민영기업은 어떻게 나가나요?

가족 사업 성장의 병목 현상을 극복하는 방법

어제의 비즈니스 기적이 있은 후, 오늘날의 민영기업은 두 번째 기회에 직면해 있습니다. 즉, 누가 경쟁자보다 먼저 관리 수준을 높이고 내일의 기회를 잡을 수 있는지 보는 것입니다.

성장 병목 현상의 근본 원인은 무엇입니까?

가족식 중소 민영기업이 일정 단계로 발전하면 기본적으로' 성장 병목' 에 부딪친다.

구체적인 성과는 실적 침체, 두뇌 유출, 관리 허점,' 소방' 이 자주 필요하거나 중대한 의사결정 실수가 필요할 수 있다. 이' 병목' 이 나타나면 기업을 정체시키고 오히려 기업을 쇠퇴시킬 수 있다. 그래서 수천수만의 중소족식 민영기업에게 이 문제는 오늘 존재하지 않을 수도 있고, 오늘 경영 상황이 좋을 수도 있지만, 나는 이 문제를 진지하게 고려할 때라고 생각한다. 기업이 내리막길을 걷기 시작할 때까지 기다리면 대책을 찾는 것이 늦다.

경영에서 중소 민영기업이 오늘의 성과를 거둔 것은 어제 시장의 기회를 예리하게 보고 남들보다 일찍 시작하여 기회를 잡았기 때문이다. 마찬가지로, 경영에서 오늘날의 민영기업가들도 비슷한 기회에 직면해 있다. 즉, 누가 경쟁자보다 먼저 관리 수준을 높이고' 내일' 의 기회를 잡고 우연한 성공에서 필연적인 성공으로 나아갈 수 있는지를 보는 것이다.

병목 현상을 어떻게 해결합니까?

그렇다면 가족식 중소 민영기업은 어디에서 병목 문제를 해결해야 할까요?

세 단계로 나눌 수 있습니다.

첫 번째 단계는 전략 계획을 통해 기업의 발전 방향, 5 년 발전 목표 및 전략을 명확히 하는 것입니다. 2 단계, 직업지배인 제도를 세우고, 전문교육을 받은 직업지배인을 기업 최고경영자로 초청하고, 기업가는 이사회를 통해 감독 역할을 하며, 점차 일상적인 경영관리 일선에서 탈퇴한다. 3 단계, 상대적으로 공평한 인센티브를 디자인하여 직업경영자에게 소속감과 성취감을 부여하고 농민공 심리에서 벗어나도록 한다.

이 세 단계는 엄격한 논리적 관계를 가지고 있다. 전자는 잘하지 못하고, 후자도 잘하지 못하기 때문에 점진적으로 진행해야 하기 때문에 3 ~ 5 년의 노력 끝에 가족식 중소 민영기업이 한 단계 올라와서 점차 규범화로 나아갈 수 있다.

다음은 이 세 단계의 구체적인 방법에 대해 설명합니다.

첫 번째 단계: 전략 계획

첫 번째는 기업의 장기 전략 계획입니다.

"왜 전략이 있어야 합니까? 과거에는 전략이 없었고, 기업은 잘 발전했다. 왜 이런 보이지 않는 일을 하는데 정력과 돈을 써야 하는가? " 이런 생각을 가진 기업가들은 국내에 적지 않다. 우리도 비슷한 사례를 많이 보았다. 일부 기업은 발전 초기에 경영이 잘 되어 있다. 경쟁이 치열하지 않고 업계 내에서도 강세 브랜드가 없기 때문에 모두 편하다. 하지만 업계에 하나 이상의 강력한 브랜드가 등장하기 시작하면 장기적인 전략이 없는 중소기업들은 생존의 압력을 분명히 느낄 수 있다는 문제가 생긴다. 제품의 질은 떨어지지 않았고 판매 채널은 변하지 않았지만, 강세 브랜드의 출현으로 기업의 쇠퇴가 이어졌다. 즉 사람들이 흔히 말하는 것이다. 이 시점에서 전략 계획을 세우고 싶어도 이미 늦었다. 시장 환경이 이미 돌이킬 수 없을 정도로 악화되었기 때문이다.

어떻게 해야만 이런 비극을 피할 수 있습니까? 나는 한 기업이 똑똑한지 아닌지가 여기에 반영되어 있다고 생각한다. 똑똑하다는 것은 다른 사람보다 한 걸음 앞서 위기를 예견하고 위기가 발생하기 전에 예방 조치를 취하는 것이다. 그렇지 않으면 위기가 발생했을 때만 불을 끌 수 있을 뿐, 희망은 크지 않다.

