인적 자본이 어떻게 인적 자원으로 변모할 수 있는지에 대한 사례 연구를 작성하는 데 도움을 주시고, 변모의 "경로", "역할" 및 "중요성"에 중점을 두십시오.

2006-07-31 10:39:08출처:중국 경영 커뮤니케이션 네트워크저자:린 통3게시글.

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기업 성공의 열쇠는 유형 자산이 아니라 무형 지식이며, 이 무형 지식을 가진 핵심 인재가 바로 기업의 진정한 '인적 자본'이다.

중국 경제의 급속한 발전과 WTO 가입의 영향으로 기업들은 점점 더 치열한 경쟁에 직면하고 있습니다. 국가경제무역위원회의 연구에 따르면 88%의 산업이 공급이 수요를 초과하는 상황에 진입했고, 나머지 12%는 수요와 공급이 균형을 이루는 상태에 있어 더 많은 기업이 도태될 위험에 직면할 것으로 예상됩니다. 그렇기 때문에 사업자들은 할 수 있는 모든 것을 시도하고 모든 수단을 다 동원할 것입니다. 세계 최고 수준의 경쟁에서 내 비즈니스가 돋보일 수 있기를 바랍니다. 그러나 경쟁력을 강화하는 과정에서 좋은 인재를 찾기 어렵고, 헌신성이 부족하며, 가치를 창출할 수 있는 직원의 비율이 낮고, 이직률이 높은 등 인적 자원은 종종 기업 발전의 핵심 제약 요인으로 작용합니다. 이러한 문제를 체계적으로 해결하기 위해서는 인적 자원에 대한 깊은 이해가 필요하며, 특히 지식 경제 시대의 기업에서는 '인적 자본'이라는 개념의 정립과 적용이 중요합니다.

"자본"이란 어떤 인재인가

인적 자원의 절대적인 수로 보면 중국은 세계에서 가장 인구가 많은 국가이지만 중국의 GDP는 선진국보다 훨씬 뒤떨어져 있습니다. 이는 경제 개혁과 개방이 늦어진 것도 있지만, 고부가가치를 창출할 수 있는 산업 비중이 낮은 생산 부문의 열악한 구조가 핵심입니다. 왜 그럴까요? 역사적 발전과는 별개로, 문제의 근원은 낮은 인재 자본, 즉 고부가가치를 창출할 수 있는 사람이 적다는 것입니다. 이는 기업의 경쟁력에도 동일하게 적용됩니다. 고부가가치를 창출할 수 있는 직원의 비율이 낮으면 기업의 생존, 발전, 성장, 지속이 어렵습니다. 이 글은 독자들에게 인재 자본의 개념을 제공하고, 어떤 직원이 진정한 인재 자본인지(일부는 인재 비용 또는 부채일 수도 있음) 정의하며, 나아가 인재 자본을 개선하기 위한 실용적인 조치가 궁극적으로 인재 자본을 보호하여 기업이 치열한 경쟁 환경에서 돋보일 수 있는 핵심임을 설명하고자 합니다.

농업 시대에는 1인당 소득이 어느 나라, 어느 지역에 살든 기본적으로 동일했으며, 주요 영향 요인은 날씨였습니다. 예를 들어 강남은 물고기와 쌀의 땅이고, 인촨은 황하가 풍부하고, 인촨은 황하가 풍부하다는 식입니다. 인간의 노동으로 창출되는 가치는 거의 같았고, 1인당 경작 가능한 토지의 면적은 신체적 능력과 도구의 영향을 받아 제한적이었습니다. 산업 혁명 이후에는 기계가 인재를 대체하고 경쟁력이 장비의 힘으로 바뀌었습니다. 첨단 장비와 생산 기술을 가진 사람은 누구나 경쟁력을 갖습니다. 지식 경제 시대에는 생산 장비와 기술이 성숙한 산업 기반이되어 어느 컬러 TV 공장이든 기본적으로 동일한 수준의 장비를 가질 수 있고 어느 신발 공장이든 세계에서 가장 진보 된 생산 장비를 가질 수 있습니다. 이 시점에서 우리는 경쟁력이 '지식'으로 전환되었음을 알 수 있습니다. 나이키 신발, 스타벅스 커피, 노키아 휴대폰, 새로운 항공편, 할리우드 영화, 마이크로소프트 소프트웨어, 아마존닷컴 등 이들 기업의 승리의 열쇠는 무형 지식이며, 이 무형 지식을 습득하는 열쇠는 바로 기업의 진정한 '인적 자본'입니다.

