파괴적인 혁신 사례 분석

1.. * * * 연합 네트워크 회사 배경

* * * 합화는 항주 앤드웨이 네트워크 미디어 유한공사가 2006 년 4 월 설립한 하이테크 네트워크를 기반으로 한 미디어 자원 혁신 통합업체로, * * * 합합 및 대화형 미디어는 합화의 주요 업무입니다. * * * 대화형 미디어는 대중 매체로 대표되는 뉴미디어가 광고위를 구매하는 방식을 돌파하며' 일대일로 10 교체' 와' 비경쟁 연맹' 을 통해 광고산업 체인 구조를 재구성하고 광고매체, 광고주, 광고객을 통합한다.' 임대를 자원 교체로 바꾸고, 0 비용으로 광고자리를 얻는다',' 게임 경쟁을 연맹으로 바꾼다.' "30 을 돌파하다" 는 특징을 통해 "* * * 대화형 미디어" 가 광고 진지를 확보하는 동시에 다른 미디어와의 경쟁에서 막대한 비용 우위와 고객 우위를 확보할 수 있게 되었습니다. 5438 년 6 월 +2006 년 2 월, * * * ㅋㅋ. Com 은 연은중국과 CDH 의 1 차 투자 약 10 만 달러, 2008 년 6 월 5438+ 10 월 2 차 투자 2 천만 달러를 확보했다. 2008 년 6 월 5438+ 10 월까지 * * * Hop 인터넷 가맹점 수가 10000 개를 돌파했고 분기 매출은 3000 만원을 돌파했다. 단 2 년여 만에 * * * 웹은 신생 기업에서 뉴미디어의 전형적인 대표 중 하나로 자리잡았으며, * * * 웹의 파괴적인 혁신 모델 덕분이다.

2. 이 경우의 분석 모델

크리스텐슨은 파괴적인 혁신의 3 차원 모델을 제시하여 성과, 시간, 비소비를 축으로 하여 파괴적인 혁신의 궤적을 연구했다. 그림 1 에서 세로 축은 제품 성능을 나타내고 가로 축은 시간을 설명하며 세 번째 축은 신규 고객 및 신규 소비 환경을 나타냅니다. 서로 다른 값 네트워크는 세 번째 좌표를 따라 원본 차트로부터 서로 다른 거리에 나타날 수 있습니다. 제 3 축의 새로운 가치 네트워크의 파괴는 새로운 시장 파괴라고 합니다. 반면, 로우엔드 파괴는 원래 가치 네트워크의 최하위에 있는 가장 낮은 서비스 요구 사항으로 가장 수익성이 낮은 시장의 파괴를 말합니다. 로우엔드 파괴는 기존 가치망이나 주류 가치망 (예: 할인점에서 백화점으로, 일계차, 한계차가 북미 시장에 진입하는 등) 에서 비롯된다. 그들은 저가의 비즈니스 모델을 채택하고 있으며, 새로운 시장을 창조하지 않고, 주로 원래의 자동차 시장을 파괴하여 발전 공간을 얻는다. 신시장 파괴와 로우엔드 파괴는 다르지만 유사성은 시장 생존자들에게 똑같이 짜증나는 곤경을 안겨준다.

그리고 실제 응용에서는 많은 손상이 혼합되어 새로운 시장 손상과 로우엔드 손상의 결합이다. * * * 통합 네트워크가 전형적인 사례입니다. * * * 왕혁의' 30 돌파' 는 고가의 광고위 문제를 잘 해결하여 회사에 막대한 비용 우위를 확보했다. 뉴미디어의 패리티는 원래 무조건적인 광고를 하던 기업들, 심지어 점포까지 R & amp； 에 가입시켰다. V 의 비경쟁 전략 연합은 전형적인 새로운 시장 혁신이다. 비용이 낮기 때문에 전통적인 미디어를 선택한 많은 기업들은 R & amp； 에서 새로운 미디어를 시도하기 위해 돈을 쓰려고 합니다. V 리그 초기의 루생과 천지의 협력에서 이후 설화 맥주에 이르기까지 점점 더 많은 기업들이 인터랙티브 미디어를 이용해 보급하고 있는 것은 전형적인 로우엔드 파괴적인 혁신이다. * * * ㅋㅋㅋㅋ미래발전중점. Com 은 현실 플랫폼에서 인터넷 플랫폼으로의 전환을 실현하는 것입니다. 인터넷, 무선 네트워크, 현실 상가 위치 미디어 네트워크의 삼망 결합을 형성하여 글로벌 미디어 자원을 활성화하고 국제화된 광고 대체 플랫폼이 되어 전자 상거래 사이트를 핵심으로 하고 지역을 초월하는 다원자원 대체 연맹을 실현하여 광고업계의 알리바바가 되었습니다.

