중국 기업 유형을 분석하고 회사의 성공 경험을 요약합니다(예시).

1. 위계가 없으면 관리도 없다

중국인에게 가장 친숙한 장면은 식사를 하든, 회의를 하든 서열과 서열이 중요하다는 것이다. 글쎄요, "잘 먹는 것이 잘 앉아 있는 것만큼 좋지는 않습니다." 결혼에는 사람이 죽은 뒤에도 대마를 쓰고 상복을 입는 것조차 장남의 순서에 따라 정해진다.

귀하, 노인, 젊은이, 황제와 신하를 구별하지 못하면 중국인은 일을 관리할 수도 없고 할 수도 없습니다. 이것이 중국식 경영의 가장 큰 특징이다.

수천년의 엄격한 가부장적 체제 하에서 중국인 세대의 권력에 대한 욕망과 숭배는 마치 수컷이 발정기인 암컷 동물을 향한 종교적 편집증과 광신에 가깝습니다. 권력 위계는 당연히 황제이고, 이를 바탕으로 '주인', '보스', '보스' 등 남성보다 열등하지 않은 경칭이 파생되며, 자칭 '보스'도 있다. 수천 년 동안 사용해 온 '라오낭'은 굶주림과 목마름에 휩싸여 조건이 충족되면 즉시 '왕과 패권을 주장'하고 땅을 감옥으로 삼게 된다. "온 세상이 왕의 땅이냐, 땅의 해변이냐, 왕의 신하들이냐"에 대한 중독입니다.

오늘날 중국에서는 "일류 인재는 관직에 가고, 이류 인재는 장사에 가고, 삼류 인재는 교사가 되는 것이 좋지 않다." 차선책은 사업을 하는 것입니다. 중국 기업가들은 두 가지 모두를 원합니다. 부자는 또한 공직에 중독되기를 원하는 사람들의 그룹이며, 공식적인 중독뿐만 아니라 자신의 "황제" 중독으로 살고 싶어합니다. 뼈.

그래서 기업은 왕, 신하, 신하가 있는 왕국이 되었고, 관리받는 사람들도 모두 관직과 같았습니다. 직위, 직위, 급여, 혜택, 권리 등 모든 것이 "기본법" "의례서"의 마법에서 벗어날 수 없습니다. "왕"의 이익을 보호하기 위해 관리자는 편의와 이익을 보장해야합니다. 관리자는 종종 직원의 이익을 희생하거나 위반할 수 있습니다. 기업, 특히 노동력을 팔아 생계를 유지하는 직원의 경우, 그들의 지위는 수천년 전의 "노예"와 동일할 뿐입니다. 유일한 차이점은 현대 노예가 삶에서 자유롭고 언제든지 탈출할 수 있다는 것입니다. 늑대 굴을 떠나는 것과 같으니, 그래도 호랑이 굴에 들어가야 하느니라. 동일한 문화적 배경에서 배출된 매니저들은 대부분 동일하기 때문에 그들은 모두 공식적인 중독을 경험하고 언젠가는 "황제 중독"을 극복할 수 있기를 희망하는 그룹입니다.

이러한 사고와 문화적 유전자의 영향으로 기업 투자자, 의사 결정자, 관리자가 스스로 또는 비자발적으로 행한 행동과 추구로 인해 사람 간의 불평등 한 관계와 불평등 한 생산 관계가 발생합니다. 무의식적으로. 정부 관리자가 추구하는 주요 목표는 더 이상 경제적 효율성이 아니라 '자기 중심'입니다. 이는 마치 숫사자가 자신의 영토 안팎에 씨앗을 뿌리는 숫사자처럼 기업의 모든 구석구석에서 자신의 의지가 열매를 맺게 만드는 방법입니다. 자신의 소변이 필요한지 아닌지. 그래서 이 왕국의 모든 사람들은 기계와 같아서 그 의지의 도구이자 노예가 되고 있습니다. 모든 사람은 기계 같은 생각 없이 누워야 하고, 노예 같은 생각으로 무릎을 꿇어야 한다. 이로부터 '봉건 제도'와 '우물밭 제도'가 팽배해 불평등한 인간 관계와 생산 관계가 시작된다. 생산 라인의 제품과 마찬가지로 이 제품도 매년, 매일 생산됩니다.

2. 경영은 '가족'과 '외부인'의 싸움이다.

중국 기업의 이상한 현상 비즈니스를 이해하지 못하는 사람이 관리자가 될 수 있다. 금융을 모르는 사람이 관리자가 될 수 있고, 한자를 읽지 못하는 사람이 행정 관리자가 될 수 있으며, 덧셈, 뺄셈, 곱셈, 나눗셈도 못하는 사람이 구매와 창고업을 담당할 수도 있습니다. 기업은 항상 평신도가 전문가를 이끌도록 하고, 평신도는 그것을 보여줄 것입니다. 자신의 권위가 있으면 끊임없이 잘못된 결정을 내려야 합니다. 잘못된 결정으로 인해 경영은 끝없는 전쟁이 됩니다.

