중국 중소기업 인적 자원 관리 (급여 시스템? 교육 시스템) 및 그 이유

중소기업 급여 관리를 돕는 데 쓸 수 있는 희망이 너무 많다. 속담에, 일은 왕왕 뜻대로 되지 않고, 세상에는 완전무결한 일이 없다는 말이 있다. 중소기업의 임금 관리도 마찬가지다. 중소기업은 발전 과정에서 급여 관리를 위한 좋은 관리 수단과 방법을 찾았지만 여전히 많은 문제에 직면해 있다. 2. 1 의 급여 체계는 불합리하고 비과학적이다. 2. 1 1 불합리한 보상체계는 임금의 구성, 즉 한 사람의 업무보상이 몇 부분으로 구성되어 있는지를 가리킨다. 일반적으로 사원 임금에는 기본 임금 (임금), 상여금, 수당, 복리후생 및 보험과 같은 대부분이 포함됩니다. 1, 임금. 회사 내에서는 직원들 간의 기본임금 차이가 뚜렷하여, 일반적으로 상승할 수 있는지, 떨어질 수 있는지, 강한 강성을 보이고 있다. 기업의 보편적인 문제는 다음과 같은 두 가지 측면을 포함한다. 일부 일자리 임금은 시장 수준보다 훨씬 낮으며, 개인 소득 차이를 해결하는 것은 주로 야근에 달려 있다. 일부 노인들의 임금이 너무 높아서, 이 사람들의 임금은 탄력을 잃었다. 2. 보너스. 임금에서 직원의 업무 실적을 반영하는 부분은 성과상여금이고, 회사의 경제효과를 반영하는 부분은 성과상여금이다. 성과상여금과 성과상여금의 부족으로 급여가 업무 성과와 경제익과의 단절을 초래하였다. (윌리엄 셰익스피어, 성과상, 성과상, 성과상, 성과상, 성과상, 성과상) 3. 수당. 수당 설정이 불합리하고, 일부 특수직의 보수가 부족하여, 임금도 탄력을 잃게 한다. 4. 복리후생. 복지는 모든 사람이 누릴 수 있는 복지여야 하며, 직원들에게 소속감을 줄 수 있어야 한다. 복지는 그 장기성, 완전성, 계획성을 강조한다. 복지제도의 불완전성, 조정 부족, 자금 낭비가 잦지만 효과가 없다. 5. 보험. 보험은 사실 일종의 복지이며, 장기적인 이익에 대한 보장이거나 돌발사건에 대한 예방이다. 사회보험도 의무적이다. 어떤 회사들은 사회보험을 추가적인 부담으로 여기고, 직원들을 불안하게 하고, 장기적인 이익은 보장되지 않는다. 직원들의 돌발 사고에도 대비가 되지 않았다. 우리나라의 특수한 국정 등으로 중소기업의 빠른 발전에는 규범적이고 합리적인 임금체계도 없고, 과학적 업무분석, 일자리설계, 직위분석, 임금설계, 성과관리평가체계도 없고, 왕왕 미봉책으로 우리나라 중소기업의 장기적 문제가 되는 경우가 많다. 기업이 인재를 갈망하지만 외부 경쟁력과 내부 일관성의 좋은 결합을 이룰 수 없는 것도 중소기업 보상 체계의 진정한 묘사다. 둘째, 중소기업은 고정적이고 완벽한 보상 구조를 가지고 있지 않다. 흔히 깨지면 보충하는 곳이기 때문에' 패치 적용' 하는 보상 체계를 제시한다. 규모가 거의 백만 명에 가까운 제조 업체는 기업의 확장 발전 과정에서 오늘 이 방법을 사용하여 내일 그 방법을 사용하여 종횡무진 급여 국면을 조성한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 중소기업의 보수가 너무 부담스러워 인재 채용 단계의 평가가 과학적이지 않고 불합리한 고임금도 중소기업의 이상한 현상이다. 