중소기업을 위한 경쟁 전략은 무엇입니까?

이 7가지 항목은 중소기업의 경쟁 전략에 더욱 중요합니다.

1. 브랜드 및 시장 포지셔닝

보통 중소기업은 브랜드 파워가 부족하고 시장 부문 선택에 큰 제한이 있습니다. 구매력 측면에서 볼 때 일반적으로 시장 용량 측면에서 중저가 시장만 선택할 수 있으며 일반적으로 대기업에서 상대적으로 무시하는 용량이 작은 비주류 시장 부문을 선택해야 합니다. 예를 들어 충칭 우니(Chongqing Ooni)는 프록터 앤 갬블(Procter & Gamble), 유니레버(Unilever) 등 샴푸 제품을 화학 샴푸 진영에 편입시키고, 식물성 샴푸를 활용한 쇼우(Shouwu) 샴푸를 출시했다. 경쟁자 없이 스스로 시장을 만들어 보세요.

가격면에서 중소기업은 일반적으로 저비용 이점에 의존하여 저가 전술을 채택하며, 저비용 이점이 없으면 일반적으로 업계보다 낮은 가격에 판매합니다. 평균 이익. 산업의 급속한 성장기, 성숙기 또는 불황기에 상관없이 일반적으로 중소기업은 가격 전쟁을 시작할 때 패자가 되지 않습니다. 왜냐하면 대기업은 "작은 것을 이기기 위해 큰 것을 사용"하고 있기 때문입니다. 가격을 추적하기가 어렵습니다. 예를 들어, 이제 막 성장 단계에 진입한 산업 등 중소기업이 벌이는 가격 전쟁의 시기가 우연히 산업 성장의 변곡점에 이르게 된다면 가격 전쟁의 위력은 매우 클 것이다. 1996년 Lenovo Computer와 Changhong Color TV가 각각 시작한 가격 전쟁은 업계의 변곡점에 있었고 시장의 대중화 단계는 이제 막 시작되었습니다. 따라서 Lenovo와 Changhong은 모두 업계 최대 기업이 되었습니다. 시장 점유율.

바티의 접근 방식은 독특하다. Vantage가 가스레인지 산업에 진출했을 때 업계는 여전히 분열 상태에 있었습니다. Macro, Schindler, Black & Decker의 3대 기업의 합산 시장 점유율은 15% 미만이었습니다. 전국의 가스레인지. 제품의 경우 외관 디자인은 동일하고, 색상은 회색과 검정색이 대부분이며, 아름다움이 부족합니다.

이러한 상황에 대응해 밴티지는 'CI를 활용한 브랜드 홍보, 고품질, 고가' 전략을 채택했다. 브랜드, 고급 시장, 고가, 이 세 가지 전략은 매우 밀접하게 연관되어 있으며 함께 사용해야 합니다. Vantage의 접근 방식은 "마케팅 방법"과 깊은 관련이 있습니다. Vantage는 종합적인 CI 디자인을 수행하고 고품질 제품 이미지를 구축하기 위해 전문 이미지 디자인 회사를 고용하는 데 창업 자본금 120만 위안 중 30%를 지출했습니다. Vantage의 VI 식별 시스템은 녹색을 주 색상으로 사용하여 깨끗하고 신선하며 사람들에게 강한 시각적 영향을 줍니다. 제품 가격 구성은 고품질, 고가 전략을 채택하고 있으며 가격은 유사 제품보다 20% 높습니다. Vantage의 제품은 높은 품질과 높은 포지셔닝을 바탕으로 다른 회사의 제품과 확연히 다릅니다. "Vatti의 가스 기기, 중국 품질 제품"도 곧 소비자의 인정을 받았습니다. 상품이 출시되었는데, 품절이 발생했습니다.

노트북 컴퓨터 산업과 같이 주류 선도 브랜드가 있는 성숙한 산업에서 IBM 브랜드는 "최상위"입니다. 새로운 중소기업이 고급 시장을 직접 공격한다면, 성공하는 것은 거의 불가능합니다. Vantage가 성공한 이유는 이러한 접근 방식이 업계의 특성과 시대에 부합했기 때문입니다.

2. 채널

중소기업에게 채널은 가장 소란을 피울 만한 곳이며, 해야 할 일이 많습니다.

