전통문화대전망 - 전통 공예 - 마케팅 과정에서 주의해야 할 점은 무엇인가요?
마케팅 과정에서 주의해야 할 점은 무엇인가요?
서 있는 자세 :
1, 고개를 숙인 자세7, 어깨를 으쓱한 자세8, 턱을 괴고 있는 자세9, 구부정한 자세10, 허리를 굽힌 자세11, 물건에 기대어 있는 자세12, 팔을 튀어나온 자세13, 가슴에 손을 얹은 자세. .
바른 서있는 자세
1, 머리를 똑바로, 목을 똑바로, 눈을 똑바로보고, 자연스럽고 명확한 표정, 턱을 닫고 닥칩니다.
2, 가슴을 펴고, 어깨를 편평하게, 약간 뒤로하여 상체가 자연스럽게 회전하고 상체 근육이 약간 이완되도록합니다.
3, 복부를 조입니다. 복부를 집어 넣으면 가슴이 부풀어 오르고 엉덩이를 들어 올릴 수 있습니다. 동시에 허벅지 근육이 긴장감을 느끼게되어 사람들에게 "힘"을 줄 것입니다.
4. 엉덩이를 집어넣어 엉덩이가 약간 위로 올라가도록 합니다.
5. 팔은 자연스럽게 아래로 늘어뜨려 남자의 등을 등 뒤 또는 옆구리에 붙입니다.
6. 다리는 곧게 펴고 무릎을 맞대고 뒤꿈치를 약간 벌리며, 남성의 경우 다리를 어깨너비로 벌립니다.
7. 몸의 무게 중심이 다리 앞쪽과 발 사이를 통과합니다.
☆ 앉는 자세 :
불공정한 앉는 자세
1. 등을 구부립니다.
어깨를 으쓱하기
4. 의자에 앉기.
5. 다리를 많이 흔들기.
6. 양반다리 또는 8자 다리: 발을 교차하고, 발가락을 기울이고, 신발을 반쯤 벗고, 두 발을 바닥에 문지릅니다.
7. 앉아있는 동안 머리카락, 장신구, 손가락, 반지 등 물건을 계속 만지작거림.
올바른 앉는 자세
1. 앉기 전에 의자를 부드럽게 당기고 오른쪽 다리를 의자 뒤쪽에 대고 오른손으로 부드럽게 잡아당겨 의자를 빼내야 합니다. 큰 소리로 운전하지 마세요.
2. 너무 빠르거나 느리게, 너무 무겁거나 가볍게 앉지 마세요. 너무 빠르면 무식하고, 너무 느리면 시간에 둔감하고, 너무 무거우면 무례한 인상을 주고, 너무 가벼우면 조심스럽다는 인상을 줍니다. 관대하고 자연스러운 자세. 위압적이지 않고 부드럽게 앉습니다.
3. 앉을 때는 상체를 테이블에서 주먹 한 개 정도의 거리를 두고 의자의 2/3를 차지하도록 하며, 한쪽으로만 앉거나 의자에 가라앉지 않도록 합니다.
4. 앉은 후에는 상체를 똑바로 세우고 앞뒤로 기울이지 말고 어깨, 구부정함, 가슴 등을 당기지 않아야 합니다. 위축된 느낌을 줍니다.
5. 어깨는 이완하고 손은 자연스럽게 아래로 늘어뜨립니다. 손가락을 모아 무릎을 꿇거나 한 손은 소파나 의자에, 다른 한 손은 무릎에 올려놓습니다.
6. 다리를 꼬거나 팔다리를 흔들지 않고 다리와 무릎을 붙이고 발목 안쪽은 서로 가깝게, 발가락 사이의 거리는 10cm 정도 유지합니다.
7. 앉아서 대화할 때 시선은 상대방을 똑바로 바라보되 너무 길거나 짧지 않게 하고, 몸짓을 사용할 수도 있지만 너무 크지 않게 합니다.
걷는 자세 :
걷는 자세가 바르지 않습니다.
1, 너무 빠르거나 너무 느림
2, 무거움
3, 보기 흉한 몸 흔들기, 상체 흔들기가 너무 많음.
4, 가슴을 포함하여
5, 구부정한 목
6, 구부정한 자세
7. 일어서기.
8. 팔을 너무 많이 비틀기
올바른 걷기 자세.
1, 적당한 속도, 너무 빠르거나 너무 느리지 않고, 너무 빠르면 경박 한 인상을주고, 너무 느리면 시간 감각이없고 에너지가없는 것처럼 보일 것입니다.
2, 머리 똑바로, 눈은 똑바로 앞을보고, 얼굴은 밝습니다.
3, 상체는 똑바로, 가슴과 복부입니다.
4. 팔을 조이고 자연스럽게 앞뒤로 스윙합니다. 앞 스윙은 약 35도 정도 안쪽으로 약간 접고, 뒤 스윙은 약 15도 정도 뒤로 젖힙니다.
5. 남성의 풋워크는 안정적이고 넉넉하며 강해야 합니다.
6. 몸의 무게 중심은 발 앞쪽에 위치하며 다리는 일직선으로, 발가락은 중심선에서 약 10도 정도 떨어져 있어야 합니다.
눈 에티켓
눈은 뇌의 연장선이며, 눈을 통해 뇌의 생각의 움직임과 내면의 생각을 볼 수 있습니다.
첫째, 낯선 사람이나 일반인을 오래 쳐다보는 것은 무례한 행동이므로 삼가야 합니다.
둘째, 새로운 고객과 대화할 때 시선 에티켓은 표준 시선 시간의 30~60%인 '삼각형' 안에서 서로의 눈이나 입을 응시하는 것으로 '사회적 시선'이라고 불리는 시선 에티켓을 지켜야 합니다.