(b) * * * 및 대중 매체 사례 비교 분석

최근 몇 년 동안 대중 매체를 대표하는 중국의' 뉴미디어' 가 급속히 발전하였다. 2005 년 7 월 나스닥에서 대중 매체가 성공적으로 상장되었을 뿐만 아니라 프레임워크, 모임, 서성 등' 뉴미디어' 도 분파의 성공으로 고가로 현금화되었고, 이어 항공미, 화시 등' 뉴미디어' 도 나스닥에 잇따라 상장됐고, 광원, 세통워너, 염황건강, 인터미디어, 그러나 이 모든' 뉴미디어' 는' 분점 모드' 에서 벗어나지 않았다. 즉, 고가의 미디어 위치 (임대 또는 구매 포함) 를 확보한 후 광고를 운영한다. 이런 모델은 전통 매체에 대한 일종의 파괴이며, 분단은 이런 파괴적인 혁신으로 큰 성공을 거두었다. 그러나 점점 더 많은 관심자들이 있을 때, 이 모델은 또한 그것의 폐단을 드러낸다. 분중 모델' 은 상업건물 비디오 미디어, 옥외 대형 LED 미디어 등 뉴미디어 진지를 발전시켜 기존 미디어의 광고업계에 대한 독점을 깨뜨렸지만, 전통매체와의 주요 장점은 저렴한 비용으로 효과적인 광고진지를 확보하여 상대적으로 저렴한 가격으로 광고주를 끌어들여 광고시장을 점령하는 것이다. 이것은 전형적인 로우엔드 파괴와 새로운 시장 파괴의 결합이다. 하지만 점점 더 많은 추종자들이 이 업계에 가입하면 경쟁이 치열해질 것이다. 원래 쉽게 구할 수 있었던 광고자리가 매우 인기를 끌면서 자리 표시자 비용이 갈수록 높아지고 있다. 오피스텔, 호텔, 슈퍼마켓, 병원에 LCD 를 놓든, 이 곳들은 제한되어 있다. 많은 펀드들이 이 제한된 자리를 차지하려고 하는데, 가격전은 불가피하다. 광고위 비용이 어마어마하여 향후 운영에 큰 위험을 초래하였다.

단순히 미디어 진지를 얻기 위해 돈을 쓰고 운영하는 모델을' 뉴미디어 1.0' 이라고 한다면,' 분점 모델' 의 추종자와는 달리' * * 대화형 미디어' 는 새로운 R&: V 이론에 의지하여 고가가 필요 없는 첫 번째가 된다

* * * R & amp；; V 이론, * * * 대화형 미디어 구축, 조직 모델을 독특한 자원으로 대체하여 다방면으로 상호 작용하는 도시상권 연맹 미디어를 통합합니다. 1 대 10 교체',' 비경쟁 연맹',' 1 킬로미터 상권' 등의 원칙을 통해 자원 발견, 자원 통합, 운영 자원 등에 주력하는 혁신적인 채널 미디어 진지 조직이 형성되었다. 대중 매체 * * * 대화형 미디어 협력 모드 대중 매체와 광고위 공급업체는 보통이다.

전략적 제휴는 대중 매체에 의해 관리되고 판매된다.

광고 위치 및 각 광고 발행자의 비디오 중계권

그들 사이에는 협력 관계가 없다. 비즈니스 서클 대체 동맹-r&v 비경쟁 전략 동맹

모든 프랜차이즈 및 * * * 와의 네트워크는 R & amp； 입니다. V 비경쟁

전략적 제휴. 어떤 가맹업자가 제공한 위치에서도 유사한 경쟁을 배제한다.