사실 무능한 사람들은 상사의 사람이거나 상사가 가장 신뢰하는 '형제', '사람'으로 분류되는 '고객'인 경우가 많다.

능력 있는 사람은 외부인인 경우가 많아 상사로부터 쉽게 신뢰를 받지 못합니다. 외부인에게 권한을 위임하는 경우에도 상사가 느끼도록 감독하는 '자신의 사람'이 있어야 합니다. 마음 편하게.

'형제와 싸우고, 천의 아버지와 아들과 싸우는'현상은 민간 기업에서 특히 두드러지는 반면, 국영 기업에서는 유능한 사람들이 앉아서 성공을 누릴 수 있습니다. 그래서 회사 내에서 인재와 경영권의 싸움은 중국 기업에서 흔한 일이 되었고, 중국 경영의 한 부분이기도 합니다. 가장 "아름다운" 풍경.

회사에 문제가 생기면 상사가 가장 먼저 하는 일은 돌아오는 '가족'들을 꾸짖으며 경계하라고 명령하고, '의도하지 않은' 외부인이 이용하지 못하게 하는 것이다. 그리고 그는 차를 타고 '대기업'에 대해 이야기하러 나갔지만 경영은 여전히 ​​혼란스럽고 전쟁은 계속되고 있었다. 이와 비슷한 상황은 중국 기업들 사이에서 흔한 일이다. '가족'과 외부인 사이의 화약 없는 전쟁은 회사가 문을 닫을 때까지 계속될 것이다.

현대 기업에서도 사람 사이의 관계는 수천 년 동안 이어져 온 가부장제 사회의 군주, 신하, 부자 관계 모델을 여전히 벗어나지 못하고 있다. 유전자는 현대 사회의 암세포와 같아서 침식되고 있다. 일단 퍼지면 그들은 죽을 것입니다.

3. '지인' 없이는 아무것도 할 수 없다

중국인의 지인 문화는 우리 조상들이 살았던 시대까지 거슬러 올라갈 정도로 뿌리가 깊다. 아는 사람에게는 더욱 자비를 베풀고, 원칙과 규칙은 제쳐두어도 됩니다. 사악한 사람들은 까다 롭고 까다로울 것입니다. 이로 인해 중국인은 거의 지인 없이는 아무것도 할 수 없습니다. 이 고질적인 질병은 여전히 ​​남아 있으며, 이로 인해 모든 시스템과 규정은 종종 특정 사람들에게만 유용하고 특정 특권층에게는 항상 쓸모가 없다는 사실로 이어집니다. 전통문화와 현대문명의 차이와 대립으로 인한 갈등은 중국 기업을 악마에 홀린 듯한 놀라운 상태에 빠뜨렸다.

다음에서 나타남:

1. 내부 관계에서 기업 경영진 사이에서 시스템은 낯선 사람으로부터 자신의 직원을 보호하기 위한 도구인 경우가 많습니다.

2. 대외관계 측면에서 기업은 지인과 함께 일하기가 더 쉽기 때문에 모든 면에서 지인을 찾고 있으며, 회사의 운영 상태는 직원의 양과 질에 따라 결정되는 경우가 많습니다. 회사 지인.

3. 대내외 관계에서 지인을 찾기 위해서는 원칙, 제도, 법률을 희생하여 은밀한 지인을 찾아야 하며 이로 인해 기업은 법적 또는 제도적 위험에 빠지게 되는데, 이는 종종 지인이 되는 경우가 많습니다. 범죄를 저질러 사업에 불이 붙었습니다.

4. 호랑이 가죽을 만들기 위해 배너를 올리십시오. 기업은 높은 지점에 오르는 동시에 배너를 올리기 위해 많은 인력, 물적 자원, 재정 자원을 소비해야 합니다. 기업의 경영진도 외부에서 후원자를 찾을 것이므로 상사가 감히 자신을 과소평가하지 않도록 하고 함부로 아무것도 하지 마십시오. 기업 관리자는 내부 및 외부 관계의 균형을 맞추는 데 많은 에너지를 소비해야 하므로 기업의 장기적인 발전을 고려할 수 없습니다.

