 통해 고객을 위한 가치 창출 능력을 향상시키는 데 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 변화. 어떤 직위든 프로세스 연결과 전달의 노드로서 그 프로세스에서 자신의 존재 이유와 가치를 찾아야 하며, 그 프로세스에 따라 업무 내용과 역할 요구사항이 결정되어야 한다. 이를 위해서는 직무 분석이 프로세스와 일관되어야 합니다. 중국 기업은 직무분석을 실시할 때 대부분 프로세스에 대한 체계적인 분석이 부족하고, 그 과정에서 직위와 주변 영역 간의 상호작용 관계를 파악하지 못하고, 오히려 일방적으로 내재적인 요소에 대한 상세한 설명을 강조한다. 결과적으로 전체 프로세스가 단편화되고 프로세스의 속도와 효율성이 크게 저하됩니다. 이런 식으로 작업 분석과 프로세스가 단절됩니다.

2. 결과만 강조하고 프로세스는 강조하지 않음

1. 직무 분석 프로세스 자체의 가치와 기여를 무시

2. 관리 및 통제를 무시 직무 분석 프로세스의

전체 업무 분석 프로젝트의 효율성은 프로젝트 프로세스의 제어 및 관리에 크게 좌우됩니다. 대부분의 국내 기업들이 업무 분석을 할 때 첫째, 결과의 미적인 측면을 추구하고 과정 자체의 가치를 무시합니다. 둘째, 외부 전문가에 대한 의존을 지나치게 강조하며, 셋째, 프로젝트 과정에서 학습 및 연구를 하지 않습니다. 프로세스 관리에 대한 인식과 경험 부족으로 인해 전체 프로젝트에 내부 인력의 참여가 부족해졌고, 나아가 정보 왜곡과 피상적인 분석이 초래되어 전체 프로젝트의 효율성이 크게 떨어졌습니다. 줄인.

3. 설명 강조, 분석 조명

직무 분석의 핵심은 직무 요소에 대한 단순한 목록과 설명이 아닌 체계적인 분석에 있습니다. 거친 정보를 제거하고 본질을 선택하는 데 종종 필요하며, 거짓을 제거하고 진실을 보존합니다. 이는 국내 기업이 직무분석에서 직면하는 공통적인 문제이다. 구체적으로 다음과 같이 나타납니다.

1. 직무 간의 내부 논리적 관계에 대한 체계적 파악을 무시합니다.

어떤 직위의 직무든 단순한 패치워크와 조합이 아닌 유기적인 시스템입니다. . 책임 사이의 내부 논리를 파악하십시오. 첫째, 책임에 대한 체계적인 이해를 형성하는 것이 도움이 됩니다. 그러면 두 번째로 실마리를 찾지 못하는 머리 없는 파리처럼 현직자가 책임의 논리에 따라 업무를 배열할 수 있습니다. , 전반적인 목표에 대한 책임의 기여는 노력의 방향을 찾고 자원 배분을 최적화하는 데 도움이 될 수 있습니다. 셋째, 책임 수행의 어려움을 찾고 성과의 돌파구와 진입점을 찾는 데 도움이 됩니다. 개선. 현재 국내 기업이 직무분석을 실시할 때, 직무보유자 본인의 참여가 부족하고, 직무분석가에 대한 체계적인 교육이 부족하여 직무분석을 구성하기 어려운 경우가 많다. 책임의 논리를 파악하고 간단한 목록과 설명만 합니다.

2. 책임과 성과기준, 역량의 관계 파악을 무시

직위는 입출력 체계로 볼 수 있으며, 직원의 역량은 투입이고 책임은 투입이다. 프로세스, 성과 표준이 출력됩니다. 세 가지의 내재적 관계에 대한 체계적인 분석을 바탕으로만이 역량과 성과 기준의 과학화와 표준화를 진정으로 실현할 수 있습니다. 그러나 국내 기업이 직무분석을 실시할 때 내부 인맥을 분리하고 감정과 경험만을 토대로 성과기준과 역량을 설정하는 경우가 많아 직무기술서 자체의 체계성, 정확성, 신뢰성에 영향을 미치고 나아가 직무 활용에도 영향을 미친다. 채용, 고용, 평가 등 조직 및 인적 자원 관리에 대한 설명은 제한적입니다.

4. 직무분석 운영이 뒤처지고, 목적, 방법, 도구 간 단절이 존재합니다.

