화웨이는 어떻게 기업 문화를 작동시켰습니까?

화웨이는 거대한 집단이다. 현재 직원 22,000 여 명 중 33% 는 마케팅 담당자로 자질이 매우 높다. 이 중 85% 이상이 명문대 졸업생이다. 인적 자원의 구체적인 분포는 다음과 같습니다.

65438 년부터 2007 년까지 화웨이의 성적이 인상적이어서 중국 기업 역사상 유일무이한 예이다. 화웨이는 이런 방대한 자질 팀을 하나로 결집시켜 기업을 활기차게 할 필요가 있다. 화웨이가 찾은 것은 팀워크인 늑대성이다.

화웨이 팀 정신의 핵심은 서로 돕는 것이다. 화웨이는' 늑대' 를 매우 제창하는데, 늑대는 세 가지 특징이 있다. 하나는 후각이 좋다는 것이다. 둘째, 빠른 반응; 셋째, 사냥감의 집단 공격을 발견하였다. 화웨이는 늑대가 기업 학습의 본보기라고 생각한다. 늑대에게서 배우면 늑대는 영원히 시대에 뒤떨어지지 않는다.

화웨이의' 늑대성' 은 타고난 것이 아니다. 현대사회에서 직원들의 팀워크 문제는 기업에 맡기고, 기업은 잘 해결해야 생존과 발전의 기회를 얻을 수 있다. 화웨이의 늑대에 대한 집착은 외부인이 이해하기 어렵다.

"이기면 잔을 들어 축하하고, 지면 네가 죽고 살아라" 는 화웨이의 늑대성의 표현이다. 화웨이에서는 이런 늑대성의 배양이 줄곧 존재한다. 줄곧 조용하던 화웨이는 항상 내부 직원의 신경을 곤두세우고 있다. 화웨이의 겨울부터 화웨이의 붉은 깃발까지 얼마나 걸립니까? "화웨이의 긴박감, 미래에 대한 걱정, 팀워크가 필요하며 늑대를 잃어서는 안 된다. 화웨이 사람들은 그래야만 화웨이가 겨울의 솜저고리를 찾을 수 있다고 생각한다.

화웨이의 관리 모델은 매트릭스 관리 모델이다. 매트릭스 관리는 기업 내 각 기능 부서가 서로 협력해야 하며, 모든 문제는 상호 지원 네트워크를 통해 신속하게 응답할 수 있습니다. 그렇지 않으면 매트릭스 관리의 가장 큰 약점이 드러날 것이다: 긴 관리, 임무가 불분명하다. 화웨이 판매원이 서로 협력하는 효율성은 고객들을 경탄하게 하고, 상대도 한심하게 한다. 계약부터 실제 공급에 이르기까지 화웨이는 4 일밖에 걸리지 않았기 때문이다.

화웨이가 고객을 영접할 수 있는 능력은 국제적으로 유명한 일본 전자회사 지도자가 화웨이를 방문한 후 충격을 받아 화웨이의 접대 수준이' 세계 일류' 라고 생각했다. 화웨이의 고객 관계는 "15 1 엔지니어링" 으로 요약됩니다. 팀, 5 가지 수단, 데이터베이스 중 5 개는 "회사 방문, 모델 매장 방문, 현장 회의, 기술 교류" 입니다. 고객서비스는 화웨이에서 시스템이며 화웨이의 거의 모든 부서가 참여한다. 팀워크가 없다고 가정할 때, 완전한 고객 서비스 프로세스가 순조롭게 완성될 수 있다는 것은 상상도 할 수 없는 일이다.

울버린은 화웨이 마케팅팀의 팀워크로 추상적이고 왜곡되기 쉽다. 이를 위해서는 보호 메커니즘이 필요합니다. 이것은 화웨이의 기업 문화입니다.

중국에서는 기업문화가 각종 기업에 의해 비판을 받아왔지만, 기업문화를 진정으로 이해하고 기업문화전략을 시행하는 기업은 많지 않다. 화웨이가 그 중 하나다. 기업문화는 화웨이가 없어서는 안 될 물건이다. 화웨이의 기업 문화는 단결, 직업, 학습, 혁신, 효과, 공평이라는 몇 글자로 요약할 수 있다. 화웨이 기업 문화의 또 다른 특징은 실용주의이다. 화웨이의 기업 문화는 하나의 구호일 뿐만 아니라, 일종의 실제 행동이다.

연합

임재임은' 신입사원' 에서 "화웨이의 기업문화는 국가의 우수한 전통문화를 기초로 한 것" 이라고 썼다. 이런 기업 문화는 전체 직원들의 단결과 협력을 견지하고, 집단분투의 길을 걷고 있다. 이 플랫폼을 통해, 너의 총명함은 충분히 발휘될 수 있고, 너는 비로소 성취할 수 있다. 책임감이 없고 협조에 서툴며 집단에서 분투할 수 없는 사람은 화웨이에서 진보의 기회를 잃는 것과 같다. " 화웨이가 매우 싫어하는 것은 바로 개인 영웅주의로, 팀워크를 제창하는 것이다. "이기면 잔을 들어 축하하고, 지면 필사적으로 구조한다."