4. 돈이 없으면 돈만 꿈꾸고, 돈이 있으면 꿈도 꾸지 않는 중국의 민간 기업가들입니다. 부자가 되기 전에 문제를 직시하라 사람들의 공통적인 문제이자 고민은 돈이 없으면 매일 돈에 대한 꿈을 꾸기 때문에, 일단 돈이 생기면 어떻게 살아야 할지 몰라 회사가 망하게 된다는 것이다. 동기와 목표를 잃습니다.

중국 기업가들이 돈의 주인이 되는 법을 배우는 한, 돈이 있을 때 그들은 점점 더 많은 꿈을 갖게 될 것입니다.

Dahongying Company의 사례 분석

인센티브와 제약을 모두 갖춘 과학적인 기업 운영 메커니즘을 확립하는 것은 기업 발전을 촉진하는 중요한 수단입니다. 성공적인 비즈니스 리더는 동기 부여 관점과 기술을 잘 이해하고 있어야 합니다.

1. 문제의 배경

중국의 WTO 가입 이후 기업들은 전례 없는 국제 인재 확보 경쟁에 직면해 있다. 경험이 풍부한 비즈니스 리더들은 모두 비즈니스의 궁극적인 성공이나 실패가 직원들에게 달려 있다는 것을 알고 있습니다. 기업이 발전 속도를 높이고 경쟁력을 높이는 방법은 매우 간단합니다. 즉, 직원의 활력과 지혜를 동원하기 위해 효과적인 인센티브에 의존합니다. 중국 기업은 일반적으로 완전하고 효과적인 인센티브 메커니즘이 부족합니다. 일부 전문가들은 "중국은 거대한 잠재 인재 시장을 가지고 있지만 기업 고용 개념은 여전히 ​​낡은 것입니다. 돈이 모든 문제를 해결할 수는 없습니다. 따라서 가장 중요한 것은 완전한 인센티브 메커니즘을 구축하는 것입니다."라고 지적했습니다. 동기 부여 개념과 기술의 필요성이 시급합니다. 중소기업으로서 직원 동기부여 문제는 기업의 리더들이 고민을 많이 하는 문제이기도 하지만 기업의 발전과 성장, 때로는 기업의 생사를 좌우하는 문제이기도 합니다. 기업.

2. 연구 동기 및 목적

동기 부여는 인적자원 관리 과학의 주요 내용입니다. 인적 자원 관리는 현대 경영의 과학적인 방법을 사용하여 기업 조직 내에서 인적 자원을 합리적으로 조직, 훈련 및 배치하여 인적, 물적 자원이 항상 최상의 비율을 유지할 수 있도록 하는 동시에 사람들의 업무를 적절하게 유도하고 유도하는 것입니다. 생각, 심리 및 행동을 통제하고 조정하여 사람들의 주관적인 주도권을 충분히 발휘하여 사람들이 자신의 재능을 최대한 활용하고 올바른 사람들을 위해 올바른 일을 하며 기업의 목표를 달성하는 데 적합한 인력을 확보할 수 있습니다. 동기 부여는 인적 자원 관리의 주요 내용으로 기업 경영의 한 기능으로 직원의 생리적, 심리적 욕구, 관심 및 정서적 요구를 충족시켜 직원의 동기를 자극하여 직원의 잠재력을 개발하는 것입니다. 모든 사업 관리자는 효과적인 인센티브 정책의 시행을 통해 직원의 업무 열정을 향상시켜 기업 전체의 효율성을 향상시키기를 희망합니다. 기업의 관점에서 보면 동기부여도 인적자원개발의 한 형태이며, 효과적인 동기부여의 효과는 업무효율의 향상이다. Zhongdiao.com은 Dahongying Company의 직원 인센티브 메커니즘에 대한 연구를 통해 "사람에게 감사하지 않고, 일에 최선을 다하지 않고, 자제하지 않고, 물건을 소중히 여기지 않는" 기업 경영 직원의 문제를 해결하는 것을 목표로 합니다. 직원의 동기부여, 행동, 목표가 유기적으로 통합됩니다.

3. 기업 인센티브가 직면한 문제점

(1) 급여 계획 적용 시 기업 발전 전략과 결합되지 못하고 기업 경영 시스템 전체에 통합되지 않음 .

잘못 설계된 인센티브 계획은 관리자의 개인적인 행동이 회사의 전략에서 벗어나 회사 목표 달성에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

(2) 급여 지급 기준으로 올바른 측정 기준을 선택하지 못하는 경우 인센티브 방식은 직원 가치와 동떨어져 있으며 실제로 회사에 유익하지 않은 행동에 대해 보상을 제공하고 있습니다.

(3) 대부분의 회사에서 관리자의 급여는 운영 관리자의 가치를 반영하지 못하고 인센티브가 부족한 문제가 있습니다.

