예산관리의 행동관과 모델은?

예산은 기업의 전반적인 미래 사업 계획을 전체적으로 정리하는 중요한 관리 도구입니다. 주요 기능은 관리자가 성과 평가를 계획, 조정, 통제 및 수행하는 데 도움을 주는 것입니다. 1920년대 기업에서 예산이 사용되기 시작한 이후, 경영 과학의 발전과 다양한 경영 이념의 영향으로 부과 예산과 참여 예산이라는 두 가지 주요 예산 관리 모델이 형성되었습니다. 현재 예산 책정 기술은 성숙되고 완성되었지만 예산 책정과 기업 및 인간 행동의 관계에 대한 연구는 거의 없습니다. 본 논문에서는 두 가지 예산 책정 모델에 대한 다양한 연구 관점에서 예산 관리를 연구하려고 합니다. 이익을 얻으려면.

1. 조직 행동에 대한 고전적 관점

1. 조직 행동에 대한 고전적 관점

전통적인 예산 관리의 이론적 기초는 조직 행동에 관한 것입니다. 기업 고전 경제 이론, 주로 Taylor의 "과학적 경영" 이론. 고전 경제 이론에서는 다음과 같이 주장합니다.

(1) 기업의 목표는 이익을 극대화하는 것입니다. 이익 극대화 목표는 여러 하위 목표로 분류되어 다양한 부서에 배포될 수 있습니다. 각 부서가 최대 이익에 도달하는 한 기업의 전체 이익도 최대에 도달합니다.

(2) 인간은 경제적 인간이며 그의 행동은 주로 경제적 힘에 의해 주도됩니다. 인간은 태생적으로 게으른 존재로, 경제적으로 꼭 필요한 경우가 아니면 일을 싫어하고 즐거움을 누리고 있습니다. 사람들은 합리적이며 자신의 이익을 위해 행동합니다. 사람들은 자신의 노력이 정당한 보상을 받을 것이라고 확신할 때만 그들의 행동이 기업의 이익에 도움이 될 수 있습니다. 따라서 기업은 경제적 수단을 사용하여 직원의 업무 열정을 자극할 수 있습니다.

(3) 관리자(주로 고위 관리자)의 책임은 기업의 이익을 극대화하는 것입니다. 이를 위해 그는 부하 직원의 행동을 엄격하게 통제하고 그들의 낭비와 비효율 경향을 억제해야 합니다. 경영 통제의 본질은 권한이며, 이는 경제적 보상에 대한 관리자의 영향력에서 비롯됩니다.

위 이론에 따르면 관리회계와 예산편성의 주요 기능은 정보 제공, 이익 목표 세분화, 책임 이행, 관리자가 부하 직원의 행동을 교정하고 통제하도록 돕는 것입니다. 고전경제이론에 따르면, 회계시스템 자체는 각 부서의 성과에 따른 책임, 이익, 비용을 정확하게 측정하고 비교할 수 있을 만큼 충분히 확실하고 합리적이어야 합니다. 회계시스템의 객관성으로 인해 성과평가는 중립적이고 개인적인 편견이 없습니다.

2. 부과된 예산의 행동적 특성(ImposedBudget)

고전적인 조직 행동 이론은 부과된 예산의 실질적인 기초가 되는 중앙 집중식 관리 스타일을 만들어냅니다. 필수 예산은 하향식 접근 방식을 사용하여 준비됩니다. 모든 결정은 하위 관리자나 직원과의 협의 없이 최고 관리자가 내립니다. 기업의 전반적인 계획을 기반으로 고위 관리자는 전체 예산 시스템과 예산 지표를 결정하고 이를 모든 수준의 관리 부서와 각 직원에게 위에서 아래로 발행합니다. 예산 지표는 매우 지시적이며 주로 회사의 과거 운영에 대한 고위 관리자의 평가와 미래에 대한 기대를 반영합니다. 예산 집행도 엄격하고 의무적이다.

