자동차 4S 샵이 개발 병목 현상을 극복하는 방법

저자: 장청 1. 중국 자동차 4s 점포의 현재 경영 환경은 중국 자동차 유통 분야의 독특한 모델로 최근 몇 년 동안 급속히 발전했다. 우리나라 자가용 소비의 보급과 중국 자동차 후시장 황금시대가 도래하면서 4s 매장에 모처럼의 발전 기회를 가져왔다. 그러나 동시에, 우리는 또한 4s 상점의 상승과 외국 체인 자동차 서비스 제공 업체의 진입과 함께 볼 수 있습니다 (예: 보세는 중국에 150 개 수리소를 보유하고 있으며, 일본 최대 자동차 용품 Audemars-Bacchus 프로그램 투자 100 억 엔 ) 4s 상점의 단일 상점 브랜드 관리는 점점 더 어려워 질 것입니다. 이 경우 초기 고정자산 투자 거대, 투자 회수 기간 길이 등 경영 특성과 함께 4s 점포 직원의 자질이 낮고 관리 방식이 낙후돼 많은 4s 점포들이 시장 재편의 어려움에 직면하게 된다. 유지하기 어려운 4s 가게가 많은데 1 년은 버틸 수 있을 것 같지만 2 년은 견디기 힘듭니다. 정말 궁핍하다. 그들은 사직하고, 새 브랜드를 바꾸거나, 다른 브랜드의 리셀러에게 팔 수밖에 없다. 둘째, 4s 매장 내부 관리 시스템 FAQ 1. 관리 차원에서 자신의 브랜드 건설을 중시하지 않고 상업 기획 능력을 높여야 한다. 시장 환경에서 게임의 규칙은 항상 시장 리더에 의해 결정된다. 현재의 상업 환경에서 업계 일류 기업이 되겠다는 결심과 패기가 없었으며, 4s 단점은 의심할 여지 없이 결국 수동적으로 얻어맞는 수렁에 빠질 것이다. 일류 기업은 일류 브랜드 이미지와 일류 기업 문화에서 왔다. 4s 점포 발전의 병목 현상을 돌파하는 방법은 두 가지 측면으로 시작하는 것이다: ① 외나무 이미지, ② 내소성 문화. 좋은 브랜드 이미지는 기업이 시장 경쟁에서 유력한 무기로 소비자를 깊이 끌어들이고 있다. 대부분의 4s 상점은 뚜렷한 기업 브랜드 이미지가 없고 대행 제품의 브랜드 이미지만 있습니다. 소비자들은 차를 살 때 차의 브랜드만 기억하지만 가게 브랜드는 기억하지 못한다. 또한 일부 브랜드 자동차는 같은 지역에 여러 리셀러를 동시에 설치하므로 소비자는 점포와 점포의 차이를 구별하기가 더 어렵다. 너는 차를 사서 그 가게에 갈 수 있다. 가격이 매우 낮다. 차를 수리하는 것은 더욱 그렇다. 결과는 종종 "모든 영광과 모든 손실" 입니다. 주된 이유는 기업이 상징적인 브랜드 이미지를 세우지 않았기 때문이다. 기업의 브랜드 이미지는 두 가지 요소로 구성되어 있는데, 하나는 인지도이고, 다른 하나는 평판도이다. Cis 시스템의 도입과 홍보를 통해 인지도를 얻는 것은 어렵지 않지만, 최고의 브랜드만 인지도를 갖는 것만으로는 충분하지 않다. 또한 고객 신용의 지지가 필요하고, 고객 신용은 기업이 고객에게' 3 대 1 정의' (제품이 좋고, 서비스가 좋고, 신용이 좋고, 가격이 공정하다) 를 제공할 수 있는 제품과 서비스를 기초로 한 것이며, 브랜드 형성의 핵심 동력이며, 기업 경쟁 우위의 구현이다. 브랜드에 대한 기업의 경영 태도는 기업의 경영 이념을 직접적으로 반영하고 있다. 브랜드 관리 목표의 실현은 과학적 상업 계획 체계의 지원이 필요하다. 