조직 전체와 인사관리 시스템에서 직무분석은 가장 중요합니다. 가장 기본적인 관리 도구이면서 동시에 기술 내용이 가장 높고 운영이 가장 어려운 분야 중 하나이기도 합니다. 직무분석의 성공 여부는 과학적이고 실용적인 직무분석 기법과 방법을 채택할 수 있느냐에 크게 좌우될 것이다. 그러나 한편, 우리나라는 기업경영 기반이 취약하여 직무분석 기술의 개발과 적용이 아직 풍부한 실무 기반이 부족하다. 현지 실무 기반 연구가 부족하여 직업 분석 개념, 기술 및 방법의 체계적인 혁신으로 인해 중국 기업의 직업 분석의 가정 시스템, 프레임워크 시스템 및 기술적 방법에 많은 모순과 문제가 발생했으며 이는 어느 정도 제한되었습니다. 중국 기업의 직무 분석 프로젝트의 효과적인 개발.

1. 직무 분석 프레임워크와 기술에는 가설 시스템이 부족합니다.

가설 시스템은 경제 및 경영 과학의 전제이자 기초이며, 과학과 경험을 구별하는 핵심 요소입니다. 직무분석 기술 가설체계는 직무분석 기술 시스템 구축 이전에 직위의 내부 요소와 직위와 외부 환경요인 간의 상관관계에 대한 추상적인 이해를 의미한다.

서구 선진국의 다양한 직무 분석 방법을 살펴보면, 그 뒤에 있는 직위에 대한 완전하고 검증된 이해와 해석이 있어 직무 분석 방법의 체계적이고 과학적인 성격을 보장합니다. 이에 비해 국내 경영학자들과 경영 실무자들은 해외 직무분석 방법을 도입, 소화, 개선, 혁신하고, 현지화된 직무분석 기술을 개발할 때 기술 이면에 숨어 있는 가정체계를 무시해 고립되고 일방적인 모습을 보이는 경우가 많다. 기술에 대한 이해가 부족하여 직무 분석 기술의 효율성이 크게 저하됩니다.

2. 직무 분석의 운영에는 명확한 목표 지향성이 부족하여 방법이 부적절하고 결과의 타당성이 부족합니다.

직무 분석은 기업 전략, 조직 및 업무에서 매우 광범위한 역할을 합니다. 인적 자원 관리 응용 프로그램입니다. 그러나 한편, 모든 직무 분석 방법에는 장단점이 있기 때문에 특정 범위 내에서, 특정 목적을 위해서만 수행될 수 있으며 평가, 인적 자원 관리 등 조직 및 인적 자원 관리의 요구 사항을 모두 충족할 수는 없습니다. 급여중심 분석에서는 직무분석의 초점과 방법이 다릅니다. 따라서 목표지향적 직무분석 기술의 확립, 즉 직무분석을 기업에 적용하기 위한 구체적인 목표를 명확히 하는 것이 필요하며, 이를 바탕으로 직무분석 정보수집의 초점과 정보수집 방법을 결정하는 것이 필요하다. 처리, 내용 및 작업 지침 형식. 그러나 대부분의 중국 기업은 여전히 ​​이러한 문제에 대해 충분한 관심을 기울이지 않고 있으며, 직무분석을 만병의 만병통치약으로 간주하고 기업의 질병과 상관없이 무분별하게 받아들이는 경우가 많아 직무분석 방식이 부적절하고, 정보수집이 산만해지며, 직무 설명에 목표가 부족합니다.

직무 설명의 타당성 부족을 초래하는 것은 이러한 모호한 목표이며, 이는 조직 및 인적 자원 관리 관행에 직무 분석을 충분히 적용하지 못하게 만드는 원인이 됩니다.

3. 위치정보 수집 및 처리 기술의 성숙도 부족

정보 수집 및 처리 기술은 직무분석 기술의 핵심이다. 그러나 국내 기업이 활용하는 직무분석 기술 중 직위정보 수집 및 처리는 아직 상대적으로 초기 단계에 머물러 있다. 한편으로는 정량적 기법과 방법이 부족하고, 다른 한편으로는 전통적, 질적 정보 수집 및 처리 방법(예: 관찰, 인터뷰, 설문지 방법)에 대한 체계적인 요약이 부족합니다. 분석 전문가들이 실무에서 얻은 경험적 이해는 아직 자기 마음속에만 머물고 인사관리 인력에게 효과적인 교육을 제공하기 위해 아직 정리되지 않았습니다. 이는 직무분석의 효과가 직무분석가의 개인적 능력과 직무에 대한 인식적 이해에 크게 좌우된다는 사실로 이어진다. 이는 현재 국내 기업의 직무기술서가 다양한 형태로 나타나고 있는 중요한 이유이다. 품질이 고르지 않습니다.

