호텔 운영비 관리 강화 방법

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중국 기업의 전반적인 관리 수준이 낮을 수 있지만, 국제 브랜드와 관리 수준이 더 높은 일부 국내 브랜드 호텔을 제외하고는 대부분의 호텔 회사의 경영 수준은 여전히 ​​낮습니다. 현재 외부 운영 환경의 악화로 인해 호텔은 경영 강화와 비용 통제에 힘을 쏟고 있으며, 엄격한 운영 비용 통제만이 호텔이 생존하고 발전할 수 있는 유일한 방법이 되었습니다. 현재 호텔 기업의 비용 관리에는 원가 의식 약화, 원가 관리 약화, 원가 행동 완화라는 '3대 현대화' 현상이 만연해 기업 효율성에 심각한 영향을 미치고 기업 발전을 제한하고 있습니다. 현재의 전반적인 비용 통제 수준으로 볼 때, 운영 비용을 통제함으로써 효율성을 향상시킬 수 있는 잠재력은 여전히 ​​큽니다. 비용 구성 및 특성에 대한 심층적이고 상세한 분석을 수행하고 과학적이고 합리적인 비용 관리 전략을 채택하는 것이 중요합니다. 1. 호텔 운영비의 구성 일반적으로 호텔의 운영비에는 운영비와 비용이 포함됩니다(이 개념은 본 기사에서 인용됨). 1차 항목은 운영비, 관리비, 금융비용은 각 호텔의 세부조건에 따라 설정되며, 3차 항목은 부서별로 설정하는 것이 일반적입니다. 2. 호텔 운영비의 특징 총 운영비에서 차지하는 비중을 보면, 호텔 운영비는 주로 인건비, 음식비, 물, 전기, 에너지 소비로 구성되어 전체 비용의 약 80%를 차지하며, 비용 통제의 초점입니다. 직원 임금은 전체 비용의 약 20%를 차지하고, 물, 전기, 석유 및 에너지는 약 30%, 음식 비용은 약 25~30%를 차지합니다. 각 부서의 비용과 매출총이익률로 볼 때, 객실 부서, 케이터링 부서, 엔터테인먼트 부서는 각각 고유한 특성을 가지고 있습니다. 표 2의 분석을 보면, 가사부서의 주요 비용은 감가상각비 약 50%, 인건비 및 기타비용 약 30%이며, 가사부서의 매출총이익률은 약 40%로 가장 높다는 것을 알 수 있다. 급식부서의 급식원자재비와 인건비 비용은 부서비의 약 65%를 차지하므로 통제할 수 있는 여지가 크고 조달, 관리 강화를 통해 절감할 수 있다. 인센티브 메커니즘은 10%~15%에 불과합니다. 엔터테인먼트 부서의 비용 구조는 객실 부서와 유사하며 확장성이 낮고 부서의 총 이익률은 중간입니다. , 인력이 많고 복잡해 관리가 어렵다. 3. 호텔 운영비 통제 전략 (1) 운영 모델 결정 호텔 운영비 통제는 매우 복잡한 관리 업무이며, 운영 모델의 선택에 따라 비용 통제의 어려움이 결정됩니다. 가사부서의 관리는 상대적으로 쉽고 이윤폭도 높기 때문에 현재의 관리 모델을 채택할 수 있습니다. 케이터링 부서는 인력이 많고 원재료의 종류도 다양하여 주로 셰프팀이 소비를 통제하기 때문에 관리가 어렵습니다. 그러나 케이터링 부서에서 제공하는 식사 서비스의 질은 하우스키핑 부서의 점유율에 간접적으로 영향을 미치게 됩니다. 전통적인 케이터링 관리 모델은 업무량이 많고 비용을 효과적으로 통제하고 직원의 열정을 동원하는 것이 어렵습니다. 더 나은 모델은 운영 및 관리 권한을 부서에 위임하는 목표 관리 시스템입니다. 호텔은 부서의 총 이익, 부서의 총 수익 및 소모품 손상률을 관리하는 데 중점을 두고 있으며 이에 따라 보상 및 페널티가 제공됩니다. 