파트너십의 우선 순위는 무엇입니까? 이 문장 다 보고 동업해 줄게.

알리바바는 20 13 년 파트너 제도를 공식 발표했고, 반케 같은 해에도 1000 여 명의 중급파트너가 있었다.

울량은 심지어 "전문경영인이 죽고 사업 파트너 시대가 탄생했다" 고 강조했다.

파트너 제도는 오래된 제도이지만 비즈니스 논리와 인터넷 사고에 더 잘 부합하는 기업 제도이다.

한팅 선생님은 파트너의 존재가 위험과 책임을 줄이기 위해 새로운 조직을 만들고 형성하는 것이라고 생각한다. 파트너는 "권력" (받을 수 있는 보상) 과 그에 상응하는 "의무" (마땅히 져야 할 책임과 임무) 를 누려야 한다.

JD.COM 그룹의 수석 인적자원관 옥룡은 인재가 기업 성공의 가장 중요한 조건이라고 판단해' 팀 1 위, 제품 2 위' 를 제시했다.

프로개발에 녹아들어 갈 수 있는 배우자를 찾는 방법에 대해 말하자면, 페로디는' 파트너' 의 모든 사람에게 완전히 새로운 관점을 제공한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그는 인재의 평가 기준을 체력, 지능, 능력에서 발전 잠재력으로 바꾸었다.

이에 대해 체크망 창업자 겸 CEO 가방은 말했다. Com 은 "팀을 구성하는 것은 사람을 고르는 것과 같다" 고 묘사했다. 그녀가 보기에 성공은 최고의 사람과 사귀는 것이다. 그녀는 단일 파트너를 선택하는 것보다 우수한 팀을 만드는 데 더 많은 관심을 기울이고 있다. "좋은 팀이 이 팀에 들어가는 모든 사람이 자신의 극치를 갖도록 도울 수 있기 때문이다."

회사의 우수한 동료와 잠재적인 직원들은 앞으로 정말로 파트너로서 자신의 사업과 미래를 주도해야 한다. 창업자와 관리자는 우수한 파트너를 끊임없이 유치해야 팀의 전력을 유지할 수 있다. 싸우는 팀은 모든 기업 발전의 필수 기초이다. 파트너 제도는 창업회사에 속하며 결국 전통기업에 속할 것이다.

동업자가 도대체 뭡니까

사실, 파트너의 개념은 신선하지 않다.

파트너십은 인류가 협력하는 방식 중 하나로 몇 차례의 진화를 거쳤다.

당초 동업자들은 자금이 풍부하여 수출이 강했다. 이것은 매우 중요한 개념이다. 첫째, 이익은 같고, 둘째 자원은 상호 보완적이다.

최초의 배우자는 10 세기 전후의 이탈리아 영국 등에서 태어났다. 그때 해상 무역은 매우 수익성이 있었다. 어떤 사람들은 내가 하고 싶다고 말하지만, 나는 배를 타지 않을 것이다. 그래서 나는 돈을 지불할 수 있다. 또 다른 사람들은 내가 배를 탈 수 있다고 말하지만, 돈이 많지 않아 힘을 낼 수 있다. 그래서 두 사람은 합작을 시작했고 이윤은 균등하게 분배되었다.

당연히, 이것은 자원 보완 하에 점차 이익의 동체를 형성한다.

한 팅 선생님은 세미나에서 파트너가 한 손, 용기, 마음뿐만 아니라' 태도' 를 먼저 봐야 하며' 직업매니저' 의 직업지혜와 능력을 동시에 갖추어야 하는지 강조했다. 예를 들어, 조직 메커니즘과 지분을 구축함으로써 새로운 조직 관계를 형성하여 대규모 자본 기업이 인재를 유치하고 유지하는 데 있어 독특한 이점을 얻을 수 있습니다. 이것이 중소기업의 파트너십 모델이다.

파트너 제도는 이미 많은 회사에서 광범위하게 채택되었지만, 각 회사의 중점은 다르다.