다음 두 가지 데이터를 통해 인적 자본에 대한 이해를 높일 수 있습니다. 펜실베니아 대학과 미국 인구조사국의 로버트 젬스키 교수는 365,438개 이상의 사업장을 대상으로 생산성 연구를 수행한 결과, 노동력의 교육 수준이 65,438 + 00% 증가하면 전체 생산성은 8.6% 증가한 반면, 65,438 + 00% 증가에 따른 생산성 증가율은 3.4%로 인적 자본 투자의 한계 가치는 가 기계 및 장비 투자의 한계 가치보다 10% 가까이 높습니다. 1996년 AT&T가 4만 명의 직원을 해고했을 때 경영 컨설팅 회사인 omDeMarco는 감원으로 인해 회사 자산의 약 3분의 1에 해당하는 40억~80억 달러의 인재 자본이 상각된 것으로 추산했습니다.

'자본' 인재를 식별하는 방법

인재 자본의 중요성을 이해한 다음, 기업이 갖춰야 할 인재를 명확하게 구분할 수 있도록 인재 자본 매트릭스(아래 차트 참조)에 대해 논의해 보겠습니다. 먼저 왼쪽 상단의 첫 번째 카테고리는 회사에서 가장 가치 있는 인재로, 리더십과 영향력을 갖춘 고위 리더, 최고의 영업 전문가, 브랜드 가치를 창출할 수 있는 기획자, R&D 및 혁신 역량을 갖춘 엔지니어, 회사의 자본을 조달할 수 있는 재무 담당자 등 회사의 고유한 가치를 창출할 수 있는 인재를 의미합니다. 두 번째 범주는 높은 가치를 창출하지만 쉽게 찾을 수 없는 인재로, 최고 수준의 감독과 촬영감독이 필요한 광고 영화를 만드는 것과 같은 인재입니다. 외부 광고 제작사는 훌륭한 의사, 건축가, 변호사 등 훌륭한 인재를 많이 찾을 수 있습니다. 외부에서 대량으로 확보할 수 있습니다. 세 번째 범주는 경험 많은 비서, 배달 경로를 잘 아는 운전기사, 도덕성을 갖춘 계산원 등 가치 창출은 적지만 대체하기 어려운 사람들입니다. 이들이 하는 일이 고객에게 가장 큰 가치를 제공하지는 않지만 신뢰와 친숙함 등의 요소로 인해 마음대로 대체하기 어렵습니다. 네 번째 유형의 낮은 가치는 노동력에 의존하는 사람, 창의적이지 않은 관리 업무, 일상적인 업무, 부가가치가 없는 업무 등 대체할 수 있습니다. 이런 사람들은 떠나도 문제가 되지 않습니다.

고부가가치 및 저부가가치

대체하기 어려움 1 3

대체 가능 2 4

이 네 가지 유형의 인력에 대한 전략은 무엇일까요? 첫째, 첫 번째 유형은 기업 생존의 생명줄이자 경쟁력의 근간이며 수익성의 핵심 주역이므로 반드시 개발, 개선, 장려 및 유지해야 합니다. 두 번째 범주는 아웃소싱하거나 전환할 수 있습니다. 기업이 장기적으로 이 역량을 보유할 필요가 없다면 필요한 경우 해외에서 조달할 수 있습니다. 이러한 역량이 필요하다면 이러한 재능과 능력을 기업 고유의 역량으로 전환해야 합니다. 예를 들어, 기업의 내부 강사가 필요할 때 강의를 할 수 있을 뿐만 아니라 기업별 교육 과정을 체계적으로 개발하고, 기업의 전략적 파트너에게 부가가치 서비스를 제공할 수 있으며, 사내 정기간행물 편집자가 부수적으로 지식 리더의 역할을 할 수 있습니다. 세 번째로 대체하기 어려운 저가치 직군은 회사의 지식 기반을 활용하여 가치 창출 능력을 향상시켜야 합니다. 예를 들어 계산원은 비용 절감을 위한 개선 프로젝트에 참여하고, 비서는 상사의 개인 홍보 컨설턴트(상사가 내외부 인사들과 만나기 전에 자신의 관련 정보와 마지막 대화 요약을 제공)가 될 수 있으며, 교육 요구 분석가는 회사 내부 통계를 활용하여 성과 개선 컨설턴트가 될 수 있습니다. 네 번째 유형의 저가치 대체 가능 업무는 음식 주문, 임금 계산, 다량의 팩스 전송, 반복적인 업무 등 가능한 한 자동화로 대체하는 것입니다. 요컨대, 인재 자본의 초점은 고유한 가치를 창출하는 능력을 향상시키는 것입니다.