평가 지표 완료 시. 경영진이 케이터링 산업에 대한 경험이 부족한 경우 전체 부서가 임대 운영을 고려할 수도 있습니다. 엔터테인먼트 부서의 경우 현재 부서 전체의 임대 운영을 주로 채택하고 있습니다. 이 방법은 호텔 관리가 더 쉽지만 대부분의 수익은 임대인의 손에 들어갑니다. 호텔 경영의 복잡성을 고려하고 부서 관리자의 열정을 최대한 활용하기 위해 목표 관리를 고려할 수 있으며 이는 관리를 단순화하고 수익을 늘릴 수 있습니다. 이 방법은 일부 호텔에서 성공적으로 구현되었습니다. (2) 운영 비용 관리의 핵심 사항을 결정합니다. 비용 관리는 관리할 사항이 많고 범위가 넓으며 모든 것을 다루기가 매우 어렵습니다. 기밀 관리 및 핵심 통제를 구현하는 것은 실용적이고 실행 가능한 방법이기도 합니다. 비용을 보다 효과적으로 관리하기 위해 총 운영비용에서 각 비용항목이 차지하는 비중과 통제가능성을 기준으로 비용을 A, B, C의 3가지로 구분하여 분류하여 관리할 수 있습니다. 카테고리 A 관리에 중점을 두고 카테고리 B를 엄격하게 모니터링합니다. 카테고리 C 비용 항목은 비율이 작고 축소성이 적으며 총 비용에 미치는 영향이 작은 프로젝트로 충분합니다. 위의 비용 구성 분석을 보면 총 운영 비용은 주로 인건비, 급식 원자재 소비, 물, 전기, 석유 및 에너지 소비로 구성되어 전체 비용의 80%를 차지함을 알 수 있습니다. 비용통제의 최우선순위로 분류되는 A형 관리점(중요통제점)으로, 그 관리의 질이 총비용 관리의 성공 여부를 직접적으로 결정짓는다. 저가형 소모품, 주류, 세탁비, 유지관리비, 교육비 등은 카테고리 B에 해당하며 이들의 통제가 효과적인지 여부가 총 비용과 이윤에 더 큰 영향을 미칩니다. 카테고리 A, B 이외의 품목은 카테고리 C로 분류됩니다. (3) 목표원가평가지표를 결정한다. 원가통제의 핵심사항을 결정한 후에는 목표원가평가지표를 설정하는 것이 그 설정의 타당성 여부를 결정하는 것이다. 평가 지표의 설정은 나무에 매달린 사과와 같아야 하며, 땅에 서 있을 때는 볼 수 있지만 만질 수는 없지만 점프하거나 세게 올라가면 따낼 수 있습니다. 구체적인 설정은 각 호텔의 구체적인 상황, 특히 과거의 운영 조건과 동일한 조건에서의 동료 통제 수준에 따라 결정되어야 하며 원칙적으로는 도전적이어야 하며 동기를 부여해야 합니다. "관대하지만 엄격하다".

평가지표를 결정하는 것은 매우 중요하고 심각한 작업이며, 세부적인 연구와 충분한 논의를 바탕으로 신중하게 공식화되고 결정되어야 하며, 일단 지표가 설정되면 그 심각도가 불합리한 부분을 보장하기 위해 효과에 관계없이 엄격하게 실행되어야 합니다. 다음 공식에서 수정될 수 있습니다. 평가지표를 작성할 때 부서별 총 이익, 총 수익, 저가 소모품 파손률에 주의를 기울여야 합니다. (4) 비용 모니터링 시스템을 구축한다. 조직구조상 비용관리 전문기관을 설치해야 한다. 이는 호텔 산업에서 일반적으로 실행됩니다. 재무부서는 일반적으로 원가관리자를 두고 있으나, 현재의 원가관리자는 실질적인 관리권한이 없으므로 원가회계 업무만 수행하며 원가현황을 보고하고 있다. 모니터링 기능을 구현하지 않습니다. 따라서 호텔은 전문기관과 인력을 설치하는 것뿐만 아니라 이에 상응하는 모니터링 권한을 부여받아 보다 중요한 모니터링 기능을 수행할 수 있도록 해야 한다. 