이에 맞춰 하위 예산 집행은 상향식으로 단계별로 보고되며, 상위 관리자는 실제 예산 집행과 비교하여 예산 집행을 분석합니다. , 수정이 필요한 사항은 예산 차이를 즉각적으로 수정하고, 금전적 보상을 주요 인센티브로 활용하여 예산 완성도를 바탕으로 부하 직원의 성과를 평가합니다.

3. 부과예산의 장점과 한계

부과예산모형에서는 하급자로부터 상급자에게 예산의 발행과 보고가 위계질서에 따라 이루어지며, 정보는 전달 경로는 단방향 순환입니다. 이 예산 관리 방법의 주요 장점은 다음과 같습니다.

(1) 예산 준비에 참여하는 사람이 적고, 시간이 짧으며, 결정이 신속하게 내려집니다.

(2) 기업 전체의 관점에서 문제를 고려하고 전반적인 이익에 초점을 맞춥니다.

(3) 고위 관리자의 의도를 구현하는 데 도움이 됩니다.

(4) 중앙 집중식 관리의 장점을 최대한 활용할 수 있습니다. 부과된 예산의 기반이 되는 행동 가정이 완전히 현실적이라면 그러한 예산은 효율적이고 성공적일 것입니다. 그러나 이는 사실이 아니며 많은 특별한 경우 행동 가정이 충족되지 않습니다. 이는 예산통제 과정에서 일련의 역기능적 행위를 초래하고 예산통제의 효율성을 크게 약화시킨다. 이는 주로 다음과 같은 요인에 의해 발생합니다.

우선, 인간은 경제적 인간이 아니며, 물질적 보상을 완벽하게 준수하지 않습니다. 사람들의 소득이 점점 더 높아지면 물질적 보상에 대한 기대가 높아지고, 경제 부양 효과가 급격히 감소하여 소득 증가로 인해 다른 욕구도 물질적 보상에 대한 욕구를 초과하게 됩니다. 기업의 경우 이익 극대화 추구만이 유일한 목적은 아니며, 특히 주식회사의 경우 주주 가치나 시장 가치를 극대화하는 것이 기업의 비즈니스 목표를 더 잘 나타내는 것 같습니다.

둘째, 예산지표는 상급관리부서가 결정하고 이를 실행하는 것이 하급부서의 임무이다. 그러나 부하직원들은 상사의 정책과 목표에 대해 책임을 져야 한다는 생각을 하지 않아 예산을 실제로 집행하는 과정에서 수동성, 부정성, 저항이 쉽게 생기고 직원과 관리자 사이에 불신이 조성된다. 모든 수준의 관리자들 사이에도 마찬가지입니다.

셋째, 성과평가 관점에서 기업은 예산목표를 충분히 달성할 수 있다고 믿고 예산기준에 따라 성과평가를 실시하며, 실제와 예산의 편차가 작을수록 좋다.

이 기준으로 부하 직원의 행동을 측정하면 다음과 같은 문제가 발생합니다.

첫째, 목표가 일관성이 없습니다. 일관되지 않은 목표는 주로 직원, 부서 및 기업 전체 간의 이해 상충에 반영됩니다. 일반적으로 직원과 하위 관리자는 상위 관리자(기업을 대표함)에 반대되는 이익 집단입니다. 이들은 항상 기업 전체의 장기적인 이익보다는 개인 및 부서의 이익을 보호하는 경향이 있습니다. 부하 직원의 주요 목적은 회사 목표의 도움을 받아 개인적인 목표를 달성하는 것일 뿐, 상사가 할당한 예산에 대해 회피할 수 없는 책임이 있다고 생각하지 않습니다. 기업의 목표와 개인의 목표가 일치하지 않을 때 예산 집행을 강요한다면 혐오감, 심지어 적대감까지 불러일으켜 예산 실현을 저해하는 행위로 이어진다.

