대기업의 불안, 외로움, 재능 딜레마

이 큰 변화의 시대에 많은 기업, 특히 전통적인 기업의 민간 기업 소유자는 종종 매우 불안하고 외롭습니다. 민간기업의 사업이 커질수록 기업가(상사)의 불안과 외로움도 커진다고 할 수 있다.

그들의 가장 큰 불안은 기업의 변화에 ​​대한 불안이고, 그들의 가장 큰 외로움은 시대에 버림받는 외로움이다. 특히 인터넷 신생 기업들의 차원 축소 공격과 강력한 개편으로 인해 사람들은 마음 속 깊은 곳에서 '뜨거운 태양'의 고통과 참을 수 없는 감정을 느끼는 경우가 많습니다.

한편으로는 돈 버는 방법을 모르거나, 전통적이고 열심히 일하는 방식으로 돈을 벌고 싶어하지 않는 이들 전통적인 기업가(사장)들은 자부심이 있고 충분한 돈을 가지고 있습니다. 자원과 힘은 특히 인터넷에 탐욕스럽습니다.

반면에 사람들은 관리 방법을 모르거나 더 이상 자신감이 없습니다. 그들의 관리 모델이나 "고용 경험"에 대해 이야기하십시오.

점점 더 첨예해지는 운영상의 딜레마와 현실적 문제를 피할 수 없고, 내부 조직 구조의 관료적 경직성과 군사적 불안정성을 해결할 수도 없기 때문에 기업 변혁과 인터넷+에 대한 탁월한 능력을 갖추고 있습니다. 그리고 변화에 대한 열정은 자연스럽게 더 많은 돈을 벌고 무대에 더 오래 머무르는 것입니다.

지난 2년 동안 O2O는 이를 확신하지도, 받아들이려는 의지도 없는 이러한 전통적인 기업가에 대한 충동적인 테스트가 근본적인 사업 동기로 떠오른 것입니다. 지난 2년 동안 O2O 실험이 가장 많이 실패한 2년이기도 합니다. 특히 전통적인 (민간) 기업의 경우 "반격"을 성공적으로 완료한 기업이 없으며 올바른 변화의 궤도에 있는 기업도 거의 없습니다.

그 이유는 모델의 문제나 시장의 문제가 아니라 전통(민간)기업의 경영지체와 인재부족이며, 이는 모두 기업가(사장)의 개인적인 문제에 기인한다 .

매우 흥미로운 현상이 있는데, 이는 중국 기업, 특히 민간 기업이 '최고 리더'라는 강력한 브랜드를 보유하는 경우가 많다는 것입니다. 즉, 민간기업의 성공과 실패는 사장의 개인적 능력과 지식에 결정적으로 달려 있다는 것이다. 과거에는 세계를 정복하려는 이러한 무모하고 영웅적인 접근 방식으로 인해 뛰어난 민간 기업가 집단이 탄생했지만, 이는 또한 그들을 크게 제한하기도 했습니다. "좋아하고 진실을 말하는 것은 쉽다"는 내부 관리 분위기와 외부 홍보 루틴은 이러한 개인 기업가(상사)를 종종 "심각하게 과대평가하고 신격화"하게 만들고, 이러한 인위적인 후광은 결국 그들의 자기 인식 능력을 눈멀게 하거나 망치게 만듭니다. .

기업 변혁이나 조직 변화에 있어서 민간 기업가(상사)들은 오만하고 자랑스럽게 손을 흔들고, 자신들의 세계에서는 당연하게 여기는 것들을 구상하고 추론하는 것을 좋아하는 경우가 많다.

아마도 시대 문화의 영향을 받아 매우 좋아하거나 그것을 개인적으로 파악하는 '최고 지도자'의 발휘 효과를 매우 중요하게 생각합니다. 그러나 기술변화, 조직혁신, 비즈니스 모델이 '융합'되는 시대에, 그동안 시도하고 검증했던 경영 방식이나 채용 방식은 활기를 띠거나 뒤흔들던 시기를 지나면 갑자기 실패하게 된다. 종종 필연적으로 실패합니다. 토지는 "아무도 이용할 수 없고, 탈출구도 없고, 실현 가능한 방법도 없습니다"라는 "세 가지 거부"라는 경영 딜레마에 빠져 있습니다.