위의 4대 오해와 10대 문제는 중국 기업들 사이에서 흔히 볼 수 있는 일이다. 이러한 문제를 해결하려면 직무 분석에 대한 새로운 체계적인 사고가 필요합니다. 사고의 내용은 인적 자원 관리의 기본 도구로서 직무 분석의 동적 및 정적 관리와 직무 분석의 관계를 전략과 연결 및 전달하는 방법, 직무 분석과 업무 분석 간의 관계를 포함하지만 이에 국한되지는 않습니다. 기업 전략 변화, 조직 변화 및 프로세스 리엔지니어링, 직무 분석 프로세스, 직무 분석 도구 및 방법을 관리하고 제어하는 ​​방법 등 현대사회의 직무분석은 일련의 과제에 직면해 있다고 할 수 있으며, 직무분석의 가치와 조정방안을 역사적 관점에서 분석하는 것이 필요하다.

직업분석이 직면한 과제

인류사회가 21세기에 접어들면서 지식경제는 새로운 경제형태로 자리 잡았다. 지식 기반 혁신 기업의 경쟁 환경과 운영 모델은 근본적인 변화를 겪었고, 이는 기업의 전략, 조직, 인적 자원 관리에도 큰 영향을 미쳤습니다. 현대 조직 및 인적 자원 관리의 기초로서 직무 분석은 지식 경제 시대에 큰 도전에 직면해 있습니다.

지식경제 시대 인적자원관리에 있어 가장 큰 과제는 지식노동과 지식인을 기업가치 창출의 주체로 삼아 인적자원관리가 반드시 해야 할 초점이자 핵심이 되는 것이다. 파악. 전통적인 작업과 비교하여 지식 기반 작업은 작업 내용의 확실성과 반복, 작업의 성격과 기초(개인 작업 또는 팀 작업, 전문적 또는 비전문적), 기술 요구 사항, 책임 경계 및 주변 관계를 특징으로 합니다. 조정 및 기타 주요 사항이 변경되었습니다. 이는 직무 분석 자체와 직무 분석 방법 모두에 문제를 제기합니다.

1. 직무 분석 자체에 대한 도전

직무 자체가 확실성에서 불확실성으로, 반복성에서 혁신성으로 변화합니다. 직무분석은 직무를 연구 대상으로 삼아 직무의 안정적이고 결정적인 내용을 기술하는 것이므로 직무 내용 자체의 확실성과 반복성을 전제로 한다. 분석. 업무 자체가 확실성에서 불확실성으로, 반복성에서 혁신성으로 변화함에 따라 업무 내용 자체의 변동폭은 크게 커지게 되고, 직무기술서에서 획일화하고 정형화할 수 있는 내용은 점점 줄어들게 됩니다. 따라서 직무분석 자체의 존재가치는 심각한 도전에 직면하게 될 것이다.

경계가 흐려진 상황에서 직무기술서에 어떤 업무 내용을 포함해야 할지 판단하기 어려운 문제가 될 것이다.

더 넓은 직무 정의는 특정 직위의 업무와 다른 직위의 업무 사이의 본질적인 차이, 주로 직무 목표와 책임 간의 차이를 탐색하고 명확하게 정의하는 중요한 직무 분석 수단입니다. 전통적인 직무분석은 직무 책임의 명확한 정의를 강조하고, 직위 간 책임과 권한의 경계를 명확히 하여 조직과 관리의 표준화를 위한 기반을 제공합니다. 그러나 업무 자체가 반복적인 업무에서 혁신적인 업무로 바뀌면서 지식 업무는 더 이상 이 점을 강조하지 않고, 직위 간 책임과 권한의 중복을 허용하고 심지어 장려하여 조직 내 이기주의와 한계를 깨고 직원의 혁신 능력을 자극합니다. 그리고 인식. 경계가 모호해지면 작업 설명에 어떤 종류의 작업 내용(루틴, 예외 또는 예외가 발생하는 빈도)을 포함해야 하는지 결정하기가 어려워집니다. 기존 기업의 비전을 더욱 공고히 하고 직원의 창의성과 활력을 저해하는 명확한 책임 정의로 인해 발생하는 숨겨진 위험을 어떻게 피할 수 있습니까? 이러한 문제는 작업 명세서 자체의 존재 가치와 중요성에 도전하게 됩니다.