두 번째, 단기적인 행동입니다. 예산 기준에 따라 성과를 평가하면 단기적인 행동으로 쉽게 이어질 수 있습니다. 상대적으로 말하면 기업은 고정되어 있지만 직원은 이동합니다. 즉각적인 성과(Immediate Performance)를 추구하기 위해 하위 관리자는 회사의 장기적인 이익을 희생하게 됩니다. 예를 들어, 비용 예산을 초과하지 않기 위해 관리자는 연구 개발 비용을 줄이고, 마케팅 활동을 줄이고, 유지 관리 기준을 낮추어 지출을 억제하고 현재 이익 수준을 빠르게 높일 것입니다. 장기적으로 이러한 행동은 비즈니스의 잠재력과 지속력을 손상시킵니다.

셋째, 정보를 조작합니다. 좋은 성과 평가를 받기 위해 하위 관리자는 자신에게 유익한 정보를 생성하기 위해 최선을 다할 것입니다. 예를 들어 실제 생산 생산량이 계획 생산량보다 높을 경우 생산 부서 관리자는 생산량을 과소보고합니다. 이를 통해 한편으로는 미래의 낮은 생산 기간에 보고 수준을 조정할 수 있는 특정 "예비"가 설정되는 반면, 이는 또한 상사가 좋은 징조를 보여주기 위해 미래의 예산 생산 기준을 높이는 것을 방지합니다. 해마다 생산량이 증가하고 있습니다. 정보를 조작하면 불확실성과 관련된 위험을 피할 수 있습니다. 정보를 조작하는 행위는 사람마다 다릅니다. 현재 회사에 오랫동안 머물고 싶지 않은 사람이라면 정보를 조작하려는 경향이 더욱 뚜렷해집니다. 그리고 현재 기업에서 장기적인 발전을 추구하려는 사람이라면, 미래의 이익을 꾸준히 추구하려는 보다 현실적인 태도를 취할 수도 있습니다.

2. 조직 행동에 대한 현대적 관점과 참여 예산

1. 조직 행동에 대한 현대적 관점

현대 예산 관리는 다양한 이론과 가정을 기반으로 합니다. , 주로 동기 부여 이론과 리더십 스타일 이론. 현대 조직 행동 이론은 기업과 사람들의 행동을 다음과 같이 봅니다.

(1) 기업은 여러 개인의 조합입니다. 기업 자체는 생각이 없고 목표가 없습니다. 인재만이 목표를 가지고 있습니다. 우리가 일반적으로 기업 목표라고 부르는 것은 실제로 회사를 지배하는 구성원의 목표입니다. 핵심 구성원의 목표, 회사의 내부 관계, 외부 환경 등의 요인의 변화로 인해 기업의 목표도 끊임없이 변화하고 있습니다.

기업의 목표는 다양하며, 이는 이익 극대화 추구, 더 높은 투자 수익 추구, 일정한 시장 점유율 유지 및 점진적인 시장 점유율 확대, 고객 만족도 향상, 좋은 결과 달성 등으로 표현될 수 있습니다. 영업권 및 기타 여러 측면. 이익 극대화가 유일한 목표는 아닙니다. 상대적으로 기업에는 생존이 더 중요합니다.

(2) 개인적인 목표와 요구 사항도 다양합니다. 사람들은 사회적 존재이며 그들의 행동은 경제적 욕구 외에도 심리적, 영적, 사회적 및 기타 욕구에 의해 결정됩니다. 요구 사항은 사람마다 다르며 사람 내에서도 때때로 다릅니다. 개인은 참여가 개인 목표 달성에 도움이 된다고 생각하기 때문에 조직에 가입합니다. 개인은 자신이 직면한 불확실한 환경에 대한 충분한 이해 부족과 인지 능력의 한계로 인해 항상 합리적이지는 않습니다. 조직 구성원은 개인과 부서의 목표 실현을 더 중시하며, 목표는 개인과 부서, 부서 간, 부분과 전체 사이에서 충돌하는 경우가 많습니다. 따라서 개인 및 부서의 이익을 극대화한다고 해서 기업 전체의 이익이 극대화되는 것은 아닙니다. 기업은 최적의 결과보다는 만족스러운 결과를 추구하는 경우가 많습니다.