(4) 우리는 국영기업의 계획경제 인센티브 모델을 완전히 없애지 못했고, 여전히 '더 많이 하고 더 잘하자'는 문제가 있다. 그리고 우리는 더 좋아지고 나빠집니다.

(5) 사람 중심의 인센티브 조치가 제대로 구현되지 않았습니다.

4. 민간 기업의 직원 동기 부여의 주요 문제점

(1) 모든 직원을 "경제적 인간 관점"으로 대하십시오. 비슷한 업종에서 흔히 볼 수 있는 일입니다. 이러한 관점에 힘입어 기업은 단순히 경제적 이익을 직원을 움직이는 유일한 수단으로 사용하는 동시에 직원의 소속 욕구와 성취 추구를 무시하는 경우가 많습니다. 조직의 응집력과 효율성을 향상시킵니다.

(2) "유연성"과 "임의성"은 동일합니다. 기업을 대표하는 리더에게는 안정적이고 지속적인 행동 규칙이 부족하며 유사한 문제를 처리하는 방식이 때때로, 사람마다 다른 경우가 많습니다. 이는 직원들로 하여금 회사가 다른 직원을 대하는 데 있어서 공정성이 부족하다는 느낌을 갖게 하며, 다른 한편으로는 "빠른 소를 채찍질하는 것"이라는 역효과를 낳습니다. 조직 효율성의 하락은 불가피합니다.

(3) 인사관리가 엉망이다. 기업은 일반적으로 다양한 업무에 대한 신중한 분석을 수행하지 않고, 직위 배치에 대한 과학적 근거가 부족하며, 인력 채용 및 사용에 대한 예측 및 계획을 세우지 않습니다.

(4) 의사소통 부족 및 시기적절한 피드백. 회사는 직원과의 관계를 계약관계로 여기고 업무를 중시하지만 대인관계를 중시하지 않습니다. 직원이 적시에 소통할 수 없기 때문에 리더와 직원, 직원이 서로 소통할 수 있는 메커니즘이 부족합니다. 자신의 행동 평가 의견, 업무에 대한 피드백 직원의 열정이 빨리 쇠퇴하고 "강제 등급, 최하위 위치가 손상됩니다"라는 위험한 규칙이 평가에 채택되어 직원이 소위 말하는 것을 얻지 못합니다. '이중요인론'에는 '유인'이 있지만, '위생적 요인'도 많아 큰 문제다. 직원들이 자신의 업무에 만족하지 못하는 것은 당연합니다.

5. 민간 기업을 위한 인센티브 메커니즘의 구축 및 개선

현재 민간 기업은 이미 국가 경제 전체에서 매우 중요한 위치를 차지하고 있습니다. 민간 기업 메커니즘의 유연성을 최대한 활용하려면 다음 측면을 취해야 합니다. (1) 필요한 인적 자원 관리 시스템을 구축하고 직무 분석에 따라 직위를 설정하며 고유한 특성에 따라 직무 기능과 책임을 명확히 합니다. 이는 업무 배정의 무작위성을 효과적으로 방지할 수 있을 뿐만 아니라 채용 및 고용의 맹목성을 극복할 수 있으며, 직원 성과 평가에 객관적이고 공정한 기반을 제공하여 조직 효율성을 최대한 발휘하는 데 도움이 됩니다. 많은 중소기업의 내부 경영이 실패하고 있는 것은 결국 그에 상응하는 경영시스템을 구축하지 않았기 때문이다. 실제로 제도화와 유연성은 서로 보완적인 관계이며, 유연한 메커니즘을 시스템에 통합하는 것이 핵심입니다. 동시에, 시스템은 조직 조정에 도움이 되어야 하며 직원의 의욕을 심각하게 약화시키는 "최종 제거 시스템"과 같은 시스템을 단호히 포기해야 합니다.

(2) 직원의 발전과 성장에 관심을 갖고 직원의 '경력 설계' 및 기타 지침 메커니즘을 도입합니다. 기업은 직원 개인의 희망사항을 이해하는 것을 전제로 직원의 경력 목표 설계를 돕고 목표 달성을 위한 조건을 조성하기 위해 노력합니다. 이는 직원의 업무 성과를 향상시킬 뿐만 아니라 회사에 대한 소속감을 향상시킬 수 있습니다. 일부 고급 인재의 경우 "옵션 시스템" 및 기타 방법을 사용하여 기업과의 관계를 처리할 수 있으며 이는 기업의 장기적인 안정, 발전 및 성장에 도움이 될 것입니다.