상가 광고, 상가 비디오 미디어, 문점 단말기 비디오 미디어 등 주요 광고 위치.

바디, 아파트 엘리베이터 평면 미디어 (원본 프레임 미디어),

야외 대형 LED 컬러 스크린 미디어, 휴대폰 무선 광고

미디어 및 인터넷 광고 플랫폼 (원래 예 하오 광고 네트워크)

네트워크), 온라인 관심 광고 미디어, 직접 캠프 DM

미디어 및 데이터베이스 마케팅 채널은 도시의 양질의 고급 CBD 상권 (예: 패션 레스토랑, 고급 상점 등) 입니다.

미용실, 카페, 자동차 4S 샵, 판매처 및 기타 서비스 장소에서 일자리를 구하는 방법으로 상업용 건물, 상점 및 아파트에서 전기를 임대하거나 구매할 수 있습니다.

비디오 미디어를 사다리와 다른 곳에 두다. 1 대 10 교체: 각 상가는 자신의 위치를 제공한다

전문 광고장을 배치하여 다른 상인들이 동영상 광고를 실시할 수 있도록 하다.

방송과 보급은 10 의 다른 상가에서 동일할 수 있다.

선전. 상가는' 1 대 10 교체' 원칙을 통해 자신의 유휴 공간을 이용한다

소스 교체 10 배의 자원은 이미 자신의 잠재 인구,

시장, 광고 위치 및 마케팅 기회. 한편, * * * 와 대화형 미디어는

각 광고 플랫폼의 나머지 비디오 재생권. 대상 대상 대중매체' 일대일로 10 대 10' 의 모든 관객은 다양한 광고 플랫폼의 동영상을 판매함으로써 상권 비경쟁 업체의 동일 고객군 수익 모델을 대체한다.

미디어 채널 공급업체가 되어 광고 수입을 얻을 수 있는 권리.

이득을 보다. 첫째, 각 광고 재생 플랫폼의 불필요한 비디오 재생권을 판매함으로써.

미디어 채널 상인으로서 광고 수입을 얻다. 둘째, 규칙 준수

모델 확장, 신규 가맹자에게 관리비를 받고 업무 설립을 통해.

가맹, 가맹 관리비 수입 획득 셋째, 비즈니스 서클의 통합을 통해

얼라이언스 시장 자원은 부가 가치 서비스 수익을 얻습니다. 표 1 의 비교 분석을 보면 * * * 대화형 미디어와 분중 모델 사이에는 많은 본질적 차이가 있음을 알 수 있다. 미디어 형식으로 볼 때, 대중 매체와 * * * * 대화형 미디어의 광고 매체는 모두 LCD 디스플레이이지만, 다른 점은 대중이 매수하는 반면, * * * * 는 자리를 바꾸는 것이다. 분대중 매체와 대중 매체는 매입을 통해 비디오 광고를 방송하는데, 이전 매체와 마찬가지로 자원이 제한적이고 비용이 많이 드는 단점이 있다. * * * 대화형 미디어는' 일대일로 10 교체' 를 통해 대량의 광고 자리를 무료로 얻을 수 있는 또 다른 방법을 모색하고 있습니다. 상가는 광고 홍보에 대한 수요가 있지만 재력과 경험의 제한으로 인해 일반 미디어 (신문, 텔레비전, 잡지, 라디오) 광고를 통해 자신의 홍보 목적을 달성할 수 없다. 거리에서 전단지나 할인권을 나눠주는 비용은 낮지만 타깃이 부족해 전단지와 할인권의 실제 활용률이 낮다. * * * 대화형 미디어는' 일대일로 10 교체' 를 통해 가맹점의 입장료를 상쇄한다. 자리를 살 필요가 없을 뿐만 아니라 나머지 동영상 중계권도 팔아 미디어 채널의 제작자이자 발행인이 될 수 있다. 이것은 대중 매체와 가장 큰 차이점이다.