같은 직위, 같은 일, 같은 능력, 어떤 사람은 사장 앞에서 자신의 장점을 표현하고, 불평하고, 인상을 받는다. 출근하지 않는 직원들은 아무리 노력해도 사장이 월급을 올리지 않을 것이다. 다시 한번, 성실성의 결여, 심지어 위법 위반도 많은 중소기업의 통병이다. 재무제표를 보기 위해 나스닥에 상장된 국내 유명 인터넷 회사들은 인턴을 대량으로 사용하기까지 했다. 사용 기간이 만료된 후에는 정규직으로 전환하지 않고, 때로는 1, 2 년 동안 임금을 평소대로 지급하지만, 사회보험과 관련 복지를 주지 않아 보고서를 깨끗하고 예쁘고 인건비가 낮고 이윤이 높다. 이런 결과는 중소기업이 1 시 30 분에 충분한 자질 인재를 얻지 못할 수도 있다는 것을 짐작할 수 있다. 장기적으로 중소기업은 닭을 죽이고 알을 얻기 위해 비참한 대가를 치르게 될 것이다. 중소기업의 임금 구조는 주로 고정임금과 변동임금으로 구성된 것으로 조사됐다. 고정임금은 주로 직무에 따라 직위가 요구하는 기술, 지식, 운영난이도 등에 따라 결정된다. 가변 급여는 직원의 개인 성과, 기업 이익, 동행가격 등 다양한 요인에 따라 결정된다. , 일반적으로 보너스 및 수당의 형태로 표시됩니다. 둘 사이에, 고정 보수는 전체 임금에서 큰 비중을 차지하며, 어떤 것은 80% 이상을 차지하며, 직원들이 타성과 타성을 일으키기 쉬우며, 가변 보수 비율은 너무 작아 직원들의 적극성과 창조성을 자극할 수 없다 (표 2 참조). 표 2 총 보상 대비 고정 보상 대 총 보상 비율 중소기업 표수 약 40%1411.9% 약 50% 2521.. 48 40.7% 는 70% 22 18.6% 와 80% 97.6% 를 차지했다. 임금의 합리적인 비율을 어떻게 조정할 것인가 하는 것은 직원들에게 비교적 안정적이고 안전한 느낌을 줄 뿐만 아니라 그들의 잠재력과 업무 열정을 자극할 수 있다는 것은 보상 관리의 또 다른 문제이다. 2. 임금체계가 비과학적인 중소기업 발전세는 귀중할 수 없지만, 장기 발전 과정에서 인적자원 기초업무에 심각한 결함이 있고 과학적인 이론지도가 부족해 임금 갈등이 갈수록 두드러지고 있으며, 이미 현대인재 경쟁의 요구에 크게 뒤처져 기업의 진일보한 발전을 가로막는 지경까지 발전했다. 임금제도는 주로 임금설정의 근거와 각종 인원의 임금 수준을 설정하는 방법을 가리킨다. 임금제도는 구체적인 개인 급여 수준이 확정된 후 어떻게 그 구성을 확정하는지를 가리킨다. 이 둘은 다른 보상 요소와 함께 유기적 보상 체계를 구성한다. 임금의 정의는 이성적인 전략적 사고가 부족하다. 그렇다면 급여 설계의 전략적 지침 원칙은 무엇입니까? 급여 설계의 전략적 지침 원칙은 기업 보상 체계 건설과 기업 발전 전략을 유기적으로 결합하여 기업 보상 체계나 보상 계획을 기업 발전 전략을 실현하는 중요한 지렛대로 만드는 것이다. 이 원칙은' 자연' 의 역동성을 가지고 있는데, 이는 주로 기업의 전략적 관리가 본질적으로 동적 관리이기 때문이다. 많은 중소기업들은 자신의 발전 전략에 대해 많이 생각하지 않는다. 