인재 자본의 가치를 높이는 방법은 첫째, 회사의 역량을 매핑하고, 둘째, 인재 자본을 평가하고, 셋째, 인재 자본 축적을 위한 학습 환경을 조성하고, 넷째, 인재 자본의 가치를 높이고 활성화하고, 마지막으로 인재 자본의 손실을 막는 것입니다. 역량 매핑 - 펜실베이니아 대학교의 로버트 젬스키 교수의 연구에 따르면 인적 자원 역량 강화에 투자하는 것이 가장 큰 한계 이익을 창출하므로 기업은 모든 직원에게 명확한 정보를 제공해야 한다고 지적합니다. 무덤은 어디에 있나요? 절단된 칼집은 어디에 있습니까? 역량 모델)은 6~8개의 카테고리로 나눌 수 있으며, 특정 역량은 다시 수십 개로 세분화할 수 있습니다. 이러한 역량을 두 가지 주요 차트로 만들 수 있는데, 하나는 직무와 역량 비교표로 다양한 직급의 직원들이 자신에게 필요한 역량을 이해할 수 있도록 하고, 다른 하나는 역량 경로로 직원들이 경력 경로와 역량 간의 대응을 충분히 이해하고 체계적으로 역량을 축적할 수 있도록 합니다. 저는 과거에 수십 개의 산업 역량 매핑을 진행하면서 이러한 도구가 기업에 미치는 광범위한 영향을 배웠습니다. 회사는 교육 자원을 목표에 맞게 투입할 수 있을 뿐만 아니라 직원들도 회사에서 자신의 미래 발전 가능성에 대해 깊이 인식할 수 있으며, 무엇보다도 인재 개발 시간을 단축할 수 있습니다. 예를 들어 2000년경 TCL의 예비 간부 교육에서 저는 기획을 도왔는데, 60~90일의 체계적인 교육으로 과거 3~5년의 경험을 대체할 수 있었습니다.

1. 인재 자본 재고 : 양 (특정 기술에 익숙한 직원 수), 질 (직원이 특정 기술을 숙지하고 적용하는 능력) 및 구조 (다양한 유형의 기술 조합 비율)를 포함하여 기업의 비즈니스 전략을 달성하는 데 필요한 인재 자원을 설정합니다. 또한 이러한 데이터와 기준을 바탕으로 개인 인벤토리, 부서 인벤토리, 기업 인벤토리를 조사하여 위에서 언급한 네 가지 유형을 찾아냅니다. 연구 결과는 다양한 인적 자원 계획의 참고 자료로 활용될 수 있습니다. 예를 들어, 인벤토리 조사 결과 인적 자본의 잉여가 있는 부서는 이를 활성화하여 활용할 수 있습니다. 부족한 인력은 채용, 교육, 순환 배치, 리모델링 등을 통해 체계적으로 보충해야 합니다. 등등. 개인의 경우 자신의 단점을 이해할 수 있습니다. 한편으로는 승급과 기회를 주지 않는 회사만 탓하고 개선하려는 노력은 하지 않는 문제를 피할 수 있고, 위기감도 형성할 수 있습니다.

둘, 학습 환경 조성: 교육은 학습과 다릅니다. 때때로 회사는 많은 돈을 보내고 직원들은 자원을 낭비하려는 동기가 없습니다. 며칠 전 한 상사가 학습의 중요성을 깨닫게 해준 이야기를 저에게 들려주었습니다. 그의 자녀들은 보통 공부를 열심히 하지 않습니다. 강요하고 권유해도 소용이 없었지만 어느 날 저는 토끼를 사줬어요. 그날 밤 인터넷에서 토끼를 키우는 방법을 찾아보니 초보 토끼 키우는 법, 토끼 먹이 주는 법, 토끼 이갈이 하는 법, 토끼가 정해진 곳에 배변하는 습관을 들이는 법, 토끼를 진정시키는 법..., 그리고 바로 친구 몇 명에게 주말 동안 남의 집에 가서 토끼를 키우는 경험을 공유하자고 부탁했죠. 신입 영업사원이 알아야 할 것, 신규 고객을 발굴하는 방법, 고객에게 제품을 소개하는 방법, 화난 고객을 진정시키는 방법, 고객의 구매 습관을 형성하는 방법, 영업 경험과 방법을 배우기 위해 주말에 동료들과 약속을 잡는 등 신입 영업사원의 의욕이 대단하다는 생각을 하지 않을 수 없었습니다. 더욱 흥미로운 점은 이 모든 것이 자발적으로 이루어진다는 것입니다. 재미가 없다면 학습의 효과를 기대할 수 없고, 효과적인 학습은 강의실에서 이뤄져서는 안 됩니다. 직원을 위한 학습 커뮤니티를 만들고, 자발적인 학습을 장려하고(예: 인센티브 및 보조금), 직원들이 자체 학습 프로그램 개발에 참여할 수 있는 기회를 제공하고, 관련 정보에 액세스할 수 있는 권한을 강화하고, 기업 지식 기반을 구축하는 등의 방법을 통해 학습 조직을 구축할 수 있습니다. 하드웨어, 소프트웨어, 환경, 분위기, 시스템 등 학습 조직을 구축할 수 있습니다.

