기술 인력이 회사에 취업하거나 급여 승진을 하려면 어떻게 해야 하나요?

Zhiqing 문제 분석

기업의 기술자는 일반적으로 두 가지 딜레마에 직면합니다.

첫째, 기술자가 1~2명이 아닌 이상, 소수의 인력이 매우 어렵습니다. 그렇지 않으면 기술자가 많을 때 산출물이나 결과의 유사성으로 인해 두각을 나타내거나 일류가 되기 어렵기 때문에 급여 위치에서 평균화되기 쉽습니다.

둘째 , 기술적인 업무 심도 깊은 공부가 필요하기 때문에 대인관계 처리 및 관리에 투자하는 에너지와 시간이 부족하게 되며, 이 또한 승진이나 연봉 인상을 못하는 중요한 요인이 됩니다.

따라서 , 후속 답변은 두 가지 딜레마를 기반으로 이를 어떻게 깨느냐에 따라 결정됩니다.

지칭의 답변

첫째, 기술적인 업무 결과가 유사하여 강조하기 어려울 때 상황을 깨는 방법

1. 연장 방법 : 술을 마시면 글쎄, 자주 마셔야지, 처럼 결과가 있으면 작업을 잘 과시해야 합니다

직장에서는 과정을 강조하지만 더 중요한 것은 결과입니다. 개인의 업무에 대한 가치와 회사가 개인의 능력을 측정하는 중요한 기준 - 이를 전제로, 특히 기술직 인력에 대해서는 주의를 기울여야 한다. 노력이 아닌 장점이 있습니다." 홍수로 파손된 댐처럼, 기술자에게 중요한 것은 얼마나 오랜 시간이 걸렸는지, 얼마나 많은 도면을 그렸는지, 얼마나 많은 인력과 물적 자원이 조화되었는지가 아니라, 수리하는 것이 중요한 것입니다. 오직 이 결과만이 버틸 수 있기 때문입니다. 홍수로 인해 사람들의 생명과 재산이 손실되었습니다.

이를 바탕으로 기술자는 자신의 작업 결과를 잘 제시하고 포장하는 일을 잘해야 한다. 이처럼 결과로 인해 자신의 가치도 빛날 수 있다. 발표를 잘한다는 것은 결과를 더 많은 사람들에게 알리는 것을 의미합니다. 특히 리더와 같이 승진 및 급여 인상에 영향을 미치는 사람들에게 포장을 잘한다는 것은 결과의 가치를 과장하는 것이 아니라 결과의 가치를 보여주는 것입니다. 그것을 얻기의 어려움과 어려움을 강조하는 것과, 이 성취가 어떤 새로운 기술과 아이디어를 담고 있는지 등의 구체적이다.

요약: 소위 "공로를 보여라"는 것은 우선 공로를 보여야 하며, 둘째, 지나치게 과장해서는 안 되며, 마지막으로 더 영향력 있는 사람들에게 알려야 합니다. 독특한 요소.

만약 당신이 리더이고, 여러 가지 요소를 제외하고 둘 중 하나를 승진시켜야 한다면 순전히 능력의 관점에서 무엇을 선택하시겠습니까? 나는 그 대답이 바로 이 승진한 기술자임에 틀림없다고 믿는다.

2. 필수 방법: 결과에 창의성을 발휘하십시오. 즉, 다른 사람이 가지고 있는 것이 있고, 누구도 가지고 있지 않은 것을 가지고 있어 독특함과 필수불가결함까지 반영될 수 있습니다.

여기서 말하는 창의성은 큰 변화, 큰 개선, 큰 발명을 의미하는 것이 아닙니다. 물론 이런 것이 있으면 더 좋습니다. 제가 제안하는 창의성은 세부사항에 주의를 기울이는 것입니다. "작은 발걸음을 떼지 않으면 천 리도 갈 수 없다"는 말입니다.

소프트웨어 엔지니어라면 남들이 100줄의 코드로 구현하는 기능을 99줄로 구현하는 게 어렵지 않겠죠?

당신이 포장 기술자이고 다른 사람이 한 시간에 50박스를 포장한다면, 방법을 개선하면 51박스를 포장하는 것도 문제가 되지 않겠죠?