기업의 경영 계획은 기업들이 시장과 경쟁 업체 분석을 바탕으로 입체적이고 완전한 목표 관리 체계를 개발하여 어떤 가치 활동이 경영 목표 달성에 가장 중요한지 명확히 하고 이를 기업 자원 배분의 방침으로 삼아 상세한 자원 계획을 통해 경영 목표를 지탱할 수 있도록 지도한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업) 하지만 대부분의 4s 점포 경영자들은 경영관리에 대한 체계적인 지식이 없어 경영업무가 일상적인 판매와 서비스 업무를 중심으로 돌고' 삼망' 의 처지에 놓이는 경우가 많다. 4s 점포 경영자가 이런 국면에서 벗어나 기업의 장기적이고 꾸준한 발전을 도모하려면 유료로 자신의 업무센터를 건설하는 법을 배워 자신의 마케팅과 업무 수준을 높여야 한다. 기업이 더 커질 수 있는지 여부는 기업의 관리 능력에 달려 있다. 2. 관리 수준: 조직 관리 시스템 및 업무 프로세스가 불완전하고 비효율적입니다. 한 기업 관리 센터의 관리 능력이 아무리 강해도 팀의 집행이 제대로 되지 않으면 관리 성과가 종종 관리 허점에 삼키는 경우가 많다. 국내외에서 성공한 기업을 살펴보면 모두 강한 임원 문화를 가지고 있으며, 임원 문화 형성의 기초는 모든 팀을 기업의 전략적 목표에 집중할 수 있는 효과적인 조직 관리 시스템입니다. 한 기업이 강건할 수 있는지 여부는 그 관리 능력에 달려 있다. 국내 대부분의 4s 점포의 관리 기반은 아직 약하고, 대부분' 관리' 단계에 있으며, 구체적으로 (1) 조직 차원에서 분업이 불분명하고, 책임 권리가 불분명하며, 팀 관리 메커니즘이 형성되지 않아 고위 지도자들이 너무 많은' 원숭이' 를 짊어지고 있기 때문이다 (2) 시스템 프로세스 수준에서 인력 임용, 인력 개발, 재무 관리, 마케팅 관리, 점포 관리, 공급업체 관리 등의 통제 시스템이 완벽하지 않습니다. 과학적인 제도 과정을 통해 직원들은 직장에서 방향감을 느낄 수 있고, 한 일반 직원이 평범하지 않은 성과를 거둘 수 있도록 지도할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언) 4s 점포의 리더십 관리팀은 대부분 시스템 프로세스의 계획 능력이 부족하여 특정 실험 활동을 배우거나 조직함으로써 관련 시스템 프로세스에서 자신과 다른 사람의 성공 또는 실패 경험을 굳힐 수 없습니다. 시스템 프로세스의 교육을 통해 팀 내에서 이러한 경험을 홍보하여 일부 사람들의 업무 능력이 강하지만 팀 전체의 전력은 강하지 않다. 예를 들어, 한 달에 10 대, 심지어 수십 대를 팔 수 있는 영업 컨설턴트도 있고, 한 대도 팔 수 없는 경우도 있습니다. (3) 팀 사기: 인센티브가 완벽하지 않아 핵심 인재의 손실이 심각하다. 인재는 기업의 가장 귀중한 자원이다. 기업이' 부' 를 얻으려면 먼저' 인재' 를 유치하고 유지해야 하며, 직원들의 사기를 활기차고 과감하게 자기 등반에 도전하는 최적의 상태로 조정해야 한다. 이를 위해서는 기업이 관리 과정에서 인적 요소를 충분히 중시해야 하고, 인센티브제도의 최적화를 통해 직원의 잠재력을 충분히 발굴하고, 기업과 직원을 지속적으로 발전시킬 수 있도록 하는 것이 기업 인센티브가 해결해야 할 문제다. 대부분의 4s 점포의 직원에 대한 인센티브는 대부분 임금제도에만 반영되어 사원과 기업 간의 관계를 적나라한 고용관계로 만들고, 기업에 대한 직원들의 충성도는 매우 낮다. 