관리학 원리에서 인센티브를 주는 주요 방법은 무엇입니까?

첫째, 이미지 동기

여기서 말하는 이미지는 조직의 지도자와 모범적인 인물의 개인 이미지와 우수 팀의 집단 이미지를 포함한다. 어떤 이미지든 직원들의 영예감, 성취감, 자부심을 자극하여 분발시키는 역할을 할 수 있다. 따라서 기업의 지도자는 자신의 지식 수준, 도덕적 수양, 업무 능력, 인격 스타일을 일상 업무에 통합하고, 자신의 좋은 개인 이미지로 지도자의 사상과 행동을 장려해야 한다. 한편, 업무에서 두드러진 신입사원, 우수 직원, 모범 근로자, 작업반에 대한 좋은 이미지를 심도 있게 홍보하고, 사진 자료 발표, 표창회의 영예증서, TV, 인터넷 홍보 등을 통해 직원들에게 모방 학습을 호소하고 지도한다.

둘째, 감정적 동기

감정은 감정과 감정을 포함한 외부 자극에 대한 심리적 반응이다. 정서적 수요는 인류의 가장 기본적인 수요이자 행동에 영향을 미치는 가장 직접적인 요소 중 하나이다. 사람들 사이의 감정적 인 연결에는 물질적 이익, 영적 이상, 외부 압력의 영향을 뛰어 넘어 "지인이 지기로 죽는 것" 에 대한 인센티브를 창출 할 수있는 무한한 잠재력이 있습니다. 따라서 현대 지도자들은 합리적인 설득에 초점을 맞추어야 할뿐만 아니라 감정적 인 설득을 강조해야합니다. 감정적 인센티브는 직원과의 정서적 소통을 강화하고, 직원들의 사상, 생활, 일 등에서 진실한 관심을 주고, 다른 사람이 생각하는 것을 생각하고, 다른 사람이 급하고, 어려운 일을 하고, 다른 사람과 평등하고 친절한 감정을 쌓는 것이다. 직원들이 지도자의 배려와 기업의 따뜻함을 느끼게 함으로써 직원들의 적극성, 주동성, 창조성을 자극한다.

셋째, 자신감은 동기를 부여한다

기대이론은 한 사람이 직장에서 인센티브를 받는 정도는 업무 완성에 대한 주관적인 평가와 업무 보수가 자신에게 흡인력과 밀접한 관련이 있다는 것을 말해준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 개인이 아무리 노력해도 일을 완성할 수 없다고 생각할 때, 그의 업무 열정은 확실히 낮다. 때로는 일이 확실히 자신의 능력 범위를 벗어났기 때문이기도 하지만, 자신에 대한 자신감이 부족하기 때문이기도 합니다. 그들은 종종 자신을 명확하게 인식하고 평가할 수 없고, 자신의 장점과 열세를 모르고, 자신의 능력을 의심하며, 목표를 달성할 가능성을 오판한다. 이때, 관리자들은 직원들을 신뢰하는 기초 위에서 제때에 심리상담이 필요하다. 직원들이 자신의 장점과 잠재력을 충분히 인식하고, 직원들에게 충분한 격려를 해주고, 미래의 기회와 희망을 보여주며, 내가 잘할 수 있는 자신감을 쌓도록 도와야 한다. 마음가짐이 좋고, 필승의 신념이 있고, 동력이 있는 직원들은 거대한 창의력을 자극할 수 있다. 한 광고에서 말했듯이, "열정만 있으면 모든 것이 가능하다."