반케 (WHO) 는 분산된 지분 구조에 대해 사업 파트너 계획을 내놓았다. 알리바바가 운영하는 파트너 제도는 전통적인 의미의 파트너십이 아니다. 알리바바가 설계한 파트너 제도는 지분과 통제권의 관계를 성공적으로 분리함으로써 알리바바가 자본의 통제에서 최대한 벗어나 창업자와 관리팀의 통제를 강화했다.

회사제 및 파트너십

먼저 차이점:

1. 설립 기반이 다릅니다. 파트너십은 파트너십 계약을 기반으로 합니다 (설립 절차, 관리 방식, 배당 방식 자유도가 높고 필수 법률 규정이 많지 않음). 회사는 정관을 기초로 한다 (자유도가 비교적 낮고 회사법이 많은 내용을 부과했다).

2. 법률인격이 다르다: 파트너십은 독립법인이 아니다 (기업재산은 전체 파트너가 소유하고, 기업은 독립재산이 없고, 독립재산책임을 지지 않는다). 회사는 독립법인이다 (기업의 재산은 기업의 소유이고, 기업은 독립된 재산 책임을 진다).

3. 투자자의 책임은 다르다: 동업자의 투자자는 파트너라고 부르고, 무한한 책임을 진다. (즉, 회사의 돈이 빚을 갚기에 부족하고, 파트너는 반드시 집안의 돈을 꺼내서 빚을 갚아야 한다. 네가 당초에 투자한 것은 중요하지 않았다. 중요한 것은 너의 모든 재산이 얼마나 되는가이다.) 회사의 출자자는 주주라고 부르며 유한한 책임을 진다. (즉, 기업의 돈이 빚을 갚기에 충분하지 않아 주주는 집에서 돈을 꺼내 빚을 갚을 필요가 없다. 당초에 얼마를 던졌든, 전부 배상해도 된다.)

다른 차이점은 구름 일뿐입니다.

장단점을 제외하고:

파트너십의 장점: 자유 (또는 느슨한)-회사의 단점: 강제 (또는 규범);

파트너십의 단점: 무한한 책임-회사의 이점: 제한된 책임

우열은 추상적인 비교에 있는 것이 아니라, 구체적인 안건을 구체적으로 분석해야 하며, 캐릭터마다 다른 포지셔닝이 있다.

예를 들면-

I. 회사

원격 제어 로봇을 조립하는 것과 같습니다.

(회사) 재래식 격투 시합 (시장 운영에 참여) 에 참가하고, 심판 (정부) 이 당신의 로봇이 요구 사항을 충족하는지 지켜본다 (회사는 성립된 법정 조건을 충족시켜야 한다).

돈을 이기면 로봇 수리 방지 (법정 적립금) 나 로봇 수리 (결손 보상) 를 위해 저축해야 하고 나머지는 리모컨 (회사 주주 배당) 에게 분배할 수 있다. 만약 네가 지면 로봇을 사용할 수 없게 되면 주최측은 로봇을 뜯고 (파산해산), 부품을 팔고, 먼저 빚진 사람 (회사 채권자) 을 지불하고, 나머지는 너에게 주면, 모자라면 너를 찾지 않을 것이다.

둘. 협력관계

네가 장비를 입고 야권을 치는 것처럼, 아무도 너의 장비가 게임의 규칙에 부합하는지 신경 쓰지 않을 것이다. (파트너십을 맺는 데는 큰 법적 제약이 없다.) 싸우기만 하면 얼마를 쓰고 싶으면 얼마를 쓰고 (이윤이 마음대로 분배됨), 지면 손해를 본다. 잃으면 싸울 수 없습니다 (파트너십은 정상적으로 운영 할 수 없습니다). 우선, 너의 설비를 팔아서 (동업자의 재산) 돈을 갚아라. 만약 아직 그럴 수 없다면, 돈이 다 갚을 때까지 너를 장비에서 꺼내서 팔아라 (무제한 책임). 게다가, 만약 당신의 파트너가 번갈아 가며 장비로 싸우고, 당신의 동료가 속아 당신을 때린다면, 당신도 손해를 보게 될 것입니다 (연대 책임).