전략 계획은 매우 과학적인 관리 체계로, 외국에서 이미 여러 해 동안 광범위하게 응용되어 매우 성숙한 체계이다. 일반적으로 전문 관리자 팀과 사장은 시장, 사용자, 경쟁, 자체 자원 및 역량과 같은 내부 및 외부 요소를 종합적으로 분석하여 기업의 목표 시장과 대상 고객 기반을 명확히 하고, 고위 경영진이 누가 경쟁자인지, 어떻게 경쟁에서 이길 수 있는지, 우리의 전체 제품이 사용자의 요구를 어떻게 충족시키는지, 기업의 혁신 원천 등을 알 수 있도록 합니다. 이렇게 하면 기업은 명확한 발전 방향, 발전 목표 및 발전 전략을 가지고 있으며, 미래가 어디로 가는지 알 수 있을 뿐만 아니라, 배합된 조직 설계, 일자리 설계, 성과 평가, 감독 구속 메커니즘을 위한 토대를 마련할 수 있다.

두 번째 단계: 전문 관리자 시스템 도입.

많은 사장들이 이런 생각을 할 수 있다. 왜 전문경영인으로 기업을 관리해야 하는가? 전문경영인은 과거에 한번도 써본 적이 없다. 장사를 하는 것도 그렇지 않나요? 왜' 말을 듣지 않는다',' 잘 듣지 않는다' 는 직업경영인을 큰 가격에 고용해야 하는가? 한 기업이 더 크게 만들고 싶지도 않고 대기업의 모델 규범에 따라 성숙하고 싶지 않다면 전문경영인을 초청해 특정 경영 규모에서 현 상태를 유지할 필요가 없다. 모든 의사결정과 관리 업무는 사장이 스스로 하는 것이기 때문에 이런 회사는 속도가 빠르고, 의사결정이 간단하며, 사장의 이익을 극대화할 수 있고, 모든 것이 그의 손에 달려 있다. 또한 사장 본인이 기업관리에 대해 매우 명확한 생각과 독창적인 견해를 가지고 있다면 일정 규모 이하의 기업을 완전히 통제할 수 있다고 생각한다면 직업매니저에게 도움을 청할 필요가 없다. 하지만 창업자들이 관리가 힘들거나 정력이 부족하거나 회사 운영에 허점이 많다고 느끼면 직업지배인에게 도움을 청해야 한다.

자연배우부터 전문 배우까지

그러나 명확한 기업 전략 계획이 없을 때까지는 전문경영인 제도를 세우는 것은 불가능하다.

전략도 없고 목표도 없고 목표가 분해된 후에도 전술이 없기 때문이다. 당연히 명확하고 조작할 수 있는 전술도 없고, 감독 구속 메커니즘도 있을 수 없다. 그래서' 허가' 는 높이 오를 수 없는 구호가 되고,' 집행' 은 기업의 큰 문제가 되었다. 창업자는 "사사건건 친히 해야 한다" 고, 사사건건 친히 해야 한다. 결국 시간, 정력, 관리 경험의 제약으로 인해 좋은 생각들이 뇌나 종이에만 머물러 있을 뿐 현실이 될 수는 없다.

내가 아는 한, 대부분의 중소 민영 기업가들은 경영 인재가 아니라 경영 인재이다. 그들은 자신의 열정, 경험, 분투 정신으로' 천지' 를 만들었지만, 창업은 수업이 쉽다는 속담이 있다. 전문 훈련을 받지 않은 창업가에게는 대부분' 타고난 배우' 단계에 머물러 있다. 시장 환경이 크게 변하면' 프로배우' 처럼 다양한' 역할' 을 연기하기 위해 제 시간에 자신을 조정하기가 어렵다.

계약을 통해 전문경영인을 관리하다

이에 따라 경영형 기업가들은 관리인재를 초빙하여 자신의 부족함을 보완하고, 양자를 유기적으로 결합해 사업을 이룰 필요가 있다. 사람을 뽑는 것은 가족식 중소 민영 기업가가 전략 계획을 완성한 후의 최우선 과제라고 할 수 있다. 명확한 전략을 통해 이러한 목표와 전략을 이해하고 좋아할 수 있는 전문경영인을 찾아 찾을 수 있기 때문이다.