성공하고 눈부시며 벤치마킹까지 된 스타 민간기업이 기업의 미래 운명과 성패를 좌우할 수 있는 것은 민간기업가(상사)에게만 의존할 수밖에 없는 상황에 빠지는 경우가 많다. .비즈니스 함정. 이는 분명 민간사업자(사장)의 본래 의도는 아니지만, 냉담한 국민들이 정면으로 맞서야 하는 암울한 현실이자 효과적으로 해결해야 할 핵심 문제이기도 하다.

이런 개인사업자(사장)들에게 기업의 변화나 변신에 있어서 가장 당황스러운 점은 모든 과정을 마치 혼자서 하는 것처럼, 마치 스스로 하는 것처럼 느껴지고, 그냥 혼자 다 반성하는 거죠. 특히 당황스러운 점은 기업이 끔찍한 시스템 붕괴와 붕괴를 겪더라도 민간 기업가(상사)의 절제된 표현이나 상징적 반성과 사과 외에는 기업 시스템 내에서 반성의 목소리가 거의 없다는 점이다.

이러한 회사에서는 윗사람은 보수적이고 중간사람은 오만하며 아랫사람은 무관심하다. 누구나 문제가 있다는 것을 느낄 수 있겠지만, 그것은 결코 자신의 문제가 아닙니다. 그리고 "로우 프로파일". 그런 면에서 보면 이런 기업문화가 안타깝고, 외로운 상사도 안타깝다.

이들 민간 기업가(상사)의 경우, 그들의 지능도 부인할 수 없을 만큼 회사의 혁신적 성장과 비즈니스 돌파구에 대한 매우 성실하고 야심적입니다. 즈마 형제는 이러한 개인 기업가(사장)가 모든 인터넷 동향이나 창구 기간을 포착할 수 있는 능력과 통찰력을 가져야 한다고 믿지만, 당황스러운 것은 그들이 그것을 포착하지 못하고 열성적으로 내 눈앞에서 미끄러지는 기회를 하나씩 지켜보고 있다는 것입니다.

좋게 말하면 이러한 전략적 변혁 프로젝트의 실행 결과는 이상적이지 않다고 할 수 있지만, 냉정하게 말하면 전통적인 민간 기업의 실패(혹은 쇠퇴)가 시작되었습니다.

빅보스의 인재 딜레마

참깨형제의 감상으로는 많은 개인사업자, 특히 전통적인 개인사업자(상사)가 얘기하기를 좋아하고, 가장 골치아픈 기업이기도 하다. . 경영상의 문제는 '인재 부족'이다.

직설적으로 말하면 '인재 부족'은 성공하지 못하는 기업만이 말하는 말이다. 생각해 보세요. Apple, Google, Microsoft와 같은 회사에서 인재 부족에 대해 이야기합니까? 화웨이, 텐센트, 알리바바 같은 기업이 인재 부족에 대해 불평할까요? 더욱이, 기업가들이 '재능 부족' 증상을 발견한 것은 그다지 영리하지도 않고 사실 그들이 가장 고려해야 할 것은 기업이 '재능 부족'을 겪는 이유입니다.

세서미의 견해에 따르면, 많은 기업의 '인재 부족' 문제는 구조적 위기이자 시스템적 실패이며, 가장 근본적인 원인은 민간 기업가(사장)가 인재 측면에서 저지르는 실수와 관련이 있는 경우가 많다. 전략. 세 가지 주요 실수는 분리될 수 없습니다.