간단히 말해서:

A. 회사 설립 당시 주주는 출자할 의무만 있었다. 앞으로 회사가 손해를 본다면 돈을 갚을 필요는 없지만, 회사에는 일련의 정부 규제와 절차가 있을 것이다.

B. 파트너쉽 기업을 설립하는 것은 한 무리의 사람들이 함께 하는 것이고, 모두 함께 득실을 감당하며, 그렇게 많은 법적 요구는 없다.

합자기업은 다섯 가지 유형이 있다.

1, 창립 및 파트너+비즈니스 파트너

이런 파트너 메커니즘은 컨설팅 회사와 경자산 회사에 많이 쓰인다. 회사의 운영 자체는 자금 투입이 많지 않고, 동업자도 사람 위주이다. 전체 파트너가 출자한 기초 위에서 파트너 자체는 전문 기술과 출자 가치에 따라 창립 파트너 (원시 주주라고도 함) 가 될 것이다. 이런 파트너 제도는 나중에 가입한 기업의 핵심 인원이 회사의 주인공이 되는 느낌을 주고, 회사의 경영수입에 대한 배당금을 공유할 수 있게 해준다. 한편으로는 조직의 전력을 활성화시켜 업무 확장과 프로젝트 운영을 결속시킬 수 있다.

파트너 내부 기업가 정신+내부 비즈니스 파트너

내부 파트너는 회사의 경영 계획에 따라 관련 업무를 적극적으로 준비하고 확장하며 업무 단위의 목표와 인센티브를 부담할 수 있습니다. 구체적으로 회사 발전 계획과 내부 창업 계획을 참고할 수 있다. 파트너 내부 창업은 파트너가 하나의 비즈니스 플랫폼 내에서 독립 사업부나 비즈니스 시스템 내에서 창업하도록 장려하는 내부 파트너 인센티브 메커니즘을 기반으로 합니다. 이런 매커니즘의 존재는 회사 내 인재의 창업 성장을 촉진시켰다.

3. 독립 파트너+지사 파트너

내부 파트너는 회사가 발전함에 따라 계열사의 파트너가 될 수 있으며, 지사 파트너는 지사의 지분을 보유하여 지역 내 업무를 책임질 수 있습니다. 독립 파트너란 개인으로 회사와 장기적이고 긴밀한 협력 관계를 맺고 쌍방이 운영하는 프로젝트를 회사화하고, 쌍방이 프로젝트 수익을 비례적으로 나누는 것을 말한다. 내부 파트너가 개인 발전 의향을 가지고 있다면, 쌍방은' 독립파트너 협정' 을 체결한 후 회사의 독립파트너가 되어 손익을 부담하고 회사 총재에게 직접 책임을 지고, 쌍방은 직장에서 동등한 협상 메커니즘을 채택한다.

현재 백주업계에서는 19 19 성급 지사 파트너가 이러한 지사 파트너 모델에 속하며, 이 모델 기술 * * * 은 파트너의 지역 자원을 확보할 수 있을 뿐만 아니라 지역 지사 파트너에게 별도의 경영 공간을 제공할 수 있습니다. 본부의 기능을 이용하여 지역 지점의 관리 향상을 지원할 수도 있다. 지사와 본부를 조율, 분산, 비교적 통일된 비즈니스 구조로 만듭니다. 한편, 성급 지사 파트너는 주변의 다른 사회자원도 통합할 수 있고, 지분 양도를 통해 2 급, 3 급 파트너의 발전을 실현하고, 자원운영회사를 통합하고, 회사 운영의 핵심을 전체 파트너의 업무 구조로 실현하고, 단결을 실현하고, 공동 발전을 이룰 수 있다.

4. "천사 투자+파트너 시스템+지분 모금"

모든 시대의 변혁은 반드시 새로운 제도 혁신을 동반해야 한다. 공업시대가 도래함에 따라 증기기관은 기술 혁신이고 주식제는 제도 혁신이다. 오늘날 새로운 경제 시대에는 기술 혁신 외에도 인터넷, 빅 데이터, 클라우드 컴퓨팅, 특히 차세대 정보 기술의 발전도 끊임없이 돌파하고 있습니다. 매우 중요한 제도 혁신은 바로 지분 크라우드펀딩의 출현이다.

엔젤 투자+파트너 제도+지분 크라우드' 모델이 미래의 주류 창업 모델이 될 것으로 예상된다.