팀 내에는 더 이상 고정되고 안정적인 위치가 없습니다. 팀 작업과 프로젝트 작업은 전통적인 개인 작업을 대체하며, 개인 작업에서 팀 작업으로, 기능 작업에서 프로젝트 작업으로의 전환으로 인해 지식 근로자는 더 이상 개인의 직접적인 작업 결과에만 의존하지 않고 조직에 기여하게 됩니다. 팀의 전반적인 성과에 대해. 이러한 상황은 지식 작업의 결과를 측정하기 어렵게 만듭니다. 반면, 팀원들은 모두 역할 정의에 따라 업무를 수행하며, 그 과정을 모니터링하기가 어렵습니다. 팀원들의 업무 중복, 기능적 상호 작용, 팀 간의 구성원 교류 및 상호 작용은 팀 창의성의 뿌리 중 하나입니다. 따라서 팀에는 더 이상 고정적이고 안정적인 위치가 없으므로 전통적인 직무 분석은 연구 및 분석의 대상을 잃습니다.

2. 전통적인 직무 분석 방법에 대한 과제

전통적인 직무 분석 방법은 지식 작업에 대한 정보 수집이 어렵고, 전통적인 비전문 업무에서 지식 기반 업무로의 전환, 직무의 명시적인 행동 특성은 점차적으로 기존 직원의 고유한 사고 과정과 사고 혁신으로 대체됩니다. 관찰, 인터뷰, 설문지 등 전통적인 직무 분석 방법은 모두 재직자의 행동 특성과 대외 업무 활동에 대한 정보 수집을 기반으로 합니다. 이러한 방법을 지식작업 분석에 적용할 경우 해당 직위에 대한 본질적이고 핵심적인 정보를 수집하기 어려울 것이다. 전통적인 직무 분석은 방법론적으로 실패할 위험이 있습니다.

현대의 직무 분석 방법은 직위 정보의 출처를 확대하고 상사 권력에서 고객 권력으로 전환하며 우수한 협력에서 동료 협력으로 전환해야 합니다. 직위 보유자 자신과 그의 상사는 더 이상 직위의 직무 내용과 직무 요구 사항을 완전히 파악할 수 없습니다. 직무 분석 개발의 주요 추세는 직무 분석의 정보 소스에 해당 직위의 내부 고객과 외부 고객, 비즈니스 프로세스의 업스트림 및 다운스트림 링크를 포함시켜 포괄적인 정보 수집 및 판단을 형성하는 것입니다. 위치에.

3. 직무 분석이 직면한 과제를 이해하는 방법

위에서 언급한 것처럼 직무 분석 실무에서 발생하는 문제와 새로운 경제 상황에서 직면하는 과제는 분석 자체의 존재와 역할에 대한 의문이 제기됐고, 이론계와 재계에서는 '직무분석을 포기하라', '직무기술서는 필요하지 않다'는 목소리가 나왔다. 지식경제 시대에는 더 이상 직무분석이 필요하지 않다. 직무 분석, 지식 경제와 통합하려면 오늘날의 중국 기업이나 첨단 기술 기업이 업무 지침을 포기해야 합니까? 실제로 중국 기업은 업무지시를 포기하는 것이 아니라 직무분석이라는 기본 관리업무를 탄탄하게 수행해 경영 표준화를 지원해야 한다.

1. 직무 설명은 여전히 ​​적용 가능합니다.

모든 직위의 내부 구조는 목표, 책임 및 업무라는 세 가지 수준으로 요약될 수 있습니다. 이 세 가지 다른 수준은 위에서 아래로 점진적으로 분해되는 시스템을 형성합니다. 따라서 소위 작업 내용의 안정성과 불확실성은 이 세 가지 수준의 안정성과 불확실성으로부터 측정될 수 있습니다.