인적 자원 개발 전략으로 자신의 발전 전략을 지탱하는 것은 말할 것도 없다. 급여 시스템에서 "내부 급여" 를 무시합니다. 넓은 의미의 보수는 내부 보수와 외부 보수의 두 부분으로 나눌 수 있다. 전자는 사람들이 일 자체에서 얻는 만족감이며, 일반적으로 기업이 어떠한 경제적 자원도 쓸 필요가 없다. 후자는 기업이 직원들에게 지급하는 임금, 보너스, 수당, 복지 등 실질적인 것으로 기업이 경제자원에 상응하는 대가를 치러야 한다. 상당수 경우 사장이 직원의 인격을 존중하지 못하고' 내급' 의 존재조차 알아차리지 못해 직원의 내급이 음수가 되고, 기업에 대한 직원의 만족도가 매우 낮고 노사관계가 긴장되는 경우가 많다. 임금제도는 기업 임금의 근본법이며, 임금제도의 다른 구성 요소의 기초이자 근거이다. 임금제도가 제정한 비과학은 임금의 다른' 병' 의 근원이다. 두 가지 표현이 있습니다. 역사가 유구한 회사에서는 이력이 주요 지불 대상이 됩니다. 승진 임금 인상은 개인의 근속 연한을 근거로 한 것으로, 보초가 아닌 사람을 기준으로 자리를 잡는다. 시장 경쟁의 압력으로 초과근무는 문화교육 수준이 비교적 높은 신선한 혈액 보수를 보충하는 주요 조정 수단으로 회사 급여 갈등이 심화되면서 결국 기업을 외부 경쟁력, 내부 제도의 불공정한 처지에 빠뜨렸다. 2, 2 임금 설계 원칙이 부적절하여 외부와 경쟁력이 없다. 사회적 지명도가 낮다. 대부분의 중소기업은 본업, 본 지역, 전국, 심지어 세계에서 인지도가 높지 않아 우수한 인재를 끌어들이는 데 어느 정도 장애를 일으켰다. 기업의 인지도는 한 사람의 사회적 지위와 신분에 직접적인 영향을 미치며, 이것이 대부분의 사람들이 그 유명 기업의 일을 선택하려는 이유이다. 근로 조건이 열악하고 물질적 복지 대우가 열악하다. 자금과 규모가 작다. 중소기업은 규모가 작고 자금력이 약하다. 제한된 자금은 주로 제품 R&D 와 시장 개척에 투입되며, 그들은 높은 봉급을 내고 우수한 인재를 유치하기 어렵다. 위험이 크고 파산률이 높다. 중소기업이 시장 경쟁에서 내위험 능력도 약하여 기업의 발전 전망이 불확실하다. 기업이 시장의 시련을 견디지 못하고 탈락하면 기업 직원들이 먼저 피해자가 되어 임금 인하, 감원, 실업이 뒤따르게 된다. 인재에 대해 우리는 이 생존 요인을 고려하지 않을 수 없다. 내부 경쟁력도 약하다. 내부적으로 직원들은 임금 수준보다 임금 차이에 더 관심이 있다. 직원의 개인 능력, 일자리, 업무 태도가 다르면 개인 급여의 차이가 불가피하다. 이러한' 차이' 를 어떻게 하면 선진적이고 대다수 직원들이 받아들일 수 있을 뿐만 아니라 형평성을 반영할 수 있는 것이 급여 관리에 점점 더 중요해지고 있다. 실제 급여 관리에서, 이것은 종종 간과된다. 기업 급여 설계는' 공평정의' 원칙, 특히 내부 공평을 따라야 한다. 급여 수준은 서로 다른 부서 간 또는 같은 부서의 다른 사람들 간의 직무 책임과 능력의 크기를 반영해야 합니다. 즉, 보상 차이는 합리적이어야 합니다. 