대중 매체를 대표하는 뉴미디어 1.0 은 출퇴근과 점심시간에 엘리베이터를 타는 대상 고객뿐만 아니라 상가와 주택가에서 엘리베이터 광고를 가장 많이 본다. 야외 대형 미디어, 휴대폰, 인터넷 광고 플랫폼도 목표가 부족하다. * * * 대화형 미디어 커뮤니케이션의' 일대일 10 교체' 는 장소뿐만 아니라 동종 경쟁 업체가 아닌 동일 고객층도 있다. 교류가 있는 사람들 사이의 교환 위치는 바로 동등한 교환이다. 업종에 따라 업종 등급과 범주를 나누어 다양한 인구와 소비 수준 (고급소비, 중급소비, 로우엔드 소비: 소비당 금액 및 소비 습관) 을 구분함으로써 홍보를 받는 대상 고객을 더욱 타겟팅하고 광고의 효과를 크게 높인다. 신규 고객의 경우, * * * 대화형 미디어는 일치하는 지점을 제공하고, 일부 높은 심리를 가진 고객의 경우, 과거 사례를 통해 설득 교육을 실시하여 고객이 대상 고객층이 같은 기업을 선택하도록 돕고 무효 광고를 근절해야 합니다.

* * * ㅋㅋ. Com 은 * * * ㅋㅋ 대화형 매체가 광고비를 받지 않고, 상가 자원 교체의 형태로 미디어 진입 자격을 획득하고, 특정 광고 자리를 가지고, 상가가 제공한 미디어 자리에 맞춤형 복합캐비닛을 넣는다. 이런 제로 비용과 고품질의 광고 형식으로 * * * 합망은 동종 뉴미디어에 비해 비용 우위를 점하게 되었다.

영리모델의 관점에서 볼 때, 이전의 다른 어떤 미디어와는 달리, * * * 대화형 미디어는 제로 비용으로 광고를 하고, 가맹상에게 광고비를 청구하지 않는다. 이윤 모델은 주로 각종 광고 플랫폼의 나머지 동영상 중계권, 가맹업자의 관리비, 일부 부가가치 서비스를 판매하는 것이다.

또한 R & amp* * 대화형 미디어 V 비경쟁 전략연맹은 신입사원들에게 높은 업계 장벽을 가지고 있어 복제하기가 쉽지 않다. 대중 매체에 대량의 추종자가 있다. 그것이 자금이 있는 한, 누구나 신속하게 분파를 따라잡을 수 있다. 예를 들어, 대중 매체는 한때 분대중과 천하를 공유했고, 또 분진에 인수된 것이 대표적인 예이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 대중, 대중, 대중, 대중, 대중, 대중) * * * 대화형 미디어에는 일부 경쟁자가 있지만 시작이 늦어서 * * * 대화형 미디어와 같은 전략적 제휴 네트워크를 형성하기가 어렵습니다. 기존 가맹점은 * * * 대화형 미디어에 충분한 광고 포지션을 제공할 뿐만 아니라 기업 고객에 대한 홍보 효과도 보장합니다. 상권 연맹이 커질수록 비경쟁 기업이 많을수록 잠재 대상 고객, 특히 전국 각지의 대기업에 미치는 영향이 커진다. 따라서, 추종자가 광고 비용을 낮추더라도, 광고위와 연맹 네트워크의 지원이 없어도, 잠재적 가맹상에게는 여전히 매력이 없다.

(C) * * * 전력망에서 파괴적인 혁신을 구현하는 문제와 과제.

1. 존재하는 문제

뉴미디어가 나온 이래 저렴한 가격과 광범위한 관객으로 많은 기업주를 끌어들였다. 그러나 뉴미디어의 홍보 기능에 대해서는 논란이 있다. 많은 기업들이 섣불리 광고 투입을 모두 뉴미디어로 돌리지 못하고, 더 많은 것은 작은 범위의 시도일 뿐이다. 특히 * * * 대화형 매체의 상권 교체, 대부분의 중소점포들이 연맹 교체에 참여하고 대기업의 개입이 부족해 동영상 재생권 구입에 머물러 있다. 그러나 광고 시장에서 가장 많이 투자하고 가치를 가장 많이 창출하는 것은 바로 이 몇 개의 대기업들이다. 어떻게 하면 뉴미디어의 영향력을 높여 파괴적인 혁신의 성과를 비 소비자들에서 주류 사용자들로 더 빨리 전파할 수 있을까, 아니면 * * * 인터넷 융합, 심지어 전체 뉴미디어가 시급히 해결되어야 한다.