왜 이 차종이 선두 차종이 되는가?

창업 생태계의 천사 투자는 자연 생태계의 부식층과 영양층과 같다. 부식층과 영양층이 두꺼울수록 농작물이 잘 자란다.

현재 중국에는 65438+ 10 만 명이 넘는 천사 투자자들이 중관촌에서 활동하고 있으며, 275 개 상장회사의 창업자, 임원, 심지어 중급 직원 중 많은 사람들이 활발한 천사 투자자가 된 것도 오늘날 중관촌 창업이 이렇게 활발한 이유 중 하나다.

하지만 그것으로는 충분하지 않습니다. 미국에는 35 만 엔젤 투자자가 있기 때문에 중국에 더 많은 엔젤 투자자가 있고, 중국에는 더 많은 엔젤 투자자가 있을 것으로 기대하고 있습니다. 특히 대학 교수가 학생 창업의 엔젤 투자자가 될 것으로 기대합니다.

파트너 제도의 출현도 혁명이며 현대 기업지배구조 이론의 혁명이다.

오늘날 중국에는 많은 신생 기업, 심지어 상장회사까지 있다. 예를 들어, 텐센트와 함께 가장 큰 주주이지만, 그들의 투표권은 모두 유에게 내려졌다. 많은 기업들이 투자자들이 혁신과 발전에 필요한 주요 자본을 제공하지만, 투표권은 창시자와 파트너에게 주어진다.

5. 2 차 및 3 차 파트너 개발

회사 파트너는 독립 회계 업무 팀을 책임지고 파트너 회의의 승인을 받아 각 지분 범위 내에서 2 급, 3 급 파트너를 개발할 수 있습니다. 2 급 파트너의 발전 모델은 한 회사의 운영을 어느 정도 완전한 파트너로 만들고, 서로 다른 지분 구조 하에서 모든 사람이 자신의 파트너 수준의 수익을 거둘 수 있게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

어떤 유형의 기업이 파트너 제도를 적용합니까?

파트너 제도는 인적 자본의 최대 가치를 충분히 발휘할 수 있지만 모든 기업이 파트너 제도에 적합한 것은 아니다. 다음 네 가지 유형의 기업이 파트너 시스템 구축을 고려할 것을 제안합니다.

첫째, 지식 기반 기업.

이런 기업은 부단한 혁신이 필요하며, 직원들의 책임감, 직업정신, 창의력, 협력정신, 학습능력은 기업의 성패에 중요한 요소이다.

파트너 제도는 자본과 지식의 관계를 조율하는 효과적인 수단이다. 합자기업이나 핵심 직원은 유한합자기업을 통해 간접적으로 기업 주식을 보유함으로써 자본보유자와 지식보유자 간의 관계가 전통적인 고용과 고용관계를 돌파하고 자본과 지식 * * * 과 참여기업의 잔여 가치로 나뉘어 합력효과를 형성하고 기업의 꾸준한 발전을 촉진한다.

둘째, 초창기 또는 전략적 전환기에 있는 기업.

초창기 또는 전략적 전환기의 기업은 권한 부여, 위험, "백투백", 독립 혁신, 사전 협력 등의 관리 문제에 직면해야 하며, 기업은 기업 발전 또는 전환 과정에서 조직이 요구하는 관리 행동 변화에 맞는 적절한 인센티브를 구축해야 합니다.

파트너 제도의 적용은 직원들의 확고한 약속과 주주들의 강력한 지지를 받아 시장의 자신감과 관심을 얻을 수 있다.

셋째, 통제권이 안정적인 기업.

파트너 제도의 유효성은 원주주와 파트너의 이익의 일관성에서 비롯된다. 기존 지분 구조가 너무 분산되어 합의 행동에 도달하기 어려워 기업의 유동성과 집행력에 결함이 있다면 새로운 파트너를 도입해도 문제를 해결할 수 없고 더 많은 분쟁을 일으킬 수도 있다.

반케 지분 구조가 고도로 분산되어 있지만 경영진은 실제로 반케 통제를 하고 있다. 그러나' 만군' 쟁탈은 경영진에게 파트너 제도를 선택해 회사 경영진에 대한 통제를 강화하고 반케 경영진이 반케 발전에 대한 실질적 통제권을 유지하도록 했다.