제도적으로 이에 상응하는 모니터링 시스템을 구축해야 한다. 첫째, 예산관리 강화를 바탕으로 엄격한 자재 조달 및 비용 보고를 사용자부서 보고, 재무부서 검토, 본부장 승인을 거쳐 3단계 승인을 실시하고, 둘째, 다양한 금융제도를 개선한다. , "구매자 시스템", "관리자 시스템", "자재 반출입 시스템" 등과 같은 셋째, 폐기물을 제거하기 위한 재활용 및 보상 판매 시스템을 구축합니다. 부서별 비용 통제 관점에서 볼 때 가사 부서의 비용 압축성은 작고, 부서의 이윤을 늘리기 위해서는 주로 오픈 소스 관점에서 고려해야 합니다. , 수익을 늘리는 것이 주요 수단입니다. 케이터링 부서는 원자재 구매 및 소비를 통제하고 직접 비용을 줄이는 데 중점을 두어야 합니다. 조달 비용 통제를 위해 주로 제도적 관점에서 규제하고, 조달 담당자의 직업 윤리 제고에 관심을 기울이고, 조달 채널을 확대하며, 구매 물품의 품질에 관심을 기울이고 있습니다. 소비관리는 셰프 클래스가 주체가 되어 식사 준비가 매우 전문적이어서 모니터링이 쉽지 않습니다. 현재 많은 호텔 셰프 클래스는 업무량, 셰프 클래스 구성원 수, 케이터링 부서의 수입에 관계없이 총 급여 계약 제도를 시행하고 있으며, 호텔에서는 총 셰프에게 고정된 총 급여를 지급하며 이는 최대 한도입니다. 직원을 채용하고 임금을 독립적으로 배분한다. 이 방법은 원가 관리에 좋지 않습니다. 원가 관리의 질은 전적으로 셰프 팀원의 이념적 자질과 분위기에 달려 있으며, 외부적으로는 관리 효과가 거의 없습니다. 셰프계급 소득을 단위소득 소비율, 업무량 등 구체적인 지표와 연계해 비용에 주의를 기울이고 적극적으로 비용 절감 조치를 취할 수 있도록 하는 것이 더 나은 통제 방법이다. 엔터테인먼트 부서의 비용은 주로 감가상각비로 부서 전체 비용의 약 60%를 차지합니다. 그러나 이 프로젝트는 호텔 운영 후에 결정되며 통제할 수 없습니다. 통제 가능한 부분은 주로 직원 임금이다. 서비스 품질을 보장하면서 직원 수를 최대한 줄이는 것이 더 타당하다. 즉, 각 부서에는 고유한 특성이 있으며, 특정 상황에 따라 제어 우선순위가 결정되어야 합니다. 이념적 관점에서 볼 때 직원의 비용의식 함양, 교육, 홍보를 강화하고, 비용통제의식이 국민의 마음속에 깊이 뿌리내리도록 하며, 모든 직원이 원가관리에 참여하여 통제조치가 이루어지도록 해야 한다. 엄격하게 시행할 수 있습니다. 이 일을 잘 하려면 먼저 경영진부터 시작해야 합니다. 상사와 고위 관리자는 비용 관리의 중요성과 비용 관리 방법을 스스로 인식해야 할 뿐만 아니라, 더 중요한 것은 모든 직원이 비용과 이익을 관리해야 한다는 점을 인식해야 합니다. 또한 이러한 측면을 이해하고 주도적으로 비용을 통제하십시오. 전체적으로 호텔 비용 관리는 복잡하지만 중요한 관리 작업입니다. 이 일을 잘 수행하려면 먼저 호텔 운영 비용의 특성을 자세히 분석하고, 과학적인 비용 및 비용 모니터링 시스템을 구축하고, 모니터링을 위해 "3대 현대화"(즉, 제도화, 목표화, 정기적) 관리 모델을 사용해야 합니다. 둘째, 비용 인식을 강화하고 모든 직원을 비용 관리에 참여시켜야 하며, 평가 지표와 통제 방법이 합리적이고 엄격하게 실행되어야 합니다. 위의 조치를 유연하게 사용하고 새로운 비용 관리 방법을 지속적으로 모색하는 한 호텔 운영 비용은 효과적으로 관리될 수 있습니다.