(3) 기업의 활력을 높이기 위해 비공식 조직을 충분히 이해하고 활용합니다. 중소기업으로서 모든 자원이 제한되어 있으므로 리더십은 업무에 관심을 두지만 대인 관계를 매우 중요하게 생각해야 합니다. 이런 식으로 객관적으로 존재하는 비공식 조직을 활용하여 개인의 목표를 조직과 통합하려는 목적을 달성할 수 있으며, 이로써 기업은 결국 낮은 업무, 낮은 관계의 성숙한 조직이 될 수 있습니다.

(4) 의사소통 및 피드백 메커니즘을 구축합니다. 개인 행동의 관점에서 직원은 자신의 업무에 대한 상사의 평가를 적시에 이해할 필요가 있습니다. 이러한 종류의 정보가 적시에 직원들에게 피드백되지 않으면, 한편으로는 행동 방향을 잃게 됩니다. 즉, 자신의 업무 방식이 올바른지 알 수 없게 되어 앞으로 나아가는 것을 주저하게 됩니다. 반면에 그들은 조직에서 자신의 일을 가치 있게 여기지 않는다고 느끼며 업무 동기를 잃게 됩니다. 제도화와 비제도화를 결합한 소통과 피드백 메커니즘을 구축하는 것이 매우 중요하다고 볼 수 있다. 메커니즘의 유연성은 민간기업의 장점이지만, 동시에 표준화 부족은 중소기업의 가장 큰 단점입니다. 표준화와 질서는 조직의 '에너지' 낭비를 줄일 수 있고, 유연성과 인간화는 조직의 내부 동기를 향상시킬 수 있습니다. 표준화와 유연성의 결합은 인적자원 관리와 동기부여 업무의 추구 목표가 되어야 합니다.

6. Dahongying Company의 직원 인센티브 현황 분석 및 인센티브 메커니즘 적용

회사 설립 후 이사회는 회사 내에서 인센티브 메커니즘을 완전히 구현했습니다. 회사는 마케팅에 전념하면서 불과 3년 만에 좋은 경제적, 사회적 이익을 얻었습니다.

이 회사는 GB/T19001: 2000 품질 경영 시스템 인증을 통과했습니다. 회사는 현재 중국시멘트제품공업협회의 회원단체이고 요녕성시멘트제품공업협회의 부회장기관이며 요녕성품질감독검사협회로부터 제품품질신뢰기관으로 평가를 받았습니다. 랴오닝성 시멘트 제품 산업 협회로부터 신뢰할 수 있는 제품 품질 기업으로 평가되었으며 랴오닝성 품질 여정 대회에서 우승 기업으로 선정되었습니다. 기업은 표준화, 표준화 및 과학적인 관리를 달성했으며 종합적인 역량이 크게 향상되었습니다.

6.1 다홍잉 회사 설립 후 상황 분석

6.1.1 다홍잉 회사 설립 후 조직 상황 회사 설립 후 경영진에 따라 개편됨 합자회사의 모델. 간결함과 효율성의 원칙에 따라 조직을 압축하고 인력을 줄이고 효율성을 향상시키며 시장에 적응합니다. 자세한 내용은 그림 1을 참조하세요.

6.1.2 Dahongying Company의 총 직원 수: 회사에는 45명의 등록 직원이 있으며 그 중 관리자 6명이 전체의 13%, 전체의 7%를 차지합니다. 전체 및 물류 서비스 인력은 2명으로 전체 생산 인력의 4%를 차지하며 전체 인력의 76%를 차지합니다. 6.1.3 생산 이익 분석 조직의 합리적인 설정과 과학적인 인력 배치로 인해 비용이 크게 절감되고 생산 생산량 가치가 해마다 증가했습니다. 시장 경쟁에 맞춰 제품 가격을 조정하세요.

6.2 Dahongying Company의 인센티브에 대한 이해 6.2.1 Dahongying Company가 직면한 위기 경영진으로서 우리는 인센티브 메커니즘이 기업에 미치는 영향을 깨달았습니다. 우리는 기업의 생존과 발전이 인센티브를 통해 이루어져야 하며 완전한 인센티브 및 제한 메커니즘이 확립되어야 하며 인센티브 기술이 확립되어야만 기업의 동기, 행동 및 목표가 확립될 수 있다는 것을 충분히 알고 있습니다. 직원들은 진정으로 단결되고 기업은 시장에서 무적 상태를 유지하게 됩니다. 그렇지 않으면 회사는 도태될 것입니다.

6.2.2 Dahongying 회사의 기회 경영진으로서 우리는 선양시의 도시 건설에 있어서 기업에 대한 인센티브의 중요성을 점점 더 느끼고 있으며 매년 투자 비율이 지속적으로 증가하고 있습니다. 우리나라 시장은 점점 더 표준화되고 있으며 기업 경영에 인센티브 이론을 적용하는 한 기업의 발전 공간은 무한합니다.