물론, 직업경영인을 고용하기 전에 엄밀한 직무책임서를 디자인하고, 각 직위의 구체적인 책임과 업무 목표, 각 직위의 구체적인 평가기준, 각 직위의 평가시간, 평가자 (그룹) 등을 명확히 해야 한다. 이렇게 쌍방의 관계를 유지하는 것은 단지 *' 신뢰' 나 *' 다짐 표시' 가 아니라 * 제도와 *' 계약' 이기 때문에' 진실을 먼저 말하는 것' 이 문제가 생기면 싸우는 것보다 훨씬 낫다. 다른 말로 하면, 매니저를 고용할 때, 만약 그가 가면 어떻게 될지, 그가 무엇을 가져갈 수 있는지, 무엇을 가져갈 수 없는지, 직업매니저가 언제 떠나라는 요청을 받을 것인지, 직업매니저가 언제 사장을 해고할 수 있는지 생각해야 한다. 마지막으로, 반드시 충분한 존중으로 직업지배인을 대해야 한다. 대부분의 직업지배인에게 존중은 돈보다 더 중요하기 때문이다. 왜냐하면 고급사무직은 경제적으로 자립한 후 자신의 직업발전과 성취감에 더 관심을 갖고 성적을 통해 사람들의 존경을 받기 때문이다. 만약 사장이 이전에 블루칼라를 대했던 것처럼 이 직업경영자들을 대한다면, 반드시 문제가 생겨 그들을 실망시킬 것이다.

세 번째 단계: 관리자 인센티브 메커니즘 개선.

기업이 큰 가격에 직업지배인을 청하면, 그들의 역할을 발휘하여, 그들로 하여금 자신의 사업을 위해 분투하게 하고, 자신의 미래를 위해 노력하게 하고, 사장을 위해' 아르바이트' 하지 않도록 해야 한다. 이 문제는 잘 해결되지 않아, 우수한 전문경영인은 왕왕 유지할 수 없다.

사장의 심리상태에 대한 오해

직업매니저에게 기업을 위해 봉사하는 것은' 무대' 를 찾는 것과 같다. 당신은 이 무대에서 역할을 할 수 있습니까? 사장의 마음가짐과 관련이 있습니다.

첫째, 사장은 내가 너에게 그렇게 많은 돈을 주었다고 생각하는데, 너는 내가 말한 대로 하고, 너에게 시키는 대로 하고, 사장이 정한 대로 해라. 이를 "사업" 이라고 합니다. 그렇다면 전문경영인 채용의 의미를 잃게 된다.

둘째, 사장은 항상 의사결정권을 장악하고, 직업경영자가 자신의 이해에 따라 결정을 내리거나 의사결정에 참여하지 못하게 하며, 직업지배인이' 오버 헤드' 될까 봐 두려워한다. 만약 사장이 이런 마음이 없다면, 직업지배인의 절조를 믿지 않는다면, 차라리 초대하지 않는 것이 낫다.

셋째, 사장은 직업지배인이 이 기업에 있는 시간이 길지 않다고 생각하고 (사장에 비해 영원히 길지 않다), 업계에 대해 알지 못하면 당연히 말할 권리가 없다고 생각한다. 전문경영인 * 이' 직업' 이라는 단어를 가지고 밥을 먹는다는 것을 모르십니까? 다년간 쌓아온 관리 경험, 관리 지식, 업무 기술로 어떤 업종, 어떤 기업도 통하고 있습니다.

직업지배인이 자신을 위해 일하게 하다.

사장의 마음가짐이 옳다. 의사결정 메커니즘과 고용 사고방식이 명확하다. 우수한 전문경영인을 붙잡기 위해 최선을 다해야 한다. 이는 사람들이 흔히 말하는 인센티브를 포함한다.

중소기업의 경우 전문경영인과 사장을 어떻게 단결시킬지 기업의 성공과 성숙의 관건이 된다. 안정적인 직업지배인 팀이 기업의 건강한 발전을 보장하고 일반 직원들에게 희망과 미래를 보여 줄 수 있기 때문이다. 따라서 직업경영자는' 농민공' 의 역할에서 벗어나 지분, 옵션, 공제, 상여금 등 기업의 경영관리에 전심전력으로 투입해야 한다. 결론적으로, 그들은 장기적인 보답과 단기적인 보답을 결합해야 그들이 자신의 사업을 가진 관리자가 될 수 있다.