(3) 관리자의 기능은 다양한 예측, 통제 및 인센티브 수단을 통해 결정을 내리고 의사결정자의 행동에 영향을 미치는 것입니다. 관리자는 부하직원이 회사에 대한 소속감과 일체감을 가질 수 있도록 민주적이고 조화로운 환경을 조성해야 할 책임이 있습니다. 자기 이익의 실현은 여전히 ​​가장 직접적인 인센티브이며, 관리자는 개인적 기여와 인센티브 인센티브 사이의 적절한 균형을 찾아야 합니다.

조직 행동에 대한 현대적 관점에 따르면, 관리회계는 정보 시스템이며, 예산 편성은 직원 행동에 영향을 주고 동기를 부여하는 데 사용되는 효과적인 도구입니다. 이는 관리자에게 의사 결정을 촉진하기 위한 다양한 정보를 제공해야 합니다. , 계획을 수립하고 통제를 구현하며 기업 내 정보 전송을 위한 중개자 역할을 합니다. 데이터 선택, 처리 및 보고에 있어서 회계사의 불가피한 주관적 선호, 회계사와 회계 부서의 목표에 대한 영향, 상사의 개입으로 인해 회계 시스템은 완전히 객관적이고 공정할 수 없습니다.

2. 주민참여예산의 행동특성

기업은 현대 조직행동이론을 바탕으로 참여예산의 실천적 기반인 분산형 민주적 참여관리를 옹호하고 실행한다. 주요 특징은 다음 측면에 반영됩니다.

(l) 모든 직급의 관리자와 주요 직위에 있는 직원은 예산 준비에 참여해야 합니다.

예산 준비는 상향식과 하향식의 조합을 채택합니다. 먼저 고위 관리자가 전체 기업 목표를 제안하고 각 풀뿌리 단위가 그에 따라 자체 예산을 수립합니다. 소부서는 각 소부서의 예산안을 바탕으로 소부서의 예산안을 편성하여 예산위원회에 제출하고, 최종적으로 예산위원회는 각 부처의 예산안을 검토하고 종합적인 업무를 수행한다. 균형을 맞추고 전체 조직에 대한 예산 계획을 수립합니다. 그런 다음 예산 계획은 의견을 위해 다양한 부서에 피드백됩니다. 상향식에서 하향식까지 여러 번의 반복을 거쳐 최종 예산이 형성됩니다. 본부장이나 이사회의 승인을 거쳐 정식 예산으로 각 부서에 전달되어 실행됩니다.

(2) 풀뿌리 및 중간 관리자는 예산 집행을 조사 및 분석하고, 고위 관리자에게 정보를 보고하고, 이를 관련 부서 및 직원에게 전달할 책임이 있습니다. 예외관리 원칙에 따르면 예산과 큰 차이가 있는 경우에만 상부 경영진에 보고하고, 실제 예산과 작은 차이는 피할 수 없는 것으로 간주합니다. 하위 관리자는 예산 편차를 설명하고 스스로 수정해야 합니다. 큰 편차나 수정하기 어려운 정기적인 편차의 경우 기업은 예산의 타당성을 재검토하고 필요한 예산 조정을 고려해야 합니다. 예산 조정 권한은 최고 관리자에게 있습니다.

(3) 하위 예산 집행에 대한 평가는 주로 예산 집행자 자신에게 달려 있습니다. 성과평가 규모는 예산 기준이며 물질적 보상은 여전히 ​​주요 인센티브 방식이다.

부과된 예산과 달리, 참여예산은 예산이 인간 행동과 관련되어 있음을 인식하고 예산 과정의 모든 단계가 인간 행동의 영향을 포함하는 동시에 인간 행동에도 영향을 미친다고 믿습니다. 그러므로 예산 책정은 기술적 문제일 뿐만 아니라 행동적, 윤리적 문제이기도 합니다.

3. 주민참여예산의 장점과 한계

참여예산은 다음과 같은 장점이 있다.