자동차 브랜드가 그렇게 크지 않은 4s 가게는 더욱 그렇다. 숙련된 판매 인재와 높은 정비를 할 수 있는 기술 인재는 도입할 수 없지만, 그들이 힘겹게 길러낸 것은 날개가 좀 풍만할 때 더 높은 가지를 오르는 마음이 생겨 학을 쫓아낼 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 셋. 4s 점포 고급 운영관리의 7 단계를 종합해 보면 4s 점포 운영자 (특히 아직 초기 단계와 발전 단계에 있는 경우) 가 발전의 병목 현상을 해소하기 위해 4s 점포 시장의 재편 위험을 효과적으로 피할 수 있다. 선진 관리 체계 과정에서 4s 가게는 관리 능력도 중시해야 하고, 관리 능력도 중시해야 하며, 양손도 모두 강경해야 한다. 그들은 큰 결심과 자신감을 가지고 있을 뿐만 아니라, 위험 통제를 중시하고, 점진적이고, 먼저 강함을 구하고, 후에 큰 것을 추구한다. 4s 점포 고급 관리의 길은 다음 7 단계를 통해 완성할 수 있다. 1. 기업의 사명을 명확히 하고 직원과 고객에게 공개한다. 짐 콜린스는 그의' 기업 장청' 이라는 책에서 "모든 위대한 기업은 돈을 버는 것을 초월하는 목적이 있다" 고 말했다. 디즈니는 사람을 기쁘게 하기 위한 것이고, HP 는 기술 공헌을 하기 위한 것이고, GE 는 세계에 CEO 를 양성하기 위한 것이다. " 돈을 버는 것을 초월하는 이 목적은 바로' 사명' 이다. 기업의 사명은 기업의 자신에 대한 위치이며, 기업의 경영 목적과 업무의 의미에 대한 묘사이다. 기업의 사명은 기업이 발전 중 자원 배분에 대한 효과적인 선택을 하도록 지도할 수 있으며, 기업이 고객과 사회에 대한 약속을 하고, 정의된 경영 범위 내에서 고객에게 독특한 가치를 기여하도록 지도할 수 있습니다. 볼보의 임무는 현대 가정에 가장 안전하고 열정적인 자동차 운전 경험을 가져다 주는 것이다. 볼보의 사명은 도요타처럼 저렴한 비용을 경쟁 우위로 삼는 것이 아니라 안전하고 믿을 만하며 높은 품질을 경쟁 우위로 이끌었다. 사명은 기업의 깃발을 높이 휘날리게 하여 경쟁이 치열한 시장 환경에서 방향을 잃지 않도록 했다. 동서고금의 수많은 사실들은 효과적인 사명보다 팀의 응집력과 무한한 창의력을 자극하는 관리 방법이 없다는 것을 증명한다. 사명의 정의는 기업의 발전 단계에 따라 넓고 좁을 수 있다. 4s 점포와 단점 경영자에게 기업의 실력과 시장은 제한적이며 사명선언은 축소될 수 있다. 앞으로 8- 10 년 동안 회사의 서비스 제품과 시장을 명확하게 설명하면 된다. 급속한 성장기에 접어든 4s 그룹에게는 그 사명에 대한 묘사가 좀 더 넓어질 수 있어 기업 발전에 따른 기회에 유연하게 대처할 수 있다. 기업 사명의 제기는 기업 고위 지도자의 최우선 임무이지, 다른 사람이 완성할 수 있는 것이 아니다. 임무의 유효성은 기업 고위 지도자의 상업적 지혜를 시험하고 있다. 기업의 가치 체계는 무엇입니까? 가치는 기업이 경쟁 우위를 창출하는 지도 사상이며, 기업이 사명과 목표를 달성하는 방식이며, 최종 이윤 목표를 쟁취하는 수단이며, 기업이 성공의 핵심 동인을 제정하는 지표이다. 가치관은 볼보의 가치관과 마찬가지로 혁신 기술, 아름다운 디자인, 친환경, 품질, 운전의 즐거움이다. 