1. 역할 불균형의 문제

민간 기업, 특히 일정 규모의 기업의 경우 기업가는 세 가지 역할을 우선순위로 두고 노력해야 합니다. 첫째, 첫 번째 역할은 상사이고, 인재를 채용하기 위해 가능한 모든 일을 하는 사람입니다. 두 번째 역할은 회사의 전략적 레이아웃과 주요 결정을 내리는 회장입니다. 세 번째 역할은 회사의 핵심(혁신) 사업의 진행과 리듬을 개인적으로 통제하는 CEO입니다.

불행하게도 이 세 가지 역할을 맡은 민간 기업가(상사)는 우선순위를 구별하지 못하고 우선순위를 통제할 수 없는 경우가 많습니다. 특히 일부 민간 기업가(상사)는 눈썹과 수염을 긁는 것을 좋아하고 대부분의 시간과 에너지를 일상적인 관리 업무와 여러 부서 간의 의사소통 및 조정에 몰두하여 처음 두 부서에 대한 에너지 할당이 심각하게 부족합니다. 역할도 거의 없다고 할 수 있죠.

레이준이 말했듯이 “세상에서 누군가를 찾는 것이 가장 어려운 일”이자, 가장 에너지가 많이 소모되는 일이기도 하다. 불행하게도 많은 민간 기업가들은 이 측면에 대한 투자가 심각하게 부족하고 이에 대해 최소한의 관심도 기울이고 있습니다.

사실 사업 경쟁에서 가장 중요한 요소는 사람이다. 성공하고 성취하는 것은 사람에 달려 있다. 가장 큰 변수는 사람이 선택되지 않거나, 사람이 되지 않는다는 점이다. 엄선되면 회사에 어떤 일이 일어날지 모든 시스템적 실패와 구조적 위기는 필연적으로 예상됩니다.

2. 사람을 식별하고 인재를 식별하는 문제

지난 20~30년 동안 많은 성공적인 민간 기업가들이 시대적 이점을 활용하여 급속한 성장과 초대형 규모를 달성했습니다. 기업의 발전. 이 과정에서 인재를 채용하고 능력 있는 사람을 선발하는 것도 이들에게는 필수 과정이다. 풍부한 경험 덕분에(그들은 한 번도 본 적이 없다는 뜻이다), 그들은 사람을 알아보고 채용하는 데 항상 자신감과 지식을 갖고 있다.

공평하게 말하면 많은 민간 기업가는 시간과 돈의 세례를 경험했으며 다른 사람을 대하는 태도는 종종 매우 친절하며 급여는 일반적으로 관대합니다. 따라서 모든 성공적인 민간 기업가는 가지고 있습니다. 또한 회사의 성공과 발전에 큰 공헌을 한 유능한 인재들을 모아 단결시켰습니다.

하지만 많은 사람을 관리했다고 해서 잘 관리할 수 있는 것도 아니고, 한 번 효과가 있었던 관리(루틴)가 항상 효과가 있는 것도 아니다. 특급 배송 산업을 예로 들어보겠습니다. 외부 세계에서는 수만, 수십만, 심지어 수십만 명의 택배 직원을 관리하는 방법에 종종 놀라곤 합니다. 그들은 항상 그렇게 많은 사람을 통제할 수 있는 민간 기업가가 대단한 재능이 있음에 틀림없다고 생각합니다.

사실 경영의 본질로 볼 때 이 '경영의 기적'에는 비밀도, 마술도 없습니다. 결국 특급배송은 전략방향이 집중된 만큼 조직구조도 합리적이고(관료적+군사적) 기술적 수단도 갖춰져 있다(파키스탄산 총기, GPS 등을 선도적으로 활용하는 산업). 자동 분류 라인, WMS 창고 관리 시스템 등), 더 엄격한 금융 시스템과 팀에 대한 더 많은 인센티브와 함께 관리 및 통제가 너무 복잡하지 않을 것입니다.