나는 정말로' 돈이 모이면 흩어지고, 사람이 돈을 모으면 흩어진다' 는 이치를 믿는다. 기업주가 자기만 더 많은 돈을 벌고 싶고, 전문경영인과 골간직원이 돈을 벌게 하고 싶지 않거나, 고위 직업지배인이나 골간직원이 주식을 보유하게 하고 싶지 않다면, 결국 경영진은 우회하고, 골간직원이 빠져나가고, 기업 경영 실적이 떨어지게 된다. 사장은 또 처음부터 시작하여 하루 종일 사람을 바꾸고, 사람을 모집하고, 사람을 훈련시키고, 악순환에 빠진다. 소농 경제 시대의 원칙이지 현대 시장 경제의 원칙이 아니다. 중소가족식 민영기업의 기업주가 이 이치를 이해하지 못하면 크고 강할 수 없다.

시장경제는 헌신을 강조하지 않는다.

시장경제 규칙을 잘 아는 사람들은 시장경제가 존재하는 것은 이익 중심 때문이라는 것을 알고 있다. 다시 말해서, 시장경제의 본질은 이익의 동등한 교환이다. 따라서 어떤 수익성있는 기업도 헌신을 장려해서는 안 된다. 헌신은 불평등한 이익 교환으로 시장경제의 규칙을 어겼기 때문이다. 그러나 기업은 직원들의 충성심을 요구할 수 있다. 바로 기업을 위해 생각하고, 기업을 위해 봉사하고, 받을 수 있는 임금에 합당해야 한다는 것이다. 잘 관리되는 기업에서 직원과 사장은 고용관계에서 기본적으로 평등하다고 말해야 한다. 만약 직원들이 이직을 제안한다면, 기업은 직원들이 그에게 빚진 것을 느끼지 않을 것이다. 마찬가지로, 기업은 직원을 이직시켜야 하고, 직원들은 기업이 그에게 빚진 것을 느끼지 않을 것이다. 이것은 평등하고 합리적인 관계이다.

기업의 흡인력을 부단히 증강시키다

직업지배인의 추구는 개인의 이익을 극대화하는 것이다, 이것은 나무랄 데가 없다. 나는 당신이 현실을 직시하고 거짓말과 빈말을 하지 않는 한, 어떤 정상인도 비슷한 추구를 가지고 있다고 믿는다. (존 F. 케네디, 희망명언) 따라서 전문경영인이 어떤 기업에서 일하든 성적을 내고 자신의 가치를 반영하고자 하는 것은 사장의 목표와 일치한다. 창업자들이 전문경영인의 적극성을 동원해 무대를 줄 수만 있다면, 이들은 노력할 것이다.

하지만 전문경영인이 기술을 배워 특정 업종과 기업의 업무에 익숙해지면, 그 업종에서의 영향력과 가치는 자연히 증가하여 헤드헌터의 목표가 되기 쉬우며, 이는 창업자들이 반드시 직면해야 할 도전이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 직업명언) 이와 관련하여 기업가가 그들을 붙잡으려면 기업의' 흡인력' 을 늘리고, 전문경영인의 퇴출 비용을 늘리고, 장기적인 이익을 위해 * 그들을 붙잡는 것이 아니라 제한적인 조치로 그들을 난처하게 하고 떠나지 못하게 해야 한다. 사무직 근로자들에게는 마음을 지킬 수 없고, 사람을 남겨 두는 것은 무의미하기 때문이다.

당신은 어떤 사장입니까?

결론적으로 중소 민영기업의 사장은 자신이 어떤 사람인지, 상업기업가, 경영기업가, 투자기업가, 기술기업가인지 자신에 대한 명확한 인식을 가져야 한다. 명확한 위치, 자신이 잘하는 것, 잘하지 못하는 것을 알아야 장점을 취하고, 서로 돕고, 직업지배인과 평화롭게 지낼 수 있다.

비즈니스 창업자에게는 매니지먼트 매니저나 컨설팅 회사에 도움을 요청하는 것이 현명한 선택입니다. 관리형 기업가들에게는 수많은 전문경영인을 스스로 양성하는 것이 기업 정체성이 높은 직원 대열을 세우는 데 더 유리하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 일명언) 투자 창업자에게는 큰 방향을 잡고, 시장 기회를 포착하고, 전문경영인이 거래할 수 있도록 하는 것이 최선의 선택일 수 있다. 기술 창업가에게는, 기술에 대한 무한한 사랑과' 폐문' 에 탐닉하거나, 스스로 시장에 가거나, 직업지배인에게 자신을 도와 시장에 갈 수 있도록 하는 것이 아니라, 시장화 이념을 세워야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기술명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기술명언)