이러한 조항은 제품, 고객, 시장, 제품 품질, 내부 및 외부 고객 관계, 투자 개발 및 비용 관리에 대한 관리 정책 개발을 위한 지침으로 사용됩니다. 가치 체계의 정제는 각급 지도자를 통해 부하 직원들을 이끌고 토론하고 서로 공부하여 형성될 수 있다. 가치관을 단순한 구호가 아닌 직원의 행동을 효과적으로 유도하고 사명을 위해 봉사하기 위해서는 제도적으로 실천해야 한다. 3. 직원들과 자신의 전략 계획을 소통한다: 대부분의 4s 매장에는 아직 전략 관리를 실시할 단계까지는 아닐 수도 있지만, 향후 3 ~ 5 년 동안 기업이 어느 정도 도달할 수 있기를 희망하며, 대부분 생각과 대략적인 틀이 있는 기회를 찾아 팀 멤버들과 지난 3 ~ 5 년간의 분투 방향을 충분히 소통할 수 있도록 직원과 관리자 자체에 영감을 준다. 4. 연간 경영 계획과 예산 관리 시스템을 도입하여 관리팀의 관리 능력을 향상시킵니다. 유럽과 미국 서방 직업지배인의' 성경' 으로서 연간 경영 계획과 예산 편성은 제정과 집행에 있어서 매우 엄격하다. 중국에서는 대부분의 기업이 자체 연간 경영 계획을 가지고 있으며, 대부분의 기업은 자체 연간 경영 계획을 가지고 있지 않습니다. 이것은 모순처럼 들릴지 모르지만 사실이다. 대부분의 기업 관리자들이 각 회계연도가 끝날 때마다 내년도 업무가 어떻게 전개되는지, 예산이 얼마인지, 경영 계획이 없다고 말해야 하기 때문이다. 장기적인 관점에서 기업의 업무 구조를 고려하고 전체적인 관점에서 전면적인 계획을 세울 수 있는 사람은 거의 없기 때문이다. 이로 인해 대부분의 기업들은 연간 계획을 갖고 있지만 외부 환경 변화에 대한 예측이 부족해 내부 핵심 역량 준비가 부족해 변화를 따라잡지 못해 결국 계획 단계에 머물러 있다. 새해가 시작되자 이들 기업은 새 신발을 신고 낡은 길을 걷고 있다. 효과적인 계획과 예산 절차를 통해 관리자는 기업주처럼 회사 차원의 비즈니스 목표에 대해 적극적으로 생각할 수 있습니다. 작년보다 어떻게 하면 더 잘할 수 있을까요? 우리는 어떻게 우리의 경쟁자를 물리칠 수 있습니까? 회사 이사회가 정한 목표를 달성하기 위해서, 올해 회사 자원은 그 중요한 문제들에 대해 기울어져야 한다. 내년에 우리는 어떤 제품 구조에 의지하여 경쟁사와 경쟁할 것인가? 오픈 소스 스로틀링의 목적을 달성하기 위해, 우리의 조직 관리 체제는 어떤 변화를 해야 합니까? 효과적인 연간 비즈니스 계획 및 예산 편성 프로세스를 통해 수익성 있는 기업이 더 많은 수익을 거둘 수 있고 비영리 기업이 어떻게 돈을 벌 수 있는지 배울 수 있다고 해도 과언이 아닙니다. 5. 정교한 성과 측정 기준 체계를 설계하여 기업 자원 투입을 극대화한다. 성과 관리는 목표 임무가 지정된 후의 중요한 내용이다. 성공 기업의 비결은 세부 사항에 초점을 맞추는 것이다. 운은 작용할 수도 있고, 매력은 좋아 보일 수도 있고, 거래는 성장을 가져올 수도 있다. 그러나 이들 중 어느 것도 지속적인 성공을 가져올 수 없습니다. 행운이 사라질 수도 있고, 매력이 높아질 수도 있고, 오만할 수도 있고, 거래가 가치관을 파괴할 수도 있다. 성공한 기업은 항상 자신과 고객에게 진정한 가치를 더할 수 있는 일에 집중한다. 