2. 당면한 도전

뉴미디어의 성공은 과거에 충족되지 않았던 시장 수요, 즉 저렴하고 효율적인 광고를 만족시키는 좋은 시장 포지셔닝에 있다. 그러나 디지털 인터넷 경제가 발전하면서 기존 미디어에 도전하고 기업에 광고 서비스를 제공할 수 있는 채널이 더욱 다양해졌다. 웹 2.0 과 디지털 TV 의 출현은 기업주들에게 더 많은 선택권을 제공한다. 만약 * * * 인터넷이 뉴미디어 2.0 이라면, 디지털 텔레비전은 뉴미디어 3.0 이 될 수 있고, 디지털 텔레비전의 보급은 반드시 새로운 미디어 대전을 시작할 것이다. 뉴미디어 3.0 의 도전에 어떻게 대처할 것인가, 디지털 TV 진지를 빠르게 선점할지, 아니면 다른 길을 개척할지, 모두 * * * 인터넷이 앞으로 몇 년 동안 직면해야 할 강력한 도전이다.

(d) 중소기업의 파괴적인 혁신에 대한 결론과 계몽

이 사례 연구는 왕혁과 같은 신흥 중소기업이 어떻게 파괴적인 혁신을 통해 경쟁 우위를 확보할 수 있는지에 초점을 맞추고 있습니다. * * * 왕혁은 로우엔드 혁신과 새로운 시장 혁신을 결합하여 * * * 대화형 미디어를 만들었습니다. 1 대 10 교체' 와' 비경쟁 연맹' 을 통해 광고 산업 체인 구조를 재편하고, 광고 미디어, 광고주, 광고객을 통합하고, 원가가 0 인 자원 교체를 실현하고, 새로운 시장 공간을 성공적으로 개척하고, 뚜렷한 성과를 거두었다.

* * * 합망의 사례에서 볼 수 있듯이, 새로운 비즈니스 모델이 파괴적인 혁신을 통해 촉발될 수 있는 성장 잠재력도 우리에게 시사하는 바가 있습니다.

현재 국내 중소기업 혁신의 중점은 어떻게 혁신 능력을 높일 것인가이지만, 자금과 규모의 제약으로 인해 일부 중소기업은 단기간에 중대한 기술 돌파를 달성하기 어렵다. 전략적 협력 방면에서 자금과 규모의 영향으로 적절한 전략적 파트너를 찾을 수 없다. 파괴적인 혁신은 중소기업이 성숙한 대기업을 능가할 수 있는 기회를 창출했다. 파괴적인 혁신은 종종 로우엔드 사용자와 비사용자로 시작되며, 이윤율이 낮고 성숙한 기업에는 매력이 없습니다. 성숙한 기업은 이 시장을 쉽게 간과할 수 있는데, 이것은 중소기업이 시장에 진입하기에 가장 좋은 진입점이다. * * * 네트워크 통합은 R & amp；; V 동맹의 파괴적이고 혁신적인 비즈니스 모델은 중소 점포의 광고 수요를 충족함으로써 과거 언론사에 의해 거의 독점되었던 광고 시장에 자리를 잡았다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) R & ampv 연합은 제품 자체를 상대편이 사용할 수 있는 자원으로 사용하여 거의 비용 없이 가치를 높였습니다. 이러한 파괴적인 자원 통합 방식은 지속적으로 새로운 자원을 도입하고 눈덩이를 굴리는 방식으로 재분배하여 자원을 통합하고 활용하며 중소기업의 혁신을 위한 또 다른 길을 열어줍니다. 현재 중국은 제조업 기지로 대량의 전통 제조업과 대량의 신흥 서비스업을 보유하고 있다. 급증하는 인터넷 경제에 직면하여, 우리는 어떻게 산업교차와 산업연맹이 만들어내는 엄청난 에너지를 포착하고, 새로운 파괴적이고 혁신적인 비즈니스 모델을 발전시키고, 중국의 산업 업그레이드와 자주혁신을 촉진할 것인가를 반성해야 한다.