넷째, 목표 인센티브

목표 인센티브란 적절한 목표를 설정하여 사람의 동기와 행동을 자극하고 사람을 동원하는 적극성의 목적을 달성하는 것을 말한다. 목표 인센티브는 명확한 조직 목표를 바탕으로 수직 및 수평 계층 분할을 수행하여 각 계층, 부서 및 각 직원의 구체적인 목표를 형성해야 합니다. 모든 수준, 부서, 모든 직원은 목표를 기준으로 목표를 달성하는 과정에서 자기 동기 부여 및 자기 통제를 실시합니다. 목표 인센티브 과정에서 다음과 같은 사항에 특별한주의를 기울여야합니다. 첫째, 직원의 개인 목표 설정은 직무의 특성과 결합하여 개인의 특기, 취미 및 발전을 충분히 고려하고, 개인 목표와 조직 목표를 결합하여 조직 목표에 더 많은 개인 목표를 포함시키고, 개인 목표 달성을 조직 목표 달성을 위한 노력과 불가분의 관계에 두어야 합니다. 둘째, 목표는 명확하고, 접근 가능하며, 도전적이고, 지속적이어야 하며, 직원들이 가치를 창출하는 성취감을 키워야 한다. 셋째, 조직 목표나 개인 목표가 확정되면, 모든 직원들이 일의 의미와 전도를 깊이 이해하고, 그들의 강한 사업심과 사명감을 불러일으키며, 직원들이 업무 과정에서 자기 격려와 상호 인센티브를 실현할 수 있도록 대대적으로 홍보해야 한다. 마지막으로, 목표평가평가에서는 직원 자기평가를 바탕으로 덕, 에너지, 근면, 성과 등에서 정성과 정량을 결합한 평가를 실시하고, 제때에 상벌을 주고, 명확하게 규정하고 있습니다.

동사 (verb 의 약어) 성과 임금 체계

이것은 가장 기본적인 인센티브로, 성과와 보상을 결합하여 개인 성과, 부서 성과 및 조직 성과에 따라 다양한 임금, 보너스, 이익 분할 및 이익 배당 발행을 결정하는 것입니다. 성과급제의 시행은 관리자의 업무량을 줄여 직원들이 관리자의 감독 없이 자발적으로 열심히 일할 수 있게 한다. 현재 많은 기업들이 사장과 일반 직원의 임금에 대해 기본급 (월급 또는 연봉) 을 인상하는 방식으로 매출과 개인소득을 늘리는 등 성과임금제의 우월성을 충분히 반영하고 있다. 성과급제도를 실시할 때, 조직, 부서, 개인이 일정 기간 동안 달성해야 할 성과 수준을 명확히 해야 한다. 둘째, 실제 성과를 정확하게 평가하기 위해 완벽한 성과 감독 및 평가 시스템을 구축해야 합니다. 셋째, 성과에 따라 엄격하게 보수를 지급하고, 보수는 가능한 직원의 요구를 충족시켜야 한다.

여섯째, 긍정과 칭찬

심리학자이자 철학자 윌리엄? 제임스는 "인류의 모든 감정 중에서 가장 강한 것은 중시되기를 갈망하는 것" 이라고 말했다. 。 하버드 대학의 콘트 교수는 "임금은 단지 권리일 뿐, 긍정만이 선물이다" 고 더 지적했다. 파나소닉은 많은 직원들이 어떻게 직장에서 진보할 수 있는지에 대해 매우 신경을 쓰며 사장의 인정을 받기를 바란다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그래서 그가 참관자를 데리고 공장을 참관할 때, 그는 무심코 한 직원을 가리키며 "이것은 나의 최고의 주관자 중 한 명이다" 고 말하는 것이 피고를 자랑스럽게 한다. 따라서 직원들이 가장 원하는 것은 자신을 존중하는 사람들과 함께 일하고, 잘 할 때 칭찬을 받고, 발생한 일에 대해 만족감을 느끼는 것이다.

효과적인 관리자는 돈에 대한 미신을 없애고, 언제든지 직원들의 일을 이해하고 파악하고, 제때에 인정과 긍정을 하고, 감사의 말을 전하고, 칭찬해 주고, 직원들의 존중 요구를 충분히 만족시켜야 한다. 동시에, 성실하고 진실하며 마음에서 우러나온 감상으로 직원을 긍정하고 칭찬하고, 직원들에게 숨겨진 신비로운 잠재력을 충분히 발휘하고, 진보하도록 격려해야 한다. 인심을 얻는 목적, 감언이설, 위선이 있어서는 안 된다. 이렇게 하면 사람을 격려하지 않을 뿐만 아니라 오히려 사람을 짜증나게 한다.

일곱째, 일이 충실하다.

일본의 유명 기업인 벼산가폭은' 일의 보수가 무엇인가' 라고 대답하면서 "일의 보수는 바로 일 그 자체다!" 라고 지적했다. 내재적 동력의 비할 데 없는 중요성을 깊이 지적했다. 관련 인센티브에는 업무 확대, 업무 교체, 업무 충실함이 포함된다. 업무의 확대는 수평 수준에서 업무 내용을 늘리는 것을 의미하지만, 업무의 난이도와 복잡성은 증가하지 않아 일의 무미건조함과 단조로움을 줄인다. 일자리 교체는 같은 등급과 능력 요구 사항을 가진 일자리 간에 교류하여 직원들의 다양한 능력을 키우는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 업무 풍부화는 수직 차원에서 직원들에게 더욱 복잡하고 직렬화된 업무를 부여하고, 직원들이 업무 규칙의 수립, 실행 및 평가에 참여하게 하며, 직원들에게 더 큰 자유와 자주권을 부여하고, 자신의 성과를 충족시킬 수 있도록 합니다. 이 세 가지 방법 중 업무 충실함의 인센티브가 가장 크다.