첫째, 예산지표의 신뢰성이 향상된다. V.H. Vroom의 "기대 이론"에 따르면 인간의 행동은 목표를 추구하는 것이며 행동의 동기는 목표의 가치와 예상 확률에 따라 달라집니다. 예산의 성공 여부는 정확성에 달려 있습니다. 주로 고위 관리자가 공식화한 예산 지표는 필연적으로 너무 주관적이고 비현실적입니다. 예산 지표의 기준에 대해 상급자와 하급자가 서로 다른 견해를 갖고 있다. 상급자가 어렵다고 생각하는 지표는 하급자가 달성하기 어려울 수도 있고 자신감을 잃고 노력을 포기하는 지표도 너무 낮아 쉽게 달성할 수 있다. 깨달음은 동기 부여 효과가 없습니다.

참여예산은 예산 집행자의 의견을 충분히 고려합니다. 예산 집행자는 기업 활동에 직접 참여하고 부서의 현실, 요구, 개발 가능성 및 향후 변화를 더 잘 이해하고 있기 때문에 그들의 추정을 기반으로 공식화되는 예산 지표는 현실에 더 가깝고 신뢰할 수 있으며 실제 업무에 대한 지침의 중요성이 더 큽니다. .

둘째, 예산 집행자의 예산에 대한 이해가 달라집니다. 예산 집행자에게 부서의 예산 편성에 직접 참여하는 것은 정신적 만족을 제공하고 기업 구성원으로서의 책임감을 높이며 기업 내 개방, 민주 및 신뢰의 분위기를 조성하는 데 도움이 되며 기업의 친밀도를 높이는 데 도움이 됩니다. 반면 예산집행자는 자신이 직접 수립한 예산기준을 깊이 이해하고 의식적으로 수용함으로써 예산집행을 상사의 과업이 아닌 자신의 당연한 책임으로 여길 수 있다. 예산 지표는 예산 집행자가 제공한 정보를 기반으로 하기 때문에 예산 집행자는 그 객관성, 통제성, 달성 가능성을 인정했습니다. 사람들이 예산을 달성하지 못하면 먼저 그 이유를 스스로 찾아보게 됩니다.

셋째, 기업의 예산 목표와 개인 목표의 통합을 촉진합니다. 참여 자체는 기업 목표를 통합하는 공동 의사 결정 프로세스입니다. 예산 집행자가 예산 준비 과정에 참여할 때 개인 목표와 예산 목표가 회사 목표와 일치하도록 개인 목표와 기대를 통합합니다. 현대 조직 행동 이론에 따르면, 조직의 개인 목표는 개인적 욕구, 개인적 야망, 조직 목표 및 기타 요소(성과 보고 시스템, 보상 및 처벌 시스템 등)의 네 가지 요소의 상호 작용에 의해 형성됩니다. 상호 작용의 정도에 따라 기업 목표의 통합 정도가 결정됩니다. 예산집행자가 예산편성에 참여하는 과정은 기업의 목표와 개인의 목표를 통합하는 과정이다. 목표를 통합하면 내재적 동기가 부여되고 직원의 업무 효율성이 크게 향상됩니다.

넷째, 참여예산은 부서 간 조정과 의사소통을 촉진하고, 다양한 부서가 기업의 공통 목표를 위해 협력하도록 돕고, 행동과 결정과 기업 목표 간의 조화를 강화하며, 합리적인 배분과 효율성을 촉진합니다. 기업 자원의 활용.

성공적인 예산은 모든 수준의 관리자, 특히 최고 경영진이 이해하고 지원해야 합니다. 주민참여예산제도의 핵심은 집단의사결정과 집단감독이다. 최종 결정을 내리기 전 상급자와 하급자가 충분한 협의를 거쳐야 한다. 상사의 제안은 논의의 근거일 뿐 최종결정은 아니다. 예산 과정에서 모든 수준의 관리자들의 태도와 조정에 특별한 주의가 기울여집니다. 그러나 예산 편성에 대한 상사의 행동과 태도는 부하 직원이 예산 준비에 참여하고 예산을 집행하는 심각성에 직접적인 영향을 미칩니다.

참여예산은 전 직원의 자제력과 자기관리 능력을 최대한 발휘할 수 있지만, 참여자가 많아 예산 준비 과정이 복잡하고 시간이 많이 걸린다. 예산 비용을 늘리십시오.