6.3 직원들에게 동기를 부여하기 위해 Dahongying Company가 채택한 조치 및 전략

6.3.1 인센티브 조치 (1) 목표 인센티브. 목표책임제 시행을 통해 회사의 경제적 지표는 모든 계층에서 구현되며, 직원 각자는 목표와 압력을 모두 갖고 있으며, 업무를 완수하기 위해 열심히 노력할 강한 동기를 부여합니다.

(2) 시연 및 동기 부여. 모든 수준의 감독자의 행동 모델링과 전문성을 통해 직원에게 긍정적인 영향을 미칩니다.

(3) 존중과 동기 부여. 모든 계층의 직원, 특히 회사의 소인원과 일반 직원의 가치 지향과 독립적인 성격을 존중하여 친절에 보답하는 효과를 달성합니다.

(4) 참여 인센티브. 임직원의 경영참여체계를 구축하고, 합리적인 제안과 우리사주제도를 제시하여 임직원의 소유참여의식을 제고합니다.

(5) 인센티브를 존중합니다. 회의 표창, 명예증서 수여, 명예명부, 사내외 언론홍보, 가정방문, 관광, 요양, 출국연수, 사회적 표창 추천, 명예훈장 등 임직원의 업무태도와 기여에 대해 명예포상을 제공합니다. 및 별 등급 Pacesetter 등

(6) 배려와 동기 부여. 직원의 생일현황표를 작성하고, 부장이 직원에게 생일카드를 발행하거나 작은 선물을 주는 등 직원의 일과 생활을 배려하며, 직원의 다양한 애로사항을 해결하도록 돕기 위해 노력합니다.

(7) 경쟁 인센티브. 기업 내 직원과 부서 간의 질서 있고 평등한 경쟁과 적자생존을 촉진합니다.

(8) 물질적 인센티브. 기업가와 직원의 임금, 생활 수당, 보험을 늘리고 상여금을 지급하고 주택, 생필품, 급여 프로모션을 보상합니다.

(9) 정보 인센티브. 설명회, 게시판, 기업신문, 보고제도, 심포지엄, 경영자접수일 제도 등 회사와 직원간 정보교류, 아이디어 소통을 합니다.

(10) 문화적 인센티브. 자기 감사, 자기 칭찬, 자기 축하 등이 포함됩니다.

(11) 처벌. 업무태만, 과실, 회사규정 위반, 업무지연, 설비 훼손, 회사에 경제적 손실 발생, 회사의 명예를 훼손한 임직원 및 부서에 대해서는 경고, 벌금, 강등, 해고, 견습, 해고 등의 조치를 취합니다. , 퇴학 및 기타 처벌.

6.3.2 인센티브 전략 기업의 활력은 직원 개개인의 열정과 창의성에서 나옵니다. 사람들의 요구는 다양하고 다층적이며 복잡하기 때문에 사람들의 열정을 동원할 수 있는 다양한 방법이 있어야 합니다.

모든 직원의 열정, 창의성 및 기업의 전반적인 활력을 최상의 상태로 달성하기 위해 다양한 동기 부여 자극 방법을 포괄적으로 사용합니다.

(1) 직원들이 평등한 결과에서 평등한 기회로 전환하도록 동기를 부여하고 공정한 경쟁 환경을 조성하기 위해 노력합니다.

(2) 가장 적절한 시기에 동기를 파악해야 합니다. ① 목표과제발행 이전에 인센티브를 부여할 필요가 있는 경우에는 사전에 인센티브를 부여해야 한다. ② 직원이 어려움을 겪고 요구가 강한 경우에는 배려하고 신속한 인센티브를 제공한다.

(3) 인센티브는 충분히 강력해야 합니다. ① 뛰어난 기여를 한 사람에게는 무거운 보상을 주고, ② 큰 손실을 낸 사람에게는 무거운 처벌을 주며, ③ 다양한 효과적인 인센티브 기법을 통해 크고 작은 인센티브 효과를 달성합니다.

(4) 인센티브는 공정하고 정확해야 하며 보상과 처벌이 명확해야 합니다. ① 평가기준이 적절하고 공정하며 합리적이도록 성과평가제도를 확립하고 완성한다. ② 친밀하고 먼 대인관계 방식을 극복한다. 프로모션, 수상 및 우수 평가.

(5) 물질적 보상과 영적인 보상을 결합하고, 보상과 형벌을 결합합니다. 개혁 교육에 주의를 기울이십시오. 서구 경영의 "당근과 채찍" 접근 방식은 배울 가치가 있습니다.

(6) 우리사주 소유 계획을 실행합니다. 이를 통해 직원은 근로자이자 투자자라는 이중 역할을 수행하면서 회사의 비즈니스 결과에 관심을 갖고 개선하려는 동기를 부여받을 수 있습니다.