80점과 90점의 차이가 별로 없다고 생각하지 마세요. 모두가 흔히 말하는 '복리' 개념을 빌려보겠습니다. 양적 변화는 어느 정도 질적 변화로 이어진다. 포인트입니다. 이는 창의성이며 급여 인상을 위한 자본을 얻습니다. 물론 이 방법이 너무 느리고 기다릴 수 없다고 말씀하실 수도 있지만 저는 이렇게 대답하고 싶습니다. 이 세상은 열심히 일하는 사람에게 기회를 주지만, 일하지 않는 사람에게는 결코 기회를 주지 않습니다. 딱딱한. 게다가, 위에서 언급한 첫 번째 점과 결합하여 어느 정도의 창의성이 있으면 프로세스 속도도 높일 수 있습니다. 위에서 언급한 사례가 그 증거입니다.

요약: 작업 결과에 유사점이 너무 많고 명확하지 않은 경우 결과의 세부 사항부터 시작하여 발견된 세부 사항을 개선하고 그 가치를 증폭시켜야 합니다.

결과에 대한 자세한 내용은 시간이 많이 걸리지도 않지만 감동이었습니다. 왜냐하면 상사로서 이런 세부 사항은 결과에서 벗어나 그 사람을 인간으로서 동일시하게 만들 것이므로 이 기술자에게 승진과 급여 인상을 주는 것은 시간 문제일 뿐입니다.

둘째, 대인 관계, 관리 및 기타 문제를 처리할 시간과 에너지가 없는 기술 직원을 위한 솔루션

주도적으로, 더 많이 보고하고, 더 많이 발표하고, 더 많이 소통하고, 그리고 '지식인'이 되어서는 안 된다. '자세는 오만하다.

기술직에 종사하는 많은 사람들은 자신의 업무가 상대적으로 핵심적이기 때문에 일반적으로 자신이 없으면 아무것도 할 수 없다고 생각하고 '높은 시력'을 갖고 있다는 단점을 가지고 있습니다. 회사에서는 없어서는 안 될 존재. 사실 우리나라는 모든 것이 부족하다는 농담이 있는데, 부족하지 않은 것은 사람뿐이다. 이는 실제로 그렇습니다. 특히 강력한 전문적 역량을 요구하는 일부 직위, 특히 틈새 시장이나 핵심 직위를 제외하면 일반 기술 인력의 경우 실제 상황은 당신 없이는 세상이 돌아갈 것이라는 것입니다.

이때에도 여전히 승진과 연봉 인상을 원한다면, 높은 업무 성과를 유지하는 것 외에도 몸을 낮추고 태도를 강조해야 합니다.

더 많은 보고, 더 많은 프레젠테이션, 더 많은 의사소통: 기본 의미는 사람들이 리더 앞에서 더 많은 것을 보여줄 수 있다는 것입니다. 동일한 조건에서 인상 포인트는 매우 중요합니다.

하지만 아무 이유 없이 리더와 대화만 할 수는 없으므로 준비가 되어 있어야 합니다. 예를 들어 결과가 나오면 리더에게 적절하게 언급하거나 어려움이 있을 경우에는 (틀렸더라도) 객관식 질문, 부족한 점이나 실수가 있으면 주도적으로 지시를 요청하고 리더에게 지도나 비판을 하도록 해야 합니다...

그러므로 동일한 업무 결과를 전제로 올바른 자세와 긍정적 사고, 노력을 갖추게 될 것입니다. 이제 물 밖으로 나왔으니 다음에는 기회가 있는 한 기회는 없을 것입니다. 승진과 급여 인상률이 더 높나요?

다만 여기서 말씀드리고 싶은 점은 위 작업을 할 때 반드시 대면, 사람 대 사람으로 해야 한다는 것입니다. 이메일, QQ, 위챗 등을 보내는 것이 소통이라고 생각하지 마세요. 이러한 도구와 수단은 목표 달성을 방해하기 때문에, 즉 이해관계자의 인상을 크게 향상시킬 수 없습니다.

요약: 기술자가 승진과 급여 인상을 원한다면 대내외 변화를 피할 수 없다. 이 둘이 통합되면 효과는 더 좋을 것이다. 내부적으로는 자신의 기술 수준 향상, 업무 결과 패키지화 학습, 결과 표시 세부 사항에 주의 등 자신의 업무부터 시작하여 자신의 승진에 영향을 미칠 수 있는 관련 사람들과의 관계를 처리하는 것을 의미합니다. 급여 인상, 숨겨진 위험 제거 등을 긍정적인 관점에서 보고, 소통 등을 통해 자신의 높은 가치를 반영하는 것이 요인입니다.