첫째, 업계 선두 채널의 약점을 파악하고 자신만의 고유한 채널을 구축하세요. 연소가전업계에서는 Vantage가 최초로 전문점 판매 모델을 채택했습니다. 다른 회사의 제품이 쇼핑몰에 즐비한 반면, Vantage의 제품은 전문점, 매장 내 매장, 카운터 등에서 판매되고 있습니다. 이러한 차별화는 Vantage의 앞선 CI 디자인과 결합되어 신선합니다.

둘째, 적절한 채널 정책을 수립합니다. 당시 대부분의 연소기기 업체는 다중기관 시스템을 채택했다. 다기관 시스템은 단기적으로는 매출 증대에 큰 도움이 될 수 있지만, 중소기업은 이제 막 시작한 단계이고 채널 관리 능력이 취약하기 때문에 딜러 간 가격 전쟁과 교차 재고를 막을 수는 없습니다. 다기관 시스템은 제품의 장기적인 관리가 제한적이며 딜러의 장기적인 이익을 보호할 수 없습니다. Vantage는 위에서 언급한 결함을 피하기 위해 지역 시장에서 독점 대리점 시스템을 채택하는 데에도 앞장섰습니다. 동시에 Vantage는 다양한 지역에 직영 카운터 또는 전문점을 설립하여 딜러가 카운터 및 전문점을 설립하는 데 참고할 수 있을 뿐만 아니라 현지 지역 시장을 관리하는 파견 대행사 역할도 할 수 있습니다. Vantage의 "지역 독점 대리점 + Vantage 지점 지역 관리"의 혼합 채널 모델은 매우 좋은 결과를 얻었습니다.

셋째, 채널파워를 강화한다. 일반적으로 대형 제조업체는 자사의 브랜드 및 판매 우위에 의존하며 딜러에게 인센티브를 거의 제공하지 않습니다. 중소기업은 맞대응에 대응하고 딜러들에게 더 많은 인센티브를 제공해 딜러들이 대형 브랜드 제품 대신 자사 제품 홍보에 더욱 힘쓰도록 해야 한다. 물질적 인센티브만으로는 충분하지 않습니다. 중소기업의 힘이 부족하기 때문에 기존 딜러조차도 충성도가 제한되어 있기 때문에 강력한 딜러를 찾는 것이 쉽지 않습니다. Vantage는 딜러와의 관계 구축을 매우 중요하게 생각합니다. Vantage는 종종 딜러에게 "8개의 브랜드를 만들고 각 브랜드가 100만 위안을 판매하면 800만 위안이라고 생각할 수 있지만 제조업체가 각 제조업체에 대해 만족할 것인가?"라고 조언합니다. 귀하는 큰 고객이 아니며 귀하의 지위가 향상되지 않으며 귀하의 우대 조건이 너무 많지 않을 것이며 제조업체는 귀하를 너무 많이 지원하지 않을 것입니다. "Vantage. 이러한 노력으로 인해 많은 딜러가 Vantage 제품 홍보에 더 많은 자원을 투자하게 되었습니다. 제조업체 간의 긴밀한 협력은 양측 모두에게 최대의 이익을 가져왔습니다.

넷째, 교차판매 방지를 위한 실효적인 조치를 취한다. 교차판매로 인한 악의적인 가격 경쟁을 방지하기 위해 Vantage는 매년 딜러와 계약을 체결하기 전에 "반덤핑 시장 보호 계약"을 체결해야 하며, 각 상품 배치에서 시장 보호 기금으로 3%를 공제해야 합니다. 또한 Vantage는 제품 포장에 "특정 장소로 ​​보내기" 라벨을 부착하고 제품별로 4가지 코드를 작성했습니다. 이러한 조치는 상품의 교차 판매를 최대한 방지합니다.

3. 지역 시장 세분화

중소기업이 국내 시장에 직접 진출하기는 어렵습니다. 하나 또는 여러 지역 시장에 집중하는 것이 좋습니다. 그들은 가장 친숙하고 지역 시장을 장악하기 위해 노력합니다. 1997년 8월 광저우에서 설립된 Qixi Computer Company는 전체 컴퓨터 시장에서 떠오르는 스타입니다. Qixi는 처음에는 광저우를 목표로 했고 이후 광동으로 발전했으며 거의 ​​3년 동안 중국 남부 시장을 정복했습니다. 비록 국내 시장에서는 아직 레노버와 경쟁할 수 없지만 중국 남부에서는 이미 레노보와 '강력한 대화'를 할 수 있다.