(7) 직원 분포 패턴에 합리적인 격차를 구축합니다. 유통 거리를 적절하게 확대하고 일부 직원이 먼저 부자가 되도록 장려하며 직원이 대조를 통해 부를 추구하는 지속적인 동기를 부여할 수 있도록 합니다.

3년간의 실무 경험을 통해 직원들에게 동기를 부여하는 것이 시장 경제의 흐름 속에서 기업이 생존하고 발전하기 위해 매우 중요하다는 사실이 입증되었습니다. Dahongying Company가 짧은 기간에 엄청난 변화를 겪고 성공할 수 있었던 이유는 이사회가 과거 국유 기업의 경영 단점을 철저히 분석하고 근본 원인을 찾아내어 직원들에게 동기를 부여하기 위한 실행 가능한 조치와 계획의 완전한 세트와 신중한 실행을 통해 인센티브 메커니즘의 운영이 점점 더 표준화되고 과학적이고 인도적이 될 것입니다. 인센티브 메커니즘의 작동 과정은 인센티브 주체와 인센티브 대상 사이에 있습니다. 상호 작용 과정은 작업에 동기를 부여하는 과정입니다.

7. 결론 및 제언

7.1 결론

오늘날 경제경쟁의 본질은 인재경쟁이다. 기업의 발전에는 직원의 지원이 필요합니다. 모든 비즈니스 관리자는 직원이 결코 단순한 도구가 아니라는 점을 이해해야 합니다. 직원의 주도성, 열정, 창의성은 기업의 생존과 발전에 큰 역할을 합니다. 직원의 지원을 받으려면 직원에게 동기를 부여해야 합니다. 오늘날의 복잡한 환경에서 관리하는 것은 어렵습니다. 관리자와 직원 관계의 본질은 끊임없이 진화하는 무언의 심리적 계약입니다. 조직 내 및 조직 간 직원의 활동은 점점 더 "자유화"되고 있으며 구조, 시간, 지역 및 권한의 전통적인 경계가 점점 더 흐려지고 있습니다. 글로벌 경제에서 경쟁하기 위해 노력하는 기업은 새로운 생존 모델을 형성하기 위해 규모를 축소하고, 합병하고, 메커니즘을 변형하고 이전하고 있습니다. 직원과 마찬가지로 관리자도 큰 도전에 직면해 있습니다. 동일한 목표를 달성하고 획기적인 결과를 얻으려면 고정관념에서 벗어나 새로운 방식으로 서로 협력해야 합니다.

(1) 인센티브도 일종의 인적 자원 개발이며 인적 자원 관리 과학의 주요 내용입니다. 효과적인 동기 부여의 효과는 업무 효율성의 향상입니다. 인센티브의 개발은 전통적인 이념적, 정치적 작업과 다르며, 인센티브는 기업의 인적 자원 이론의 전체 과정을 거치며 모든 인센티브 활동은 인적 자원 개발 활동이기도 합니다. 따라서 기업 인센티브는 항상 '발전'이라는 개념을 확립하고, 기업의 실태에 부합하는 인센티브 운영 메커니즘을 확립하고, 기업인의 자질을 향상시키며, 기업인의 차이의 활력과 지혜를 충분히 동원해야 한다. 회사 직원에게 적합한 인센티브 정책을 결정합니다.

(2) 동기 부여 개념을 확립하고 동기 부여 기술을 습득하는 것은 기업의 경쟁력을 향상시키는 열쇠입니다. 기업은 사람으로 구성되며 인센티브는 특별한 규칙성을 갖고 있습니다. 직원들이 기업 목표를 달성하도록 효과적으로 동기를 부여하려면 관리자는 사람들의 다양한 요구와 강도를 이해하고 적절하게 동기를 부여해야 하며 각 사람에 대해 서로 다른 정책을 채택해야 합니다. 특히 우리나라가 WTO에 가입한 후에는 우리 기업이 글로벌 규모의 경쟁에 직면하게 될 것입니다. 올바른 개념과 동기 부여 방법을 배우고 숙달하며 사업 아이디어에서 기업 메커니즘까지 완전히 해방하고 개혁하는 것이 최우선 과제입니다.

(3) 인센티브는 사람 중심이어야 합니다. 사람은 기업의 가장 중요한 자원입니다. 기업은 사람의 능력, 전문성, 관심도, 심리적 조건 등 종합적인 요소를 바탕으로 가장 적합한 일자리를 과학적으로 배치해야 합니다. 인간화된 경영은 '사람 문제'이며, 사람 중심의 인센티브가 반드시 필요합니다. 직원의 자기 선택을 존중하며 이에 상응하는 인센티브는 경력 개발 및 계획 관리입니다.