불합리한 내부 보수는 같은 부서 내 서로 다른 부서와 개인 간의 권한 비대칭을 초래하고, 일부 직원들이 비교에서 불공평함을 느끼고, 심리적 불균형을 일으키고, 사기에 심각한 영향을 미치며, 개인의 업무 적극성을 약화시킨다. 2, 3 성과 평가의 문제 성과 평가는 전 세계적으로 어려운 문제이며 모든 기업이 직면해야 하는 복잡하고 골치 아픈 문제입니다. 우리나라 중소기업의 성과평가도 몇 가지 문제와 곤혹에 직면해 있다. 첫째, 성과 지표의 효율성이 낮습니다. 기업 성과 평가 지표 설계가 과학적이고 합리적인지 여부는 평가의 정확성과 유효성과 직결된다. 일반적으로 적절한 평가 지표는 업무 분석을 기반으로 해야 합니다. 부서, 범주, 수준에 따라 기업 직원들은 서로 다른 평가 지표 체계를 마련해야 한다. 현재 보편적으로 시행되고 있는 성과평가제도에 규정된' 덕, 에너지, 근면, 성, 단독' 5 가지 기준은 원칙일 뿐이다. 성과 평가 기준이 너무 일반적이어서 평가 내용이 기본적으로 일치한다. 부서와 피평가자 사이에는 비교가 부족하여 평가자는 어찌할 도리가 없다. 그리고 많은 기관들은 직위 묘사도 없고, 직위분석도 하지 않았다. 이 경우, 특정 직위에 필요한 책임 권리는 완전히 명확하지 않아 지표의 과학적 추출을 할인하고, 임의적으로 증가하며, 유효성은 보장되지 않는다. 둘째, 성과 평가 방법은 낡고 단일하다. 첫째, 리더십 평가는 직원 평가와 일치하지 않습니다. 지도부가 결정하든지, 직원들의 의견에 관계없이, 극단적인 민주적인 방식을 취하여 의사결정권을 모두 직원에게 넘겨주고, 결국 형식으로 흘러간다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언) 둘째, 정성이 정량보다 많다. 우리나라의 직원에 대한 성과 평가는 정성과 정량의 결합 원칙을 분명히 강조하지만, 실제 심사에서 정량평가를 소홀히 하는 경우가 많아 과학성, 임의성, 일방성이 결여된다. 셋째, 연간 평가를 중시하고, 평상시 심사를 소홀히 한다. 현재 우리나라는 아직 체계적이고 실행 가능한 평상시 심사 방법이 부족하고, 일부 부서는 전혀 평상시 심사 방법이 없고, 지도자의 주관에 의해서만 결론을 내린다. 셋째, 감정인의 비전문화와 감정 과정의 형식화. 직원 성과 평가는 관리자가 관련 전문 지식과 기술, 특히 성과 관리 시스템 개발에 필요한 전문 관리 활동입니다. 과학적이고 합리적인 평가 절차를 설계해야만 평가 결과의 공정성과 신뢰성을 보장할 수 있다. 우리나라의 현행 성과 평가 모델은 일반적으로 하향식 평가 모델을 채택한다. 이 과정은 평가자와 피평가자 간의 효과적인 소통이 없고, 피평가자는 피동적으로 평가 주체의 단방향 평가를 받을 뿐이다. 이런 단방향 평가 모델은 평가 결과에 대한 오해와 의견 차이로 이어질 수 있을 뿐만 아니라, 평가의 불공정과 부패로 이어지기 쉽다. 따라서, 평가 절차는 과학적이고 합리적이며 규범적이며, 임의성이 매우 크며, 심지어 형식으로도 완전히 흐르기 어렵다. 마지막으로 성과 관리 기능이 심각하게 부족합니다. 주요 성과는 다음과 같습니다. 첫째, 성과 결과에 대한 피드백이 부족합니다. 