불행하게도 이러한 성공 경험에 기반한 고용 사고의 관성은 민간 기업가의 인재 비전과 고용 구조를 크게 제한하는 경우가 많습니다. 특히 "큰 변화, 큰 통합, 큰 변혁"이라는 현 시대에 전통적인 민간 기업가들도 변화와 변화의 중요성과 시급성을 이해하고 내부 팀 역량의 단점도 잘 인식하고 있으며 " 외부 수혈'의 중요성이 있지만 많은 관행은 매우 의심스럽습니다.

많은 민간 기업가 (사장)는 겉으로는 똑똑하지만 실제로는 도둑과 같은 인재 투기 관점을 채택하는 경우가 많습니다. ." 기업에 문제가 있을 때 문제를 해결하기 위해 가능한 한 빨리 "새로운 인재"를 모집하거나 추천하는 경우가 많습니다. 다른 것. 반복적인 변화 후에도 질병은 치료되지 않았지만 외부 "재능 석고"가 작동하지 않는다는 결론이 내려졌습니다.

물론 일부 '석고'가 효과가 없는 것도 사실이다. 예를 들어, O2O는 최근 몇 년 동안 인기를 끌었습니다. 변화가 시작될 때 많은 전통적인 기업은 특히 BAT 및 기타 전자 상거래 플랫폼에서 중소 규모 직원을 채용하여 "혈액을 대체"하거나 "보충"하는 것을 좋아합니다. 칼슘". 이는 회사의 인터넷 역량의 단점을 보완하기 위한 것입니다. 결과적으로 실제로는 서로 확신하지 못하고 통합되지 않으며 다양한 아이디어가 무작위로 싸우게 됩니다. 외부는 침투할 수 없으며, 그리고 내부는 섞일 수 없습니다. 결국 두 스킨은 종종 혼란스럽고 혼란 스럽습니다.

이러한 실패 교훈은 결국 회사 내 폐쇄적인 오만 문화를 강화하고, 항상 외부인이 충분하지 않다는 느낌을 주며, 그 결과 가장 중요한 직책에는 내부 인력만 사용되는 경우가 많습니다. 이러한 반복적인 실수는 점점 더 높은 "교체 비용"을 초래할 뿐만 아니라 회사의 인재 계층을 더욱 공고히 하여 내부 최고 경영진의 인기가 점점 낮아지고 사용 가능한 인재가 점점 줄어들게 됩니다.

이에 대해 전통적인 민간기업가(사장)들은 세 가지 질문에 대해 깊이 반성해야 한다.

첫째, 기업의 변혁기에 어떤 선배 인재 리스트가 필요한가?

둘째, 입사할 일류 인재를 발굴하고 유치하는 방법은 무엇입니까?

셋째, 기업에 가장 적합한 고위 경영진과 전략적 파트너는 누가 결정하며, 어떻게 결정하는가?

3. 고용 원칙의 문제

많은 전통적인 민간 기업가들은 고용 시 세 가지 원칙 오류를 범하는 경우가 많습니다. 첫째, 가장 신뢰하는 사람들은 책임을 맡을 능력이 없습니다. 둘째, 가장 많은 책임을 져야 할 사람이 책임을 맡지 못합니다. 셋째, 재사용해서는 안되는 사람을 당연하게 여기고 재사용하십시오. 물론 기업가가 가장 신뢰하고 활용하는 사람은 그와 함께 고생한 베테랑들이다. 이 충성스러운 베테랑들은 어느 정도 시간과 실무, 10년 이상의 관계 구축, 다양한 직위 경험을 거쳐 젊고 강력합니다(현재 전통 기업의 중간 및 고위 중추는 일반적으로 너무 늙지도 않음) 당연히 기업가들이 가장 의지할 수 있는 '중요한 장관'이어야 한다.