전통적 작업과 지식작업의 내용에 대한 분석과 비교도 이러한 측면에서 이루어져야 한다. 그 중 전통적인 직위는 이 세 가지 수준에서 안정적이고 표준화되어 있으므로 일단 업무 목표가 결정되면 이 목표를 달성하기 위한 수단, 단계 및 방법이 확고해집니다. 다른 극단적인 경우에는 이러한 세 가지 수준에서 지식 작업이 모호해지고 전형적인 불확실성과 불안정성이 생겨 기존 기업 자체가 혁신할 수 있는 여지가 커질 것입니다. 그러나 실제 업무는 둘 사이 어딘가에 있는데, 이는 업무 목표가 안정적이고 변하지 않는 반면 업무 업무는 업무 상황과 개인 스타일에 따라 매우 유연하며 업무의 유연성과 안정성이 높다는 사실에 반영됩니다. 책임은 성별에 따라 직종 및 관리 수준에 따라 달라집니다. 오늘날 기업의 대부분의 직업은 안정성과 불안정성, 확실성과 불확실성이 통일되어 있음을 알 수 있습니다. 비록 어떤 직위는 더 안정적이고 어떤 직위는 더 가변적이지만, 대부분의 직위에서는 여전히 가장 핵심적이고 안정적인 부분을 파악하는 것이 가능합니다. 직무 분석을 통해 업무 내용을 정의하고 이를 통해 표준화/표준화된 업무 설명을 형성합니다.

2. 중국 기업의 경영 요구 분석

책임의 중복, 권한의 불명확, 전문 경영팀의 부재, 인적자원 관리에 대한 합리적인 기반 및 기술 플랫폼의 부족 등이 주요 요인으로 꼽힌다. 중국 기업의 운영 및 관리에 있어서의 주요 문제. "모든 사람이 책임을 지며, 누구도 책임을 지지 않는다", "조직은 비대해지고, 일을 하기에는 사람이 너무 많다". 관리자와 일반 직원은 일반적으로 전문성이 부족하여 전통적인 인사 관리 단계에 머물러 있습니다. 이러한 현상이 나타나는 것은 어느 정도 위의 경영 딜레마 때문입니다. 직무분석의 과정과 결과를 올바르게 적용하면 다음과 같은 경영 딜레마를 극복하는 데 절반의 노력으로 두 배의 결과를 얻을 수 있는 효과가 있을 것입니다. 첫째, 직무 분석을 통해 직무 책임과 권한을 명확히 하고, 직위 간 상호 관계를 구축하고, 직무를 최적화합니다. 설정 및 조직 프로세스를 개선하고 조직 효율성을 향상시킵니다. 둘째, 직무 목표와 업무 내용을 명확히 하고, 직무 보유자의 능력과 행동 스타일에 대한 요구 사항을 표준화하고, 직원이 직업적 기준과 전문적 인식을 확립하도록 지도하여 "생활을 잘하고 이 일을 잘할 수 있도록" 합니다. 마지막으로 직무분석은 사실분석을 기반으로 체계적이고 전문적인 도구, 방법, 프로세스를 활용하여 인적자원관리 플랫폼을 구축함으로써 인적자원관리의 합리성을 제고하고 인적자원관리의 전략적 가치를 제고한다.

직무 분석이 직면한 과제에 대처하는 방법

중국 기업의 현재 경영 상황과 지식 경제 시대의 직무 분석 자체 및 방법에 대한 과제에 따라 , 직무분석은 개념과 운영 측면에서 고려되어야 하며 시대적 요구에 부응하고 끊임없이 변화하는 변화에 변함없이 대응하기 위해 변화와 혁신이 이루어져야 합니다.

1. 계층적 직무 설명 설정

다양한 수준과 범주의 직위는 직위 자체의 안정성과 불확실성에 큰 차이가 있습니다. 표준화된 직업 설명. 따라서 직위유형의 차이에 따른 계층적 직무기술서를 확립하는 것이 필요하다.

2. 교차 대화형 직무 분석 방법 확립

개인 업무에서 팀 업무로, 기능 업무에서 프로젝트 업무로의 전환에 적응하기 위해 업무 결과도 기존 업무에서 상사에 대한 전적인 책임과 고객에 대한 책임을 동시에 수행하는 것입니다. 책임의 변화를 위해서는 직무분석에 있어 자기 자신과 상사뿐만 아니라 동료와 내외부로부터의 정보 수집이 필요합니다. 고객. 이러한 전제하에서 프로세스 기반의 교차 상호작용적 직무 분석 방법의 확립이 필요하다. 즉, 특정 직위를 분석할 때 직위 자체의 현재 상황과 직위 상사의 요구사항만 고려해서는 안 된다. 하지만 직무분석에서 프로세스 개념을 확립하여 해당 직위와 동료 간의 상호작용과 이 직위와 다른 부서의 관련 직위 간의 프로세스 연결을 고려하는 것이 필요합니다. 프로세스는 직위의 목표와 책임으로 전환되어 조직이 고객 지향성을 확립하고 프로세스 효율성과 효율성을 향상시키는 동시에 제품, 서비스 및 관리 모델의 혁신과 개선에도 도움이 됩니다.