넷째, 경자산형 기업.

경자산 기업은 가치 중심의 자본 전략이다. 좋은 관리 시스템 플랫폼을 구축하고 설계, 개발 및 마케팅에 주력함으로써 기업의 생존과 발전을 촉진할 수 있습니다.

가장 전형적인 경자산기업은 알리바바, 샤오미 등과 같은 인터넷 기업으로 천연자원, 공장, 기계설비 또는 기타 유형자산이 적은 것이 특징이다. 그러한 기업은 파트너 시스템을 성공적으로 구현할 가능성이 더 큽니다.

그 이유를 따지면 파트너의 주가와 주식 수익에 관건이 나타난다. 경자산 기업의 주가는 중자산 기업에 비해 낮으며, 같은 신규 이익은 주당 수익이 더 높아질 수 있다. 따라서 경자산 기업은 파트너의 인정과 가입을 더 쉽게 받을 수 있다.

화웨이와 반케 모두 그렇게 했습니다.

-응? 화웨이: 구멍을 뚫고 구멍을 뚫어요.

화웨이는 파트너 매커니즘을 명확하게 제시하지는 않았지만, 여러 면에서 파트너의 특징을 보여 주었다.

산업 생태에 기반한 전략관: ICT 는 1% 에 불과하다. 화웨이는 ICT 가 이렇게 큰 업종에서' 약수 3 천, 한 바가지' 를 마시면서 칭기즈칸 대신 1% 만 가져갈 정도로 크다고 주장했다.

산업 생태계의 다른 파트너들에게 여지를 남겨야 한다.

현재, 이런 생태관은 이미 각종 벤치마킹 기업의 주류가 되었다. 생태 정글에는 강한 호랑이와 약한 개미가 있지만 호랑이는 모든 개미를 밟아 죽일 수 없다. 만약 그들이 개미를 모두 밟아 죽였다면, 생태 사슬에 한 고리가 빠지면 호랑이는 살 수 없을 것이다.

따라서 화웨이의 전략 자체는 장비, 인프라, 배관, 솔루션을 통합하여 순환을 형성하는 생태 개념이다. 콘텐츠를 만들지 않고 세계의 다른 기술 회사에 콘텐츠를 남깁니다. 또한 데이터를 만들지 않고 데이터 자산을 운영자에게 맡기며 솔루션과 서비스를 제공할 수 있습니다.

조직의 관점에서 볼 때 화웨이의 조직은 거미줄의 배치, 유연성, 민첩성, 고객 가치를 노드로 하여 관련 자원을 즉각적이고 기동적으로 동원하고 신속하게 대응하여 고객의 요구를 충족시키는 방법을 배웠습니다. 비즈니스 차원의 철삼각형, 대플랫폼 앞뒤 실시간으로 끌어당기는 유류화 방식, 조직, 프로세스, 작업 차원의 유연한 집결도 반영돼 있으며, * * * 공동 제작 * * * * * 공유 파트너십 특성도 반영됐다.

물론, 인센티브에 있어서, 모두가 가장 염려하는 것은 그것의 범공유 인센티브 메커니즘이다. 지도자조차도 겸손하게 "내가 가장 잘 아는 것은 돈이다" 고 말했다.

화웨이의 분배 이념은 매우 분명하고 노동과 고용자본을 강조하며 주주의 이익을 극대화하지 말고 고객의 이익을 핵심으로 삼아 직원들의 열심히 일하도록 유도하는 것을 분명히 강조했다. 상장을 고집하지 않는 것은 그가 항상 자본에서 목적으로의 이화를 경계하고 자본에 대해 천연적인 경각심을 가지고 있다는 것이다. 사장이란 1% 이상의 주식만 차지하고 나머지는 분투자와 기여자에게 남겨진다.