오랫동안 회사에 근무해 뛰어난 성과를 거두었고 재임용이나 현재 직위로 승진하지 못한 경우, 승진한 직위에서 근무할 수 있는지 생각해 볼 수 있습니다. 일단 입사하면 책임을 져야 하고, 팀장은 개인이 아니기 때문에 리더가 되기는 쉽지 않습니다. 혼자서 팀을 관리하는 데 문제가 없다면, 인간관계에 있어서도 중국은 인간관계가 분명한 나라라는 점을 고려해야 합니다.

1. 이중 채널 등급의 설계는 전문적이고 기술적인 인력을 제공하기 위해 최근 기업의 요구 사항입니다. 관리자와 동등한 지위, 보수 및 더 나은 서비스를 제공하는 직원, 다양한 경력 개발 기회를 제공하도록 설계된 경력 경로 시스템 및 인센티브 메커니즘. 두 경로의 병렬 계층 구조에서 기술 인력과 관리자는 동등한 개발 기회와 플랫폼을 누릴 수 있으며, 동일한 수준의 인력은 동일한 지위, 보수 및 보상을 갖습니다. 이 이중 채널 메커니즘을 통해 기술자는 자신의 경력 개발 방향을 결정할 수 있으며 기술 채널을 따라 계속 발전하거나 관리 채널로 이동할 수 있습니다.

2. 다양한 경력 개발 단계의 급여 설계 초점 이중 채널 등급의 급여 설계 과정에서는 직원의 개인 경력 개발 및 경력 성숙 단계를 해당 산업과 결합하여 충분히 고려해야 합니다. 특성 및 인력 품질 요구 사항과 기업 개발 단계, 직무 분석 및 직무 평가를 기반으로 급여 인센티브 모델을 결정하여 개인 직원과 기업의 조화로운 동시 발전을 달성합니다.

(1) 적응 단계 급여 설계의 초점 - 직무 수행 급여 체계 이 단계에서는 관리직과 기술직 인력이 학교를 졸업하고 직장에 입사하여 지속적인 학습과 업무 경험을 쌓습니다. 이 전문 분야의 기본 작업에 독립적으로 참여할 수 있는 능력을 점차적으로 개발했습니다. 이 단계의 급여설계의 초점은 직무성과급에 따른 경제적 보상체계를 확립하는 것이다. 직무성과급 제도는 운영이 간단하고 측정이 쉬우며 단기적인 인센티브 효과가 뚜렷합니다. 직급성과급 = 기본급 + 성과급 + 각종 수당. 이때, 풀뿌리 수준에서는 관리직과 기술직 간 급여 격차가 크지 않습니다. 급여는 기본적으로 직위에 따라 결정되며, 직급에 따라 급여가 변경됩니다.

(2) 성숙 단계의 급여 설계 초점 - 기술 중심 급여 이 단계에서는 관리직과 기술직 직원의 연령이 5년 이상이고 경력 개발의 성숙 단계에 있습니다. 강력한 업무 능력을 갖추고 전문 분야에서 일하는 기술 리더 또는 부서의 중요한 리더 중 한 명이 됩니다. 따라서 기업은 인재 역량 향상에 중점을 두고 중간 관리 간부와 핵심 전문 기술 인재를 안정화하기 위해 기술 중심 급여 시스템을 구축해야 합니다. 기술 기반 보상은 직원이 전문 기술을 향상시키는 동시에 더 높은 직위를 획득함으로써 급여도 지속적으로 향상될 것이라고 주장합니다. 기능연봉 = 직무연봉 + 성과연봉 + 각종 보조금 기술 중심 보상은 직업 자격 시스템의 확립에 주의를 기울여야 하며 직원의 지식, 기술, 경험, 품질 및 학습 능력을 기반으로 해당 관리 또는 전문 직업 수준을 결정하여 해당 급여 수준을 결정해야 합니다. 이 과정에서 "H"자형 경력 채널이 구축될 수 있습니다. 즉, 관리 인재와 전문 인재가 교차할 수 있고 직급과 급여가 수평으로 조정되고 등급이 변경되며 급여는 변경되지 않습니다.