3. 팀워크에 적합한 직무 분석 방법을 확립하십시오.

지식 작업은 개인 작업 방식보다는 팀을 채택하는 경향이 있으므로 팀 운영 요구 사항을 개선하려면 직무 분석 방법을 적용해야 합니다. 팀 성과 향상을 위한 지원을 제공합니다. 따라서 팀 기반 업무 분석은 다음과 같은 변화를 달성해야 합니다.

둘째, 역할 내 분석을 대체하기 위해 역할 간 분석을 사용합니다. "전체는 부분의 합보다 크다"는 가치와 그리고 이 결과의 생산은 팀원들의 조화와 상호 작용, 의사소통과 정보 공유에 달려 있으며, 개인의 의사소통 능력의 한계를 뛰어넘어 전체적인 목표를 달성합니다. 팀 성과는 협업에 달려 있으며 협업의 기본은 직무 책임 및 작업 수준에서 다양한 역할 간의 상호 의존성을 식별하는 것입니다. 이러한 상호의존성에 대한 분석은 역할 간의 프로세스 관계를 분석하여 이루어져야 합니다. 팀 품질 구조 분석을 사용하여 직위 자격 분석을 대체합니다. 팀의 경우 개별 구성원의 자격이 점차 팀의 전반적인 품질 요구 사항으로 대체됩니다. 즉, 전체 달성 요구 사항에 따라 다양한 구성원을 결정해야 합니다. 팀 목표 및 팀 성과 향상. 그들 사이의 차이점, 보완성 및 조정을 통해 품질 구조를 형성하는 방법.

4. 업무 지시의 역동적인 관리 강조

전략적 변혁과 문화적 리엔지니어링은 기업이 불확실한 시장 환경과 거시적 환경에 적응하기 위한 불가피한 선택입니다. 기업 조직에 미치는 영향은 모든 요소에 영향을 미칩니다. 직위의 동적 특성에 따라 직무 분석의 동적 관리 원칙이 결정됩니다. 이 원칙은 지식경제가 대두되고 지식작업 자체가 안정성이 부족한 시대에 특히 중요하다. 작업 명세서의 동적 관리의 핵심은 내부 및 외부 조건의 변화에 ​​따라 적시에 작업 명세서를 업데이트하는 것입니다. 그러나 직무 내용의 대규모 조정은 시간이 많이 걸리고 노동 집약적이며, 직무 변경 시기와 일관되지 않은 변경 정도 사이의 모순을 조정하기 어렵기 때문에 직무 내용 관리가 책임이 되어야 합니다. 기업의 인적 자원 관리 부서의 책임이 아니라 직위 보유자 자신과 상사의 책임입니다.

인적 자원 전문가는 직원과 라인 관리자에게 직무 분석 교육과 시연을 제공하여 직무 설명을 자체 관리하고 업데이트하는 능력을 배양합니다. 이는 직위의 역동적인 요구 사항에 더 잘 적응할 수 있는 지름길입니다.

5. 직무 설명의 단점을 보완하기 위해 '조직 시민 행동'(OCB)을 장려합니다.

직무 설명에서 직무 요구사항을 표준화하는 것은 조직의 모든 문제를 해결하는 만병통치약이 아닙니다. 그리고 관리상의 문제. 현대 경영은 조직에 대한 직원의 기여가 공식적인 책임 범위 내의 성과와 결과에서 비롯될 뿐만 아니라 직원이 직위를 넘어 동료에게 무료로 도움을 제공하고 조직을 위해 창출하는 가치도 포함한다는 것을 입증했습니다. 조직에 대한 합리적인 제안, 조직의 이미지와 평판의 적극적인 유지 등 이러한 행동은 직원의 조직 시민 행동을 구성하며, 이는 직무 설명의 본질적인 결함을 보완하고 윤활하는 역할을 합니다.

위 내용은 '직업분석 핸드북'에서 인용한 것입니다.

'직업분석 핸드북'은 현실과 직업분석 발전의 역사 및 발전 동향을 결합하여, 직무분석 시 직면하는 문제점과 현실적 과제, 대처전략 등을 사례분석과 실무분석을 통해 학습하고, 직무분석의 운영 및 관련 방법을 연구하며, 직무분석 관련 이론과 실무를 체계적으로 소개한다.

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