전반적으로 화웨이가 공유하는 인센티브 메커니즘도 반복적으로 발전하고 있다. 최초의 주류 분할 메커니즘은 가상 지분이었는데, 실제로는 준 지분 이익 분할 메커니즘이었다. 이후 가상주식이 많아지면서 지분 수익이 너무 높은' 음식 찾기' 계층도 등장한다. 그래서 백본이 계속 분투하도록 장려하기 위해 화웨이도 제한적인 포화를 강조하는 배주 제도와 같은 분할 제도를 수정했다. 즉, 지분에 상한선을 설정하면 이 수준에 도달하면 더 이상 성장하지 않는다. 성장을 달성하기 위해서, 우리는 계속 분투하여 증가에서 가치를 얻어야 한다.

이후 외국인 직원 증가로 화웨이는 20 13 부터 TUP 계획을 실시하여 외국인 직원들이 주식을 보유할 수 없는 제한을 해결했다. TUP 은 공유 인센티브이며 전형적인 연기 공유입니다. 3 ~ 5 년 안에 성과 단위를 하나씩 공유하고, 만기가 0 으로 되어 증가상의 인센티브와 재고 탄력성을 유지한다.

그런 다음 소위 "수집 및 공유 시스템" 으로 되돌아갔습니다. 화웨이가 매우 강력한 범공유를 형성한 후, 그들은 모두의 자산 수익이 너무 높다는 것을 발견했다. 그래서 나중에 공유의 기본 원칙, 즉 분투자의 전체 소득에서 지분소득과 노동수입을 1: 3 의 틀 아래 통제하는 주체 부분은 직원의 실제 유효 노동으로 인한 수익을 강조한다.

실제로 특종 업무를 강화하는 보너스 선물 가방과 맞먹는 만큼 근무주체 자체의 득객과 임무 실현 효과와 연계돼' 팀장전',' 철삼각형' 등 업무형 프로젝트 단위의 공유도 강조했다. 따라서 화웨이의 파트너십 특징은 범중국 공유 인센티브 전략일 뿐만 아니라 전략, 조직 형식, 프로세스 형식, 문화 지향 등에서 하나의 체계를 형성했기 때문이다.

-응? 반케: 비즈니스 파트너 시스템

반케 최초의' 사업 파트너' 라는 단어는 중국 벤치마킹 기업의 파트너 제도를 대표하는 기업 중 하나이다.

우리는 종종 중국의 대부분의 기업이 여전히 관료제 기업이나 가족기업에서 전문화기업으로 업그레이드되고 있을 때, 반케 (WHO) 는 이미 성숙한 직업경영인 제도에서 사업파트너 제도로 업그레이드된 제도 혁신 실천으로 대기업을 이끌고 파트너 제도의 우세로 전환하는 벤치마킹이 되었다고 말한다.

반케 사업 파트너 제도의 실천은 직업지배인 제도의 전복이 아니라 고도의 직업자율력, 탁월한 자기구동력, 탁월한 경영 실적, 건강한 햇빛 문화, 이성 규제에 기반한 우수한 직업지배인 제도의 제도 업그레이드다.

반케 파트너십 업그레이드에도 역사적 필연성이 있다. 부동산 산업 자체는 고도의 통합이 필요한 업종으로, 산업 체인의 각 관계자를 통합하여 제품과 서비스를 실현하는 형식이다. 동시에, 파트너 제도는 부동산 개발업자에서 도시 지원 서비스 업체로의 반케 전략적 변화에 대한 필연적인 수요이기도 하다. 또한, 우리 모두 알고 있듯이, 반케 실제로 자연 혼합 소유 기업, 비즈니스 파트너 시스템의 혁신과 최적화, 사실, "혼합 소유권" 기업 개혁 혁신의 탐험과 예입니다.

전반적으로, 메커니즘적으로 볼 때, 반케 사업 파트너 제도는 몇 가지 수준의 메커니즘 설계를 가지고 있다. 하나는 EP (경제적 이익) 보너스 제도로, EVA 제도의 강화판과 업그레이드판이라고 할 수 있다. 반케 들은 의식적으로 국유 기업의 통치 제도와 정책을 표기하고 배우고 있다. EP 보너스 제도의 기원은 중앙국자위위가 중앙기업 EVA 심사제도에 대한 학습, 상속, 혁신이다. EVA 경제 증가액은 순이익에서 자본을 뺀 기회 비용으로, 기업이 주주를 위해 최종적으로 창출한 가치를 반영합니다. SASAC 는 중앙기업 EVA 심사에 일반적으로 중장기 대출 이자율, 즉 사회평균 수익률을 채택한다. 반면 반케 은 고도의 자율과 우수성 추구를 바탕으로 사회 평균 자본수익률보다 높은 기초 위에서 주주의 초과수익을 만족시키는 것을 우선시하며 기준선을 마련했다. 주주에 대한 높은 수익을 달성한 후 증가량만 경영진의 인센티브로, 불량자는 공유한다. 사실, 제 생각에는 중앙기업이 반케, 중앙기업에서 온 EP 체계를 더 배워야 합니다. 업그레이드가 강화되었습니다.