예산 목표를 달성하고 좋은 성과 평가를 얻기 위해 예산 집행자는 예산 수치를 과장하거나 축소할 수 있으며, 이는 예산 여유 문제를 야기합니다.

3. 참여형 예산 편성, 성과 평가 및 예산 완화

예산 집행자는 예산을 성공적으로 완료하기 위해 상대적으로 느슨한 예산 기준을 책정하여 특정 업무를 완료하기 위한 예산을 책정하는 경향이 있습니다. 자원의 수가 실제 필요한 자원의 수보다 많거나, 예산된 산출량이 가능한 산출량보다 적은 현상이 예산 여유입니다. 예산 여유는 주로 예산 준비 과정에서 발생하는데, 이는 예산 집행자가 수익을 과소평가하고, 비용을 과대평가하고, 생산량과 판매량, 심지어 판매 가격까지 과소평가하고, 예산 완성의 어려움을 과장하고, 이익을 과소평가하는 등의 현상으로 나타납니다. 신규 투자 프로젝트, 프로젝트 선언 시 지출예산을 낮추고, 프로젝트 승인 이후 투자 규모를 지속적으로 확대하거나 다른 프로젝트를 피기백한다.

1. 예산 여유가 예산 관리에 미치는 영향

예산 여유는 예산 관리의 효율성에 직접적인 영향을 미칩니다.

(1) 예산 여유가 지나치게 느슨합니다. 기업의 잠재력을 자극하기 어렵고 비효율적인 비용이 많이 발생합니다. 고전경제이론에 따르면 비용이 최소화되지 않기 때문에 이윤은 최적이 아니다.

(2) 예산 부족, 예산 오류, 객관적인 환경 변화 및 노력 부족은 모두 불리한 예산 차이를 낳습니다. 예산 여유의 존재는 관리자에게 실수를 은폐할 수 있는 유연성을 제공하고 예산 차이의 실제 원인을 식별하는 것을 방해하며 성과 평가의 객관성에 영향을 미칩니다.

예산 여유 시간에는 긍정적인 측면도 있는데, 이는 주로 다음과 같이 나타납니다.

(l) 적당한 예산 여유 시간은 예산 집행자가 예산을 완료해야 하는 부담을 줄이고 개인 목표 달성에 도움이 될 수 있습니다. , 회사 목표 달성을 위해 열심히 노력하도록 유도합니다.

(2) 많은 예산 집행자는 느슨한 예산을 편성하여 운영이 좋은 해에는 이익을 줄이고, 운영이 어려운 해에는 이익을 되돌려서 좋은 해에는 회사가 너무 좋지 않게 됩니다. . 나쁜 한 해도 나쁘지 않을 것이며, 객관적으로 회사의 안정에 도움이 될 것입니다. 예산 여유의 이러한 긍정적인 효과는 최고 관리자들에게도 어느 정도 인정되었습니다.

2. 예산이 부족한 이유

첫째, 일관성 없는 목표와 이해상충입니다.

앞서 일관되지 않은 목표의 문제에 대해 이미 언급했습니다. 일관되지 않은 목표는 다양한 이해 집단 간의 이해 상충으로 이어질 수 있습니다. 실제로 기업이 예산 목표 달성 여부를 기준으로 성과를 평가하는 한 목표 불일치 문제가 발생하게 된다. 부과된 예산에서 목표 불일치는 주로 예산집행 과정에 반영되어 일종의 부정적 대립이나 저항으로 나타난다. 주민참여예산에서 목표 불일치는 주로 예산 준비 과정에서 반영되며, 예산 지표의 부진으로 나타난다.

둘째, 정보의 비대칭성입니다.

대리인 이론에 따르면 정보 비대칭이란 주인과 대리인이 보유하고 있는 정보의 양이 불평등한 상황을 말한다. 예산관리에 있어서 정보비대칭이란 부하직원은 예산관련 정보를 갖고 있으나 상사는 그렇지 않다는 것을 의미한다. 여기서는 예산준비과정과 예산집행과정 모두에서 나타난다.