힘쓰다

여러 단계로 나눌 수 있다. 첫 번째 수준은 화웨이인들에게 자신의 가치를 공헌하여 자신의 팀을 더욱 우수하게 하는 것이다. 직원들에게 좋은 발전 전망을 제공하는 것은 본토 기업과 비교할 수 없는 것이다. 두 번째 수준은 고객에게 가치를 제공하는 것이고, 한편으로는 자신의 제품을 통해 고객에게 가치를 창출하는 것입니다. 한편, 화웨이의 마케팅 수단은 이미 대다수 기업의 먹고 마시는 모델을 뛰어넘어' 마케팅+컨설팅' 모델을 채택하여 고객에게 텔레콤 운영 솔루션을 제공했다. 세 번째 수준은 전 사회와 지역 사회에 화웨이의 가치를 공헌하는 것이다. 화웨이는 주로 두 가지 측면을 통해 이 가치를 실현한다. 하나는 고품질의 제품을 생산하는 것이고, 다른 하나는 빈곤한 학생을 위한 장학금과 같은 각종 기금을 설립하여 사회에 보답하는 것이다.

연구

통신업계에서는 기술 업데이트의 속도와 경쟁의 치열함은 다른 업종과 비교할 수 없다. 화웨이는 학습 능력이 강하지 않으면 탈락한다. 공부에 관해서는 화웨이도 자신의 견해를 가지고 있다.' 속력을 원하면 안 된다' 는 경우가 많다. 충돌의 환상을 버리고 일본인의 착실한 직업정신과 독일인의 세심한 직업정신을 배울 수 있기를 바랍니다. 실생활에서 어떤 기술을 습득하는 것은 매우 어렵다. 효율성과 보수를 높이려면 제한된 작업면에 집중해야 한다. 그렇지 않으면 실천하기 어렵다. 너는 무엇이든 알고 싶고, 무엇이든 하고 싶어, 네가 아무것도 정통하지 않다는 것을 설명한다. 무엇이든 하는 것은 모두 네가 배우고 향상시킬 수 있는 기회이지, 불필요한 것은 아니다. 들어가 보세요. 흥미는 자연스러운 것이다. 근면하고, 행동이 주도면밀하며, 진정한 실무 능력과 관리 능력을 갖춘 간부들을 양성해야 한다. 기회는 착실한 직원을 선호한다. " 17 년의 발전을 거쳐 화웨이는 이미 기본적으로 학습형 조직이 되었다.

자격을 갖춘 화웨이 마케팅 직원으로서 제품 지식, 전문 지식, 마케팅 이론 지식, 판매 기술 지식, 커뮤니케이션 지식 등 다양한 지식을 갖추어야 합니다. 누구에게나 이런 지식은 태어날 수 없다. 이를 위해서는 화웨이 인원이 좋은 학습 능력을 갖추어야 하고, 또한 공부하는 습관을 길러야 한다. 그렇지 않으면 오늘날의 변화하는 통신 시장과 치열한 경쟁에서 화웨이는 실패할 수밖에 없다.

개혁

화웨이가 혁신을 제창하다. 화웨이는 17 이후 혁신을 부지런히 추구해 왔습니다. 화웨이는 혁신에 대한 자신의 견해를 형성했다. 첫째, 혁신을 하지 않는 것이 화웨이의 가장 큰 위험이다. 이런 관점은 혁신에 대한 긍정이다. 화웨이의 R&D 역량과 해외 동행의 격차가 크기 때문에 화웨이는 혁신이 필요하지 않다고 생각하는 사람들도 있다. 둘째, 화웨이 혁신의 원동력은 고객의 요구와 경쟁사의 우수성, 화웨이 내부 직원의 분투에서 비롯된다. 이 관점은 화웨이의 혁신 동력원 문제를 해결하고 화웨이를 위해 혁신의 문을 여는 열쇠를 찾았다. 셋째, 혁신적인 내용은 주로 기술 및 관리에 있습니다. 후자가 현재의 관건이다. 이 관점은 화웨이가 어디에서 혁신할 것인가를 대답했다. 넷째, 혁신적인 방식에서는 초점, 집중력, 파탄을 주장한다. 팀 작전을 숭상하고 개인 영웅주의에 찬성하지 않는다. 이 관점은 화웨이의 혁신적인 방식을 해결했다. 화웨이의 제한된 역량을 집중하여 화웨이 혁신의 성공을 보장하기 위한 방법 보장을 제공하였다.

이익과 공정성

이익은 화웨이 문화의 핵심이자 기초이다. 임 () 은 "화웨이 기업문화를 확립하기 위한 전제는 공정하고 합리적인 가치평가체계와 분배제도를 세우는 것" 이라고 말했다. 복지는 화웨이가 화웨이에 기여한 직원에게 상을 준다는 뜻이다. 임임말로 말하자면, "우리는 뇌봉 정신과 초점 정신을 숭상한다. 이것은 회사의 가치 평가와 가치 분배 체계에 반영된다. 우리는 결코 뇌봉과 조유루가 손해를 보게 하지 않을 것이며, 헌납자는 합리적인 보답을 받을 것이다. 화웨이는 상을 받으면 반드시 용부가 있을 것이라고 절대적으로 믿는다. 화웨이의 임금 수준은 선전에서 가장 높고 전국 동행에서도 가장 높다. 화웨이는 고임금이 가장 큰 인센티브라고 생각하기 때문이다.