나중에, 반케 더 이상 이러한 초과 EP 보너스를 연기, 장기 인센티브로 업그레이 드, 그리고 유한 파트너십 플랫폼을 통해 반케 주식을 구입 및 보유, 고위 주주의 집단 및 이연 주식으로 EP 보너스를 업그레이 드, 그래서 관리 및 주주의 이익이 더 밀접 하 고 직접 함께 묶여, 레버리지를 증가, 이는 경영진이 주주 보다 실적, 주가 및 위험에 더 민감하다는 것을 의미 합니다, 그리고 최악의 경우, 관리 및 주주

사업부 차원에서 반케 사업 파트너 제도도' 프로젝트 후속 메커니즘' 을 혁신했다. 즉, 프로젝트 단위로 프로젝트의 직접 운영층과 간접 지원측이 함께 프로젝트에 참여했다. 흑석, KKR 등 자산투자전문협력사에서 후속 투자 메커니즘을 연구하다. 후속 투자 메커니즘은 투자 회사의 효과적인 관행이다. 반케 프로젝트에 대한 후속 투자는 경영자를 최악의 역할로 만들 뿐만 아니라 관계자를 우선적으로 만족시키고 채권자와 주주의 수익을 충족한 후에도 공유권을 갖는다. 또한 반케 프로젝트에 대한 후속 투자는 운영자가 자신의 주식으로 투자한 투자로 위험 부담을 더욱 강화했다. 그 후속 메커니즘도 많은 기업 학습의 대상이 되었다.

구체적인 업무 차원에서, 반케 (WHO) 는 이른바' 사건 파트너 메커니즘' 을 실시하는데, 현재의 GE workout 브레인스토밍 법과 비슷하다. 알리는 플러그인 팀, 플러그인 및 인출, 유연한 조합을 불렀습니다. 하이얼은 사람을 하나로 만들고, 순서대로 흩어지고, 외국 실리콘 밸리 기업은 조합제라고 부른다. 그들이 사용하는 단어는 다르지만, 모두 큰 조직의 각종 경계를 깨뜨리고 있다. 특정 문제, 특별한 사건, 특별한 일에 대해 사람들은 자발적으로 부서를 넘어 기동대를 구성하고, 공관에 집중하고, 효율적으로 임무를 완수할 수 있다.

반케 사업 파트너 제도는 EP 보너스, 고위 지분 보유, 중급 후속 조치, 풀뿌리 사건 파트너 등 일련의 메커니즘을 형성했다. , 그리고 지속적인 반복 최적화 중입니다. 앞으로 * * * 파트너 문화, * * * * 공유, 단조 파트너 팀, 파트너 특성에 적합한 조직 모델 구축, 파트너 이념에 따라 산업 파트너 연결, 문명적이고 건강한 산업 파트너 생태 구축 등을 통해 대부분의 이해 관계자에게 더 긴 지속 가능성을 창출할 것입니다.

비즈니스 파트너 모델은 이익 공유와 같지 않습니다!

비즈니스 파트너 모델은 리소스 통합과 같지 않습니다!

비즈니스 파트너 모델은 인터넷 사고와 산업 생태 사고를 바탕으로 자본, 기술, 지능 등의 가치를 창출한다. , 공급업체와의 협력공승, * * * 부담 * *, 창조 * *, 즐거움 * * *. 가치 창출에 참여하는 모든 당사자는 비즈니스 파트너의 거래 구조에서 각각 원하는 가치를 얻고 이를 공동 투쟁의 동력으로 삼는다.