(4) 인센티브와 제약을 모두 갖춘 과학적인 운영 메커니즘을 확립하는 것은 기업 발전을 촉진하는 중요한 수단입니다. 사물의 발전 법칙은 모두 변증법적입니다. 사회 및 경제 활동 운영의 효율성을 높이기 위해서는 사람들의 열정을 동원하는 역동적인 메커니즘을 주의 깊게 연구해야 합니다. 사람들의 열정을 동원하려면 인센티브와 제약에 의존해야 합니다.

현재 기업에서는 인센티브와 제약 사이에 비대칭성이 존재하는데, 이는 감독이 강조되지만 인센티브가 강조되지 않기 때문입니다. 따라서 소유주와 직원 모두의 이익이 고려되는 인센티브 및 제한 메커니즘을 구축하는 것이 필요합니다. 기업의 모든 유형의 직원과 직원의 열정을 극대화하기 위해 공유되며 창의성, 비용 절감 및 효율성 향상은 매우 중요한 의미를 갖습니다.

7.2 후속연구의 의의

본 논문에서는 직원 동기부여에 대해 간략하게만 논의했을 뿐, 심층적으로는 아직 부족한 점이 많다. 기업의 발전과 함께 국제 및 국내 경제 상황의 변화로 인해 직원 인센티브에 대한 지속적인 논의가 필요합니다. 다음은 앞으로 연구해야 할 주제입니다. (1) 기업은 형평성 인센티브를 구현해야 합니다. 지분 인센티브를 시행하는 주요 목적은 기업 경영진과 직원에게 동기를 부여하고 제한하는 것입니다. 동시에 기업 자체도 이러한 지분 제도를 통해 이익을 얻을 수 있습니다. 우리나라 민간 기업에 지분 인센티브 시스템을 구현하면 현재 민간 기업이 직면하고 있는 성장 한계 문제를 상당 부분 완화할 수 있습니다. 기업의 내부 구조를 조정하여 조직의 잠재력을 발휘함으로써 관리 병목 현상을 극복하고 기업의 두 번째 벤처를 완성합니다. 형평성 인센티브를 실시하면 민간 기업의 직원 채용 및 유지에 따른 어려움을 해결하고 형평성을 갖춘 관리 인재를 유치 및 유지하며 기업의 장기적인 발전을 촉진하는 데 도움이 될 수 있습니다. 우리나라의 민간기업은 상대적으로 높은 운영 자율성을 누리고 상대적으로 유연한 지분제도를 갖고 있기 때문에 지분 인센티브 제도를 시행하는 것이 운영상 타당하다.

(2) 경쟁력 있는 내부 급여 시스템을 구축하세요. 급여는 모든 기업에서 매우 기본적이고 중요합니다. 회사가 인재를 유치하려면 일정한 급여가 필요하고, 인재를 유지하려면 일정한 급여가 필요합니다. 수준이 너무 낮거나 외부 세계와의 차이가 너무 크면, 직원들은 분명히 다른 곳에서 기회를 찾을 것이므로 경쟁력 있는 내부 보상 시스템을 구축하십시오. ① 직원이 높은 성과를 달성하고 높은 급여를 받을 수 있도록 합니다. ② 업계 내 경쟁력을 유지하기 위해 합리적인 급여 기준을 수립합니다. ③ 급여 시스템에 주요 직원 관리 이론을 도입합니다.

(3) 기업 성과 평가 시스템에 관한 연구. 성과 평가 시스템은 기업 인센티브 및 제한 메커니즘 구축을 촉진하는 중요한 수단입니다. 성과 평가의 핵심은 운영자의 기업 전체 운영 및 관리입니다. 계량화와 비계량화라는 이중 지표에 따라 특정 기준에 대한 비교 분석을 수행하여 기업의 장점을 판단하고 보상의 기초가 됩니다. 운영자의 성과에 대한 포괄적이고 객관적이며 정확한 평가를 통해 종합적인 성과 평가를 수행하고 기업 성과에 영향을 미치는 방해 요인을 제거하면 운영자와 직원의 성과를 평가하고 효과적인 인센티브 및 제한 메커니즘을 구축하는 데 도움이 됩니다.

(4) 정보 시스템 개발. 정보 시스템은 비즈니스 조직에 서비스를 제공합니다. 오늘날 정보 기술의 급속한 발전으로 인해 기업의 조직과 관리는 심각한 문제에 직면하게 되었습니다. 적절한 정보 시스템의 개발에는 필연적으로 조직 구조의 최적화와 관리 프로세스의 변화가 수반될 것이며, 정보 시스템은 조직에서 그 중요성을 더욱 입증할 것입니다.