불행하게도 이러한 퇴역 군인들은 종종 "충성하지만 충성심이 없음"을 나타내며 개인 기업가(상사)를 다양한 정도로 실망시킬 것입니다. 이것은 또한 많은 야심찬 민간 기업가들에게 가장 큰 어려움이자 고통이기도 합니다. 그들은 종종 형제들의 학습 능력과 야망을 과대평가합니다. 그들은 자신들이 열심히 일하고, 학구적이며, 의욕이 넘치고, 던지기를 좋아하며, 그들의 형제들도 따라야 한다고 생각합니다. 하지만 실제로 많은 베테랑들은 그렇게 생각하지 않는다. 첫째, 더 이상 배울 수 없다(실제로 능력이 제한되어 있다), 둘째, 동기가 없다(기업 시스템에서 지위가 더 높아질 수 없다). 모두가 자신만의 야망을 갖고 있을 수도 있습니다. 더 이상 귀찮게 하고 싶지 않을 수도 있습니다.

지난 2년간 전통 기업의 O2O 변혁 추세에서 성공한 사례는 거의 없었다. 세서미가 보기에 가장 큰 문제는 전자상거래팀의 불합리한 인재 구성이다. 많은 전자상거래 인재들의 예민한 시장감각과 반전통적(일상적인) 경영의 '활성 유전자'는 '내부자(사장)'의 계급의식과 관료적 사고로 인해 위축되는 경우가 많다. 전통적인 기업 내의 산꼭대기 문화와 기업 정치가 결합되어 궁극적으로 효과적인 시너지를 형성할 수 없습니다. 그 결과 대부분 팀은 이유 없이 해체되고 엘리트들은 명령에 의해 목이 졸려지며 결국 군인들은 냉담해집니다. 사람들은 주의가 산만해지며 전체 프로젝트가 무너지거나 사라집니다.

개혁을 책임져야 할 인터넷 청년 인재들은 어떤 이유에서인지 신뢰를 받지 못하고, 이유 없이 소외되고 있다. 어쨌든 나의 열정과 존엄성은 하나하나 아쉽게 떠날 수밖에 없을 정도로 유린당했다.

또 다른 매우 흥미로운 현상이 있습니다. 즉, 많은 민간 기업가가 종종 신뢰할 수없는 문학적, 예술적 감정을 가지고 있으며 때로는 변덕스러워지기 쉬우므로 "다양한 재능"의 선택을 촉발합니다. 그리고 의사결정에 있어서 충동적이다. 그들은 흔히 큰 이름에 쉽게 속거나 큰 말을 하는 사람에게 속는 경우가 많습니다. 그러므로 일부 외부 승려와 신비한 스승은 고의로 승진하는 경우가 많습니다.

사실 모든 것이 가능한 이 시대에 우리는 평범한 길을 가지 않는 것이 거의 표준이 되었습니다. 우리는 야생을 두려워하지 않지만, 원칙이 없는 것을 두려워합니다. 특히 인사에 있어서는 주변 사람들의 편견이나 고정관념으로 핵심 후보자를 판단하는 것은커녕 자기 의견에 의존하거나 감정에 의존하는 것을 당연하게 여겨서는 안 된다.

고대인들이 말했듯이 "군대를 관리하려면 먼저 장군을 선택해야합니다." 쇼핑몰은 전쟁터와 같습니다. 군대를 이끌 장군을 잘못 선택하여 군중을 설득할 수 없으면 혼란이 없으면 이상할 것입니다. 당신은 무패입니다.

기업 문화와 인재 존엄

전통적인 민간 기업의 많은 기업가(사장)는 특히 기업 문화 구축에 대해 이야기하는 것을 좋아하며 특히 기업 가치를 개선하고 주입하는 데 집착합니다. 그러나 화려한 단어와 깔끔한 대조를 지닌 이러한 '기업 문화'는 일종의 절묘한 형식주의로 축소되어 벽에 걸린 것 외에는 실제 의미와 영향력이 그리 크지 않습니다.