그들은 자신이 무엇을 하고 있는지 알고 있으며, 잘하려고 노력하며, 이러한 집중력을 기업의 모든 사람에게 전달할 것이다. 그렇다면 기업들은 자신이 관리하는 중심이 무엇인지 어떻게 알 수 있을까요? 기업의 모든 사람들이 이 요점을 이해할 수 있도록 어떻게 보장할 수 있습니까? 대답은 가장 오래된 관리 방법 중 하나입니다. 각 작업에 적합한 표준을 설정하는 것입니다. 적절한 성과 측정은 직원들이 명확한 목표를 설정하고, 인센티브를 통해 성과를 높이는 목적을 달성함으로써 관리자가 객관적이고 정확한 결정을 내릴 수 있도록 돕고, 팀워크를 강화하여 모두가 같은 방향으로 나아갈 수 있도록 합니다. 성과 관리, 지난 수십 년간 학술 연구와 기업 관행을 통해 EVA, 균형 성과표, 성과 프리즘 등 많은 이론 모델의 유효성을 검증했습니다. 자동차 4s 가게도 자사 기업의 실제 상황에 따라 사용법을 배울 수 있다. 6. 조직체계를 최적화하여 각 사업의 전개를 위한 과학적이고 효율적인 절차를 제공한다. 기업의 모든 관리 행위는 관리를 위한 것이 아니라 경영 목표에 봉사해야 한다. 따라서 기업은 연간 경영 계획 편성 완료, 각 일자리 성과 측정 기준이 확정된 후 제도의 부족이나 불합리한 점을 검토하고 기업의 정교한 관리 문화 형성을 도모하기 위해 합리적인 수정을 해야 한다. 7. 인센티브 제도를 최적화하여 직원들의 집행력을 통제할 수 있게 하고, 집행력이 기업의 핵심 경쟁력을 강화할 수 있게 한다. 기업의 인센티브 메커니즘은' 사람 중심' 관리 이념을 바탕으로 해야 한다. 기업이 인본관리를 실시하는 궁극적인 목적은 기업을 더욱 경쟁력 있게 만들어 직원들과 번영을 공유할 수 있는 기업 조직이 되는 것이다. 기업의 영업 이익은 각 직원의 성과 기여에서 비롯됩니다. 한 직원이 이상적인 성과 공헌을 할 수 있으려면 두 가지 기초가 필요하다. 첫째, 그는 성과 목표를 달성할 능력이 있고, 둘째, 그는 적극적으로 실적을 위해 힘쓰기를 원한다. 한 기업이 자격을 갖춘 직원을 보유하려면 세 가지 방법이 있습니다. 하나는 채용을 통해 얻는 것이고, 다른 하나는 교육을 통해 직원들이 점차 자신의 일을 할 수 있도록 하는 것입니다. 셋째, 효율적인 워크플로우를 구축하여 일반 직원을 안내하고 비범한 업적에 기여할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 직원들이 성과에 적극적으로 기여할 의향이 있는지 여부는 기업 인센티브 제도의 효과에 달려 있다. 미국 행동학자 허츠버그가 제시한 2 요소 인센티브 이론에 따르면 기업의 효과적인 인센티브는 보건조치와 인센티브의 두 가지다. 일반적인 보건 조치로는 근무 환경 개선, 합리적인 제도와 절차 수립, 합리적인 보상 복지 및 보상 제도 수립 등이 있습니다. 일반적인 인센티브: 성과 평가 시스템, 교육 및 승진 시스템 구축을 통해 직원들에게 새로운 직업, 새로운 지식을 홍보하고 배울 수 있는 기회를 제공하고 관리 및 벤치마킹을 승인하며 리더십이 높은 간부 팀을 양성합니다. 이러한 인센티브는 기업이 자체 기업 발전의 다양한 단계, 팀 관리 수준 및 문화적 특징에 따라 점진적으로 구축하고 구현할 수 있습니다. 이 글의 저자인 장청 여사, 고위 컨설턴트, 고급 교육 강사는 주로 목표 관리 및 집행 통제 연구에 종사한다.