중소기업은 도시 시장과 농촌 시장 중 하나를 선택할 수도 있고, 상대방이 채널 파워가 강한 도시 시장을 피하고 농촌 시장이나 3차 도시 시장을 먼저 공격할 수도 있다. 도시 내 코카콜라와 펩시콜라의 브랜드 파워와 성숙한 채널을 고려하여 와하하 베리 코크는 '제품의 유사성을 추구하고 채널의 차이를 추구'하는 전략을 채택하여 농촌 시장을 공략하는 데 주력했습니다. 농촌 시장에서 장기적인 운영을 통해 확립된 채널 이점을 활용하여 시장을 거의 완전히 점유하여 농촌 시장에 진출하여 "Two Les"로 3각 상황을 형성했습니다.

바티의 제품은 상류층에 위치하여 농촌에서 도시를 포위하는 것은 불가능하지만, 중심도시부터 시작하려면 초기 강도가 부족하여 전역의 중심도시에 진입하는 것이 불가능하다. 동시에 나라. 따라서 Vatti의 지역 시장 선택 전략은 먼저 개별 중심 도시에 진출하는 것입니다. 1992년 Vatti는 1993년 이후 항저우, 베이징, 광저우와 같은 시장을 공격하는 데 에너지의 80%를 소비한 다음 심양, 청두를 포함한 다른 중심 도시에 진출했습니다. , 하얼빈 등 중심 도시. 마지막으로 2, 3급 도시로 발전하게 됩니다. 1994년 이후 Vantage는 군 및 도시 계획을 시행하기 시작했으며 가스 시장 기반이 있는 한 도시 인구 50,000~300,000명을 대상으로 현, 군, 시 및 경제 발전 도시에 유통 매장을 열었습니다. Vantage는 이러한 점진적인 확장 모델을 "소금 한 줌" 전략이라고 부릅니다.

4. 제휴

중소기업은 광범위한 제휴를 통해 자원을 통합하고 경쟁력을 강화할 수 있습니다. 동맹에는 세 가지 주요 유형이 있습니다. 첫 번째는 같은 사업을 하는 기업 간의 제휴다. 두 번째 유형은 산업체인 상하위 기업 간의 수직적 제휴다. 중소기업이 이러한 제휴에서 대기업과 강력한 기업을 파트너로 찾을 수 있다면 안정적인 성장을 촉진할 수 있다. "Big Lenovo" 채널의 크고 작은 딜러들은 Lenovo와의 긴밀한 관계를 통해 최대한으로 발전할 수 있으며 동시에 다른 회사의 제품을 유통하는 것을 방해하지 않습니다. 세 번째 유형은 상호 보완적인 기업 간의 제휴입니다. 예를 들어 마이크로소프트(Microsoft)와 인텔(Intel)이 맺은 윈텔 동맹은 인터넷 경제 시대에 널리 나타난 '마우스+시멘트' 형태의 협력이다. 동맹을 통해 기업은 '개인의 힘'에 맞서 '시스템의 힘'을 발휘하고 경쟁에서 쉽게 우위를 점할 수 있습니다.

5. 시장 커뮤니케이션

중소기업은 자금력이 부족해 대기업처럼 '큰 돈을 쓴다'고 광고하는 대신 홍보와 시장 커뮤니케이션에 더 많은 노력을 기울여야 한다. 대중 매체에서. Vantage의 독특한 시장 커뮤니케이션은 항상 널리 칭찬을 받아왔습니다. Vantage는 설립 초기에 몇 가지 매우 "지역적"인 방법을 채택했습니다. 즉, 광저우-주하이 고속도로의 거리 표지판 광고, 베이징-광저우 철도 및 롱하이 노선의 주택 벽에 평방당 1.8위안의 광고를 게재했습니다. 미터. 판매 터미널에서도 Vantage는 매우 발전했으며 당시에는 드물었던 CI를 사용하여 기업 이미지를 향상시켰습니다. 이러한 조치는 저렴하지만 매우 효과적입니다.