특히 이 시대에는 경영 주체의 세대 교체와 인터넷 문화의 몰입도가 높아짐에 따라 신세대 직원들은 대부분 1985~90년대에 태어나 이런 가식을 도저히 용납할 수 없습니다. "기업 문화"의. 직설적으로 말하면, 대부분의 기업의 기업문화는 경영 메커니즘, 평가 시스템, 인력 교육, 조직 구조를 떠나 끔찍한 '좀비 문화'로 전락해 버렸다. 기본적으로 종이에 적힌 것은 똑같다. (명시적 규칙)과 실제 작업은 다른 문제(숨겨진 규칙)입니다.

그리고 이러한 숨겨진 규칙은 반드시 매우 영리한 것은 아닙니다. 대부분 원시적이고 잔인하며 냉담한 기업 정치 루틴입니다. 회사의 모든 업무, 계획 및 서비스는 실제로 세 가지 목표를 중심으로 진행됩니다.

첫 번째는 신성한 의지를 추측하고 상사를 만족시킬 방법을 찾는 것입니다.

두 번째; 상사에게 아첨하는 방법과 상사를 만족시키는 방법 리더는 만족합니다;

세 번째는 지표를 가지고 노는 것과 (KPI) 데이터를 아름답게 만드는 방법입니다.

이런 관료주의적이고 폐쇄적이지만 자급자족적인 경영지향은 상사를 기업의 진실에서 점점 더 멀어지게 할 뿐만 아니라, 기업의 직원들도 점차 혁신에 대한 열정을 잃게 만든다. 그리고 활력. "착하게 행동하라"와 "견디는 것"은 종종 많은 민간 기업에서 생존의 첫 번째 규칙이 되었습니다. 좋은 사람만 될 수 있으니, '모두가 최고가 되기 위해 노력한다'는 상사의 홍보는 농담으로만 들릴 뿐이다. 결국, "줄어드는 새"가 되어 직업을 유지하는 것이 대부분의 사람들에게 최우선 과제입니다.

실망스러운 점은 이러한 피상적이지만 쓸모없는(심지어 해로운) '기업 문화' 구축이 중국에서 매우 인기가 있다는 점입니다. 많은 전통적인 인터넷 기업과 심지어 젊은 기업가 팀도 매우 심각하게 감염되었습니다. 이는 많은 벤치마크 인터넷 기업이 점점 더 사랑받지 못하는 가장 큰 이유이기도 하다.

즉, 중국의 대다수 기업은 경영을 전혀 이해하지 못하거나 인간 기준에 따른 경영을 이해하지 못한다는 것입니다. 화려한 어휘 아래, 우리가 자랑스러워하는 시스템 관리와 ​​위에서 아래로, 내부에서 외부로 우리가 믿는 인사 규칙에는 실제로 봉건적이고 진부한 군주 분위기와 제멋대로이고 무모한 풀도적의 본성이 깊이 스며들어 있습니다. .

어쩌면 이 판단이 다소 극단적이라고 생각하실 수도 있겠지만, 애플, 구글, 페이스북 등 외국계 기업과 신세대의 위대한 기업들과 비교하면 차분하게 생각해 볼 수 있습니다. 우리 사이의 격차는 엄청납니다! 우리에게는 얼마나 많은 문제가 있습니까! 지식과 능력 외에도 국내 기업가들 사이의 가장 큰 격차는 아마도 선진 기업 문화를 구축하는 방법과 최고의 인재들로 구성된 효율적인 팀을 구성하는 방법을 모른다는 점일 것입니다.

사무실에 장난감과 간식을 놓는 것과 같은 표면적인 혁신을 배우는 것 외에도 아직 해야 할 일이 훨씬 더 많습니다. 시대가 정말 변했습니다. 젊은 세대는 더 이상 '좋은' 사람이 될 수 없습니다. 그들이 더 중요하게 생각하는 것은 평등한 존엄성과 삶의 행복입니다.

이러한 관점에서 우리 민간 기업가들은 변화에 대한 열의와 열정 외에도 인간의 관점과 요구 사항에서 차세대 인재를 추구하는 데 더 많은 시간과 에너지를 투자해야 합니다.

결국 인재는 기업의 가장 귀중한 자산이자 변화를 위한 도구입니다.