(3) 안정적인 재선택 단계에서 급여설계 중점 - 가치지향 급여제도 지식과 경험의 축적을 통해 이 부분의 경영인과 전문인력을 회사의 선배로 승격시킨다. 경영분야에 진출하거나 신기술 연구개발의 선두주자가 되지만, 과거에 축적된 전문지식은 수년간 같은 일을 하면서 지치거나 기술혁신에 부족함을 느끼는 사람도 있을 것입니다. , 그래서 그들은 새로운 직업 분야나 직업 변경을 선호합니다. 이 단계에서 급여설계의 초점은 경제적 보상과 비경제적 보상의 이중 인센티브 모델을 확립하는 것입니다. 가치지향 급여 모델 설계: 가치지향 급여 = 기본 급여 + 가치 급여. 그 중 기본급은 직급에 따른 기본급으로, 직위의 중요한 가치, 책임 위험, 관리 범위 및 어려움 등을 반영합니다.

가치보상에는 주로 영업성과의 가치, 과학기술성과의 가치, 특별공헌의 가치 등이 포함되며, 주로 사업수수료, 성과보상, 특별보상, 지분 인센티브 등을 통해 지급된다. 비경제적 보상 측면에서는 최고 경영진과 최고 전문가에 대한 교육과 일과 삶의 균형에 관심을 기울여야 합니다. 많은 훈련 기회를 제공하고 평생 학습을 장려하는 것은 핵심 인재를 유지하기 위한 중요한 협상 카드입니다. 또한, 경제적 소득 수준이 높은 고급인재의 경우, 업무 및 경제적 소득에서 개인 및 가족 생활의 질로 초점이 이동합니다. 주거, 의료, 자녀교육, 해외연수 등 비임금복지사업을 고급인재에게 '패키지'하는 '유연한 복지계획'을 시행한다. 복지사업은 개인의 필요에 따라 선택하여 목적 달성이 가능하다. 인재를 유치하고 동기를 부여합니다.

오늘날의 전통적인 기업에서 전문 기술자들은 다양한 경력상의 어려움과 회사에서의 승진 방법에 직면해 있습니다. 회사의 전문 기술인력 중 경영진으로 승격할 수 있는 인재를 여러 명 발굴하여 경영과 전문성이 공존할 수 있도록 합니다. 그러나 기술자들은 대개 기술 분야에 능숙하고 전반적인 상황을 파악하는 전략적 비전이 부족합니다. 또한 일부 기술 직원은 전문 분야에서 계속 발전할 수 있기를 희망하며 경영 교육에 대한 관심이 부족합니다.

이하 제2자동차그룹 전문기술인력 평가를 참고하면, 1.2.3급 설계자, 관리자, 운영자 등 다양한 부서로 평가된 직원은 본부장급 혜택을 누리게 된다는 방침이다. , 지역 관리자 및 부서 관리자의 대우. Gree Group의 기술 인력 승진 시스템에는 R&D, 엔지니어링, 제품, 기술 지원 등이 포함되며, 이는 그룹의 기술 직위의 대부분을 대표하며, 직급은 하급, 중급, 상급의 3단계와 순서대로 7단계로 나뉩니다. 엔지니어, 엔지니어, 수석 엔지니어, 수석 엔지니어, 수석 엔지니어, 수석 엔지니어, 각 수준의 급여 및 혜택은 행정 순서에 해당합니다. 예를 들어 수석 엔지니어의 급여는 부서의 총괄 관리자 등에 해당합니다. 발전하고자 하는 좋은 기술자는 명확한 기준, 적절한 조치, 공평과 정의, 상호변형, 자기유지 등을 실천해야 한다.

이직

장기적인 비전을 가진 좋은 회사라면 말이죠. 재능은 부입니다. 이에 대해서는 의심의 여지가 없습니다. 당신이 진정한 재능과 지식을 갖고, 진정한 지식을 이끌어내는 행동을 실천한다면 금은 항상 빛날 것입니다. 당신을 향상시키고 시험하는 데는 시간이 걸릴 뿐입니다. 일을 잘 수행하면 이 승진을 서두를 수 없습니다. 나는 당신에 대해 낙관적입니다. 어서!

두 가지 측면에서 생각해 볼 수 있습니다

먼저 자신을 생각해 보세요. 이제 사회가 너무 빨리 발전하고 있는데, 기업 발견의 속도를 따라잡을 수 있을지 생각해보세요. ? 정기적으로 수행된 작업이 질과 양으로 완료될 수 있는지 이해합니다.

두 번째는 회사에서 그에 상응하는 기회를 제공하는지 확인하는 것입니다. 때로는 승진이 더 어려울 때도 있지만, 누군가가 당신에게 발전할 수 있는 기회를 준다면 오랫동안 일해 온 엔지니어로서, 그래도 승진할 수 없다면 개인 능력의 문제입니다