일을 충실하게 하는 구체적인 방법은 직원들이 완전하고 의미 있는 일을 할 수 있도록 하는 것이다. 직원들이 업무 방식, 업무 절차, 근무 시간, 업무 진도에 더 큰 유연성과 자주권을 가질 수 있도록 합니다. 직원들에게 원래 상급 관리자에 속한 책임과 통제권을 부여하여 직원들의 성취감과 책임감을 증진시킵니다. 직원들이 업무에 필요한 조정을 할 수 있도록 적시에 평가하고 피드백을 제공합니다. 독립된 작업 팀을 구성하여 중요하고 복잡한 임무를 독립적으로 완수하다.

직원들의 포만문제를 해결한 오늘날 직원들은 일 자체가 재미있고, 의미 있고, 도전적이고, 혁신이 있고, 성취감이 있고, 자기 가치를 실현할 수 있는지에 대해 더욱 우려하고 있다. 직원들의 이러한 높은 수준의 요구를 충족시키기 위해서는 업무 확대, 업무 교체, 업무 충실도, 내부 인센티브를 구현해야 한다.

여덟, 참여 관리

참여관리는 하급 직원들이 상급자의 의사결정권을 어느 정도 공유하고, 직원들의 주인 의식을 자극하고, 기업에 대한 소속감과 정체성을 형성하고, 직원의 자존감과 자아실현의 필요성을 더욱 만족시킬 수 있도록 하는 것이다. 관리에 참여하는 구체적인 방법은 광범위한 중대한 결정을 내릴 때 부하, 기층, 일선의 의견과 건의를 들어야 한다는 것이다. 각급 대표가 참여하는 품질감독팀을 설립하고, 정기적으로 품질문제를 검사하고 토론하며, 원인을 찾아내고, 해결책을 제시하고, 수정계획의 시행을 감독한다. 부하, 기층 및 일선 직원에게 다양한 돌발 문제를 신속하게 처리할 수 있는 더 큰 현장 의사결정권을 부여합니다.

아홉. 교육 및 훈련

지식경제 시대에는 지식 쇄신이 빨라졌고 사회는 기업과 직원들에게 더 높은 요구를 했다. 기업과 직원 모두 끊임없이 공부해야 시대를 따라잡을 수 있다. 교육 훈련은 직원의 지식 수준을 높이고 기업의 발전 요구에 적응할 수 있을 뿐만 아니라 직원들이 최대의 열정으로 기업에 기여하여 직원들의 전면적인 발전을 이룰 수 있도록 하는 중요한 학습 방식이다. 교육 훈련은 직원들의 사상 교육을 중시해야 할 뿐만 아니라, 직원들의 숭고한 이상과 직업도덕도 세워야 한다. 우리는 또한 직원의 업무 능력을 향상시키기 위해 전문 교육을 중시해야 한다. 일반적인 교육 및 훈련 방법은 다음과 같습니다. 업무 관행에서 언제 어디서나 배우고, 끊임없이 풍부하고, 지식을 축적하는 것입니다. 직원의 전문 기술을 향상시키기 위해 정기적으로 내부 교육을 조직합니다. 탈산 학습, 방문, 고교에서의 심학 등. , 직원들이 시야를 넓히고, 식견을 넓히고, 시대의 수요에 더 잘 적응할 수 있도록 합니다. 업무 지향 학습 및 학습형 업무를 장려하고 실시하며 학습형 조직을 구축하고 개인의 가치와 조직 성과를 전면적으로 향상시킵니다. 이러한 방법을 통해 직원들의 이데올로기적이고 도덕적 인 품질, 과학 및 문화적 품질, 사회 활동의 질, 미적 품질 및 신체적, 정신적 품질을 지속적으로 향상시켜 시대의 요구 사항에 적응하는 "T" 유형 또는 "A" 유형의 인재가됩니다.