예산에 부하 직원이 참여하면 상사는 각 부서의 실제 상황을 이해하고 각 부서의 일부 개인 정보에 접근할 수 있는 기회를 얻게 되지만 이러한 접촉은 직접적이지 않습니다. 부하직원은 상사에게 제공되는 정보를 수정하거나 제공되는 정보의 양을 제한할 수 있으며, 상사는 불완전하고 원본이 아닌 정보를 받을 수 있습니다. 이 경우, 자신의 정보 우위에 의지하여 부하 직원은 자연스럽게 예산에 참여할 수 있는 기회를 활용하고 보다 여유로운 예산을 수립하게 됩니다. 이는 예산관리에 있어서 정보의 비대칭으로 인한 도덕적 해이와 역선택의 문제이다.

정보 기술이 기업에서 널리 사용됨에 따라 상위 관리자가 마스터하는 정보의 양이 증가하고 이는 정보 비대칭의 모순을 어느 정도 완화할 것입니다. 그러나 일부 정보를 표현하기 어렵기 때문에 상하 간 완전한 정보 공유가 불가능하고 예산 여유가 불가피하다.

셋째, 불확실성으로 인한 위험을 피하세요.

예산 준비는 대개 예산 기간이 시작되기 어느 정도 전에 이루어지며 주로 과거 실적과 미래에 대한 예측을 기반으로 이루어지며 미래는 과거와 완전히 같을 수 없습니다. 기업이 직면한 환경은 복잡하고 끊임없이 변화하며 불확실성으로 가득 차 있습니다. 예산 집행 과정에서 예상치 못한 사건이 필연적으로 발생하여 예측할 수 없는 비용이 발생하고 예산의 원활한 완료를 방해하게 됩니다. 대부분의 사람들은 위험을 회피하고 안정성을 추구합니다. 느슨한 예산은 예산 집행의 여지를 남겨두고 객관적인 환경에 대한 부정적인 변화의 영향을 상쇄할 수 있습니다.

넷째, 윗사람이 겹겹이 축소하거나 겹겹이 늘리는 것을 주의하세요.

예산 참여는 참여자들이 자신의 소망을 이루기 위해 '교섭'할 수 있다는 것을 의미한다. Anthony와 Young(1984)은 다음과 같이 지적했습니다. "예산 도달 과정은 본질적으로 책임 센터 관리자와 상사 간의 협상 과정입니다. ... 채택된 예산은 양자 간 합의입니다." a 현장에 있는 두 사람의 논제로섬 전략 "보통 하위 예산 계획이 제출되면 상사는 전체 부서 또는 전체의 목표와 자원 할당을 기반으로 예산을 조정, 조정 및 균형을 맞춥니다. 기업. 상사가 성과를 줄이거나 늘리는 것을 막기 위해 부하 직원이 각종 지표를 매우 느슨하게 설정하면 상사도 이를 고려하여 필연적으로 반대 조치를 취하게 된다. 이는 예산 여유가 점차 제도화되는 악순환을 낳는다.

예산 여유는 동기와 행동의 결과입니다. 참여 예산은 하위 관리자에게 여유 예산을 만들 수 있는 기회를 제공하지만, 참여 예산과 예산 여유의 관계는 그렇게 간단하지 않습니다. 1960년대 이후 미국의 많은 회계학자들은 이에 대해 많은 이론적 분석과 실증적 연구를 진행해 왔다. 대부분의 사람들은 참여가 예산 여유와 긍정적인 관련이 있다고 믿고 있지만 Onsi(1973)와 같이 반대 견해를 갖는 사람들도 있다. Camman(1976), Merchant(1985)는 참여를 통해 관리자가 정보를 완전히 교환하고 연락을 유지하며 부하 직원에 대한 압력을 줄일 수 있고 의도적으로 여유 예산을 설정할 필요가 없기 때문에 참여가 예산 여유를 줄일 수 있다고 믿습니다.