또한 Vantage는 사회적 홍보를 통해 기업 및 브랜드 이미지를 향상시키기 위해 '이벤트 마케팅'도 잘 활용합니다. 모든 사회 홍보 선전 중에서 가장 유명하고 성공적인 것은 '양권 분리'(즉, 기업 소유와 경영권 분리)를 둘러싼 선전입니다. "두 세력의 분리"는 오랫동안 우리나라 언론의 큰 관심사였습니다. Vantage는 2000년 2월 말부터 3월 중순까지 표적화된 미디어 운영을 통해 성공적으로 운영되었으며 전통 미디어, 인터넷 뉴스 웹사이트 및 Vantage의 "두 권력 분리"에 대한 보고서는 각계각층에서 광범위한 관심을 불러일으켰고 따라서 Vantage는 이 단계에서 언론의 초점이 되었습니다. Xinhua News Agency, China News Service, China Business News, China Business Times, Southern Weekend, Yangcheng Evening News, Information Times, Securities Times Financial Weekly, Investment Herald, Shanghai Evening News, Chinese Entrepreneurs, Business Circle, Sina.com, NetEase 포함 , 21CN 웹사이트, Yitang.com, 광저우 TV, Guangdong TV Zhujiang 및 기타 미디어는 Vantage의 '두 권력 분리'에 대한 심층적인 후속 보도를 진행하여 Vantage의 가시성과 명성을 크게 높였습니다. 2000년 12월 국무원 발전연구센터가 발표한 조사 결과에 따르면 2000년 광둥밴티지그룹의 국내 기업 인지도는 연초 20%에서 20%포인트나 높아졌다.

6. 시장 집중과 제품 다양화

중소기업은 여기저기 공격하고 한정된 자원을 여러 전장에 퍼뜨리기보다는 하나의 제품을 만드는 데 집중해야 한다.

특정 제품 분야에서 Top 3에 진입하고 업계 내에서 상대적으로 확고한 지위를 갖고 있으나 해당 업계의 성장 잠재력이 크지 않은 경우에만, 자신의 잉여 자원을 바탕으로 제한적인 다각화 시도를 할 수 있습니다.

바티는 처음 몇 년 동안 가스렌지 제작에 집중했고, 3년 만에 업계 1위가 됐다. 이때 Vantage의 판매 채널은 전국을 포괄했고 Vantage의 브랜드도 잘 알려져 있었습니다. 따라서 Vantage는 관련 다각화 전략을 채택하고 레인지 후드 및 온수기 산업에 진출하여 제품 라인 시리즈를 질서있게 확장했습니다. Vantage의 이 두 가지 신제품은 Vantage의 기존 브랜드와 채널을 최대한 활용할 수 있어 온수기 시장에서 빠르게 성장했으며, Vantage는 Macro에 이어 업계 2위가 되었습니다.

7. 시장에 빠르게 대응하라

중소기업은 '소규모'이기 때문에 시장 대응 속도를 높여야 '빠르다'. 느린 것을 빠르게 통제하면 부족한 힘을 보충하고 업계 평균 성장을 능가할 수 있습니다.

제품이 수명주기의 성숙 단계에 진입하면 제품 업데이트 속도가 빨라집니다. 이때 신제품을 빨리 출시할 수 있다면 경쟁에서 유리할 것입니다. 2003년 상반기에 삼성은 아시아 태평양 시장에 4개의 휴대폰을 출시했는데, 모두 카메라 기능을 갖춘 최신 컬러 스크린 휴대폰이었습니다. 같은 기간 동안 모토로라는 2개의 휴대폰만 출시했습니다. 전자제품은 15.7%의 시장점유율로 모토로라를 앞섰고, 1년 전 같은 기간에도 모토로라는 여전히 삼성보다 10%포인트 이상 앞섰다.

마케팅 정책도 시장 상황에 맞춰 신속하게 조정되어야 하고, 의사결정 속도도 빨라야 한다. 예를 들어 원자재 가격이 등락할 경우, 가격을 기다리기보다는 적시에 가격을 조정해야 한다. 큰 손실이 발생합니다. 많은 다국적 기업이 중국 시장에서 중국 중소기업에게 지는 경우가 많은 이유는 이들 기업이 중국 기업에 대한 영향력이 너무 약하고, 본사가 정한 다양한 정책을 집행할 수 있는 권한이 없기 때문이다. 그래서 좋은 기회를 놓치는 경우가 많습니다.