직원들에게 평가 결과를 피드백할 때, 어떤 기업은 평가 등급만 반영하고, 어떤 기업은 지도자의 의견만 반영하고, 평가 대상자의 반응은 전혀 고려하지 않고, 어떤 기업은 심지어 피드백도 하지 않는다. 둘째, 성과 평가 결과의 부적절한 사용. 기업의 평가 결과는 다른 관리 활동과 그다지 관련이 없다. 직원들의 일자리 변동, 대우 등 관련 요소는 종종 체제 외부에 있고, 내재적 요인인 성과평가는 다른' 잠재규칙' 에 의해 침수된다. 셋째, 성과 평가 도구가 완전히 활용되지 않았습니다. 사원 조직은 성과 평가를 공무원 성과에 문제가 있는 것을 발견하는 효과적인 도구로 사용할 수 없고, 사원 성과 부족에 대한 합리적인 성과 개선 계획을 세울 수 없으며, 성과 평가 도구를 사용하여 사원의 경력 개발을 위한 근거를 제공할 수 없습니다. 따라서 중소기업의 특성에 맞는 현실적이고 합리적인 성과 평가 시스템을 구축하는 방법은 중소기업 급여 관리에서 반드시 해결해야 할 과제다. 2, 4 저시장 포지셔닝 보상 관리에 대한 포지셔닝은 주로' 임금 유일론' 과' 임금 무효론' 의 두 가지 이론이다. 임금론만' 은 임금이 높으면 일류 직원을 모집할 수 있고, 직원들은 임금이 높기 때문에 쉽게 이직하지 않을 것이라고 생각한다. 임금 인상은 인사 문제를 다루는 살인자입니다. "무효 급여 이론" 은 임금이 인재 유치, 유지, 인센티브에 있어서 중요하지 않다고 생각한다. 좋은 근무 환경, 기업 문화, 개인 발전 기회가 있다면 임금이 다른 기업보다 낮더라도 상관없다. 비록 이것은 두 가지 극단적인 이론이지만, 모두 그 장점이 있다. 효과적인 급여 관리 체계가 부족하여 급여 흡인력 수준이 크게 떨어졌다. 최근 몇 년 동안 중소기업 직원의 유실 현상이 심각해 직원 (특히 중소기업 대학생) 이직률이 높아 중소기업 관리자를 괴롭히는 큰 문제가 되고 있다. 장춘 모 대학 졸업생이 중소기업에 배정된 것으로 집계됐다. 첫해 이직률은 50%, 이듬해는 80% 로 집계됐다. 길림의 한 대학 졸업생이 최근 5 년간 항저우 중소기업에 배정된 대학생 이직률도 77.6% 에 달했다. 길림의 한 기업이 채용한 대학생 중 1 년도 채 안 되어 73% 를 잃었다. 직원 손실의 중요한 원인 중 하나는 중소기업이 좋은 인적자원 관리 체계가 부족하고, 임금관리가 흡인력이 부족해 직원의 적극성을 어느 정도 타격해' 원심력' 을 발생시켰기 때문이다. 사실, 중소기업의 사장과 경영진의 상당 부분은 중소기업 발전에 대한 급여 관리의 중요성, 급여 관리의 중요성에 대한 인식 부족, 급여 관리의 포지셔닝에 대한 정확한 인식이 부족하다는 것을 어느 정도 인식하고 있다. "동결 3 피트, 비 1 일 감기", 보상병은 기업의 축적으로 형성되어 각 방면의 이익을 포함한다. 말하기는 쉬워도 하기는 어렵다. 많은 회사에서 급여는 이미 인적자원 개발의 병목 현상이 되어 회사의 진일보한 발전을 심각하게 제약하고 있다. 다행히도, 점점 더 많은 기업들이 이미 이 문제를 인식하고 개혁을 시도하고 있다. 3 장, 중소기업 급여 관리가 문제에 직면한 해결책 3. 1 역동적이고 경쟁적인 전략적 방향 도입. 。 。 。 。 。