간단히 말하면 '참여'는 예산 여유를 현실로 만들고, 관리자는 예산 준비에 부하직원이 참여하는 범위와 방법을 신중하게 결정해야 한다. 부하 직원이 예산 과정에 참여하도록 권장하는 정도는 국가마다, 회사마다 다릅니다. 일본에서는 미국보다 덜 흔하고, 대기업보다는 중소기업에서 덜 일반적입니다. 우리나라 공기업 입장에서 보면 예산관리를 시행하는 기업에도 예산 여유가 존재한다.

3. 성과평가 관점에서 본 예산 여유

일반적으로 '참여'는 사기를 높이고 열정에 영향을 미치며 생산 효율성을 높이고 좋은 결과를 얻을 수 있다고 믿어집니다. 성과 예산 목표를 달성하여 적극적인 참여를 유도합니다. 따라서 예산제도를 수립한 기업에서는 예산의 실현이나 실현정도를 경영자의 성과를 평가하는 기준으로 삼는 경우가 많다. 예산이 부족하면 관리자의 업무 성과와 개인 목표 달성 가능성이 확실히 높아집니다. 이런 관점에서 볼 때, 주민참여예산으로 인한 예산 여유의 근본 원인은 '참여' 자체가 아니라 기업의 성과평가 시스템에 있다. 성과 평가 시스템은 기업 내부 통제 시스템의 일부이므로 여기에서는 예산 기준에 따라 성과 평가를 수행할 때 기업이 주의해야 할 사항에 대한 몇 가지 의견만 제시하겠습니다.

(1) 예산 지표는 통제 가능해야 합니다. 통제 가능한 지표만이 예산 집행자가 자신의 행동이 결과에 영향을 미칠 수 있다는 느낌을 줄 수 있습니다. 이러한 지표를 사용하여 부하 직원을 평가하면 업무 성과가 실제로 반영될 수 있으며 부하 직원은 공정성을 갖게 됩니다.

(2) 실제 성과를 예산과 비교하는 성과 평가의 목적은 정보 피드백을 제공하고 목표에서 벗어나는 행동을 수정하는 것입니다. 둘째, 예산 집행자에게 보상과 처벌을 가해 행동을 유도하는 것입니다. 그러므로 예산을 맞추지 못한 사람들이 모든 것에 대해 비난을 받아서는 안 된다.

(3) 성과 평가 지표는 여러 담당 부서 간의 협력 관계를 반영해야 하며, 여러 부서가 관련된 예산 차이의 경우 그 이유를 명확히 해야 하며 파괴적인 갈등을 피하기 위해 조정에 중점을 두어야 합니다.

(4) 성과 평가는 예산 목표보다는 기업의 전반적인 목표에 따라야 합니다. 관리자는 예산에 대한 책임이 있으며 그들의 행동은 예산에 의해 제한됩니다. 그러나 상황이 변화하면 예산 집행자가 부서 예산을 돌파해야 할 수도 있습니다. 그러한 예산 차이에 대한 인센티브가 여전히 있어야 합니다. 전반적인 관점에서 볼 때 예산 목표 달성은 그 자체로 목적이 아닙니다. 예산은 기업이 전체 목표를 달성하기 위한 수단일 뿐입니다.

(5) 예산 지표를 평가할 때 부서와 사업의 성격을 명확하게 구분해야 합니다. 표준 코스트 센터의 경우 실제 비용이 예산보다 낮은 것이 일반적으로 유리한 차이이지만 무제한 코스트 센터의 경우 실제 비용이 예산보다 낮은 것이 반드시 유리한 차이는 아닙니다. 따라서 일단 예산 기준이 정해지면 부하 직원에게 유리한 예산 차이를 강요할 필요도 없고, 성과를 평가할 때 유리한 차이에 너무 큰 비중을 두어서도 안 됩니다.

(6) 운영 과정에서 불확실성이 존재하므로 회사는 부하 직원이 불확실한 상황에 직면했을 때 회사를 위해 가장 유익한 결정을 내리고 부담을 분담할 수 있도록 적절하게 권한을 부여합니다. 위험. 이를 바탕으로 성과평가에서 통제할 수 없는 요인의 적절한 개입을 고려하고, 평가기준의 통제범위를 확대해야 한다.

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