3. 인적 자본 활성화: 사람은 기업의 가장 가치 있으면서도 불안정한 자원입니다. 그들은 기분이 좋지 않고, 리더에 불만족하고, 동료에 불만족하고, 수입에 불만족하고, 정책에 회의적이고, 규제에 분개하고, 무시를 당한다고 느낍니다. 이처럼 고귀한 사람들을 변덕스럽게 만들거나 산만하게 만드는 이유는 다양하므로 영감을 주는 업무 환경을 조성하는 것이 무엇보다 중요합니다. 인사 담당자는 회사의 업무 환경을 민감하고 체계적이며 지속적으로 점검하고 최적의 업무 환경을 만들기 위해 지속적으로 계획, 실행, 조정 및 수정해야 하며, 그 중 핵심 중 하나는 대인 관계(또는 팀 분위기)입니다. 편안한 인간관계와 좋은 우정은 지식의 교환을 촉진하고 인재 자본을 개발할 수 있는 비옥한 토양입니다.

넷째, 인재 자본 유지 : 과거에는 자본 소유자가 기업의 모든 자산을 소유 할 수 있었지만 이제는 기업의 소유자가 실제로 인재 자본을 소유하지 않기 때문에 이러한 사람들에 대한 기업의 수요가 기업에 대한 이러한 사람들의 의존도보다 강하고 지식 기반 직원이 그냥 떠날 수 있고 지식은 그의 머리 (또는 하드 드라이브)에 있으므로 기업은 인재 자본을 안정화하는 데 효과적이어야합니다. 이를 위한 몇 가지 방법이 있는데, 그 중 하나는 재정적 공유입니다. 예를 들어 더 나은 임금, 복리후생, 보너스, 배당금, 옵션, 주식 등이 있습니다. 또 하나는 복숭아밭 3유대, 지란지교, 형제애 등 정서적 유대감, 또 하나는 법적 제약, 노동 계약, 지적재산권, 기밀유지 조항, 비경쟁 조항 등(중국의 법적 환경에서는 유효하지 않음), 하나는 인재 자본을 기업 브랜딩과 같은 기업의 구조화된 자본으로 전환하는 것입니다.

돈은 좋지만 돈은 생각하지 않습니다. 기계는 인재를 대체할 수 있지만, 기계는 인재를 창조할 수 없습니다. 인간의 지식과 혁신 능력은 언제나 문명 발전과 기업 발전의 원동력이 될 것입니다. 기업은 인재 자원에 대한 내부 수요를 여러 유형으로 적극적이고 효과적으로 나누고 다양한 유형의 분석, 조정 및 강화 비율에 따라 기업의 모든 직원을 점차적으로 경쟁력있는 인재 자본으로 전환해야합니다. 그리고 이러한 귀중한 자본에 집중된 유리한 자원은 기업의 경쟁력에 광범위한 영향을 미칠뿐만 아니라 직원의 개인 경력 가치 향상과 삶의 의미 창출에도 큰 기여를 할 것입니다.

(위는 기사의 주요 내용이며, 아래는 보조 자료로 활용할 수 있습니다.)

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인재 자본의 가치 측정

1. 조직에 가치를 창출하는 개인 인재의 가치를 계산합니다.

2. 총 수를 세고

3. 충성도 계수(평균 기여 연수)를 곱한다

예시 1: 광고 대행사의 사례

1. 고객을 위해 시장 조사를 수행한다. 각 프로젝트 리더는 연간 12개, 평균 25만 건의 프로젝트를 수행할 수 있으며, 1인당 연간 300만 달러의 가치를 창출할 수 있습니다.

2. 현재 2x 3 = 600만 달러 가치의 독립적인 리서치 팀 리더가 2명 있습니다.

3. 충성도 요인 A는 1년 동안, B는 5년 동안 회사에 남아 있으며, 두 사람이 창출한 가치는 각각 300만 달러와 15만 달러입니다.

예시 2: 회사의 영업 인력

1. 독립 영업사원이 연간 5백만 달러의 매출을 올리고 총이익이 2백만 달러입니다.

2. 현재 이러한 영업 사원이 20명이고, 20X20억 = 4천만 달러입니다.

3. 충성도 계수는 25, 25 x 4천만 = 1억입니다.

관리 포인트:

1. 가치 창출 능력을 높이십시오

2. 가치를 창출하는 사람의 수를 늘리십시오

3. 충성도 계수를 높이십시오