세 번째, 전체 대화 시간의 60퍼센트 이상을 눈을 맞추는 시선은 오버타임 시선에 속합니다. 일반적으로 이런 식으로 상대를 바라보는 것은 무례한 행동입니다.
넷째, 전체 대화 시간의 30% 미만 동안 상대방을 응시하는 것은 저시간 응시에 속하며, 이는 일반적으로 무례하고 내면의 열등감이나 숨거나 대화하는 데 관심이 없음을 나타냅니다.
다섯째, 눈동자의 크기와 속도가 너무 빠르거나 느리지 않아야 합니다. 눈동자의 회전이 약간 빠르면 지능과 활력을 나타내지만 너무 빠르면 '윙크'와 '눈 훔치기'와 같은 부정직, 미성숙, 경박함, 겸손함을 나타냅니다. 그러나 눈은 너무 느리게 돌릴 수 없으며 그렇지 않으면 "죽은 물고기 눈"입니다.
여섯째, 친밀한 시선의 적절한 사용, 가까운 사람들과 이야기, 당신은 "친밀한 시선"이라고 불리는 그의 상체 전체를 볼 수 있습니다.
제스처 에티켓
많은 제스처는 사람의 수양과 성격을 반영 할 수 있습니다. 그렇기 때문에 영업사원은 제스처의 진폭, 빈도, 강도에 주의를 기울여야 합니다.
제스처 에티켓 중 하나인 적절한 크기. 사교적인 자리에서는 제스처의 크기에 주의를 기울여야 합니다. 일반적으로 제스처의 위쪽 경계는 상대방의 시야를 넘을 수 없으며, 아래쪽 경계는 자신의 가슴 영역보다 낮을 수 없으며, 좌우 진자의 진폭이 너무 넓어서 자신의 가슴이나 오른쪽에서 수행 할 수 없습니다. 일반적으로 제스처는 너무 크거나 너무 많이 또는 반복해서는 안됩니다.
두 번째 제스처 에티켓은 자연스럽고 친근합니다. 사람들과 소통할 때는 딱딱하고 직선적인 제스처보다는 부드럽고 곡선적인 제스처를 많이 사용하여 심리적 거리를 좁혀야 합니다.
제스처 에티켓 3 : 나쁜 제스처를 피하십시오.
1, 사람들과 이야기 할 때 손가락을 코끝에 대지 말고 손바닥을 가슴에 대고 자신에 대해 이야기하십시오.
2. 다른 사람에 대해 이야기 할 때 가리키지 말고 등 뒤에서 가리키는 것과 같은 무례한 제스처를 두려워하지 마십시오.
3. 새로운 고객을 만날 때는 머리카락을 잡거나 장신구를 가지고 놀거나 코를 후비거나 양치질을 하거나 손목을 들어 시계를 보거나 소매를 잡아당기는 등의 무례한 제스처는 피하세요.
4. 말을 할 때 너무 많은 제스처를 취하지 마세요.
손동작 에티켓 IV.표준 악수 에티켓은 다음과 같아야 합니다.
1,모두:일반적으로 만나고 떠날 때 사용합니다. 겨울철 악수를 할 때는 장갑을 벗고 상대방에 대한 존중을 표시해야 합니다. 몸이 아프거나 특별한 경우가 아니라면 일반적으로 서서 악수를 해야 하지만 존경심을 표시하기 위해 허리를 굽혀 악수를 해야 합니다.
2. 먼저 손을 내미는 사람: 일반적으로 여성, 연장자, 스승, 지도자 및 유명인과 교류할 때는 존경심을 표시하기 위해 먼저 손을 내밀어 악수를 청합니다. 그러나 상대방이 먼저 손을 내밀면 여성, 연장자, 호스트, 리더, 유명인 등이 있습니다. 서로 만나면 예의의 표시로 손을 내밀고 존경의 표시로 고개를 끄덕이거나 절을 해야 합니다. 상대방이 연장자나 VIP인 경우에는 빠르게 다가가 서로 악수하며 존경을 표시하고 "안녕하세요", "만나서 반갑습니다" 등으로 인사해야 합니다.
3. 악수: 새로운 고객과 악수할 때는 오른손을 뻗어 손바닥을 위로 향하게 하여 상대방과 접촉하도록 합니다(남성이 여성과 악수할 경우 남성은 여성의 손가락 부분을 부드럽게 잡아야 합니다). 1-3초 동안 부드럽게 1-3회 악수합니다.
4. 악수의 강도: 양측의 의사소통 정도에 따라 결정합니다. 신규 고객과의 악수는 가볍지만 약하지 않아야하며, 오래된 고객과는 더 컵 모양으로 예의와 열정을 보여 주어야합니다.
5. 악수할 때는 미소를 지으며 서로를 바라보는 자연스러운 표정을 지어야 합니다.
요컨대, 회사의 영업 직원은 나쁜 행동을 피하려고 노력해야 합니다.
회사 영업 직원의 복장 규정 :
고객을 방문 할 때는 마케팅 회사에서 지정한 복장을 입어야 고객이 당신이 여기있는 이유를 한눈에 알 수 있습니다. 영업 업무의 경우 남성은 짙은 색 정장, 넥타이, 흰색 셔츠와 바지를 착용해야 합니다. 여성은 흰색 셔츠와 치마를 착용하는 것이 좋습니다. 일반적인 복장 규정은 다음과 같습니다.
복종
마케팅 회사의 영업 사원은 회사 규칙에 따라 복장해야 합니다.
첫째, 영업 업무에서 복장은 체형에 적합하고 단정하며 자연스럽고 넉넉하고 편안하게 입을 수 있어야 합니다.
둘째, 옷은 자신의 나이에 적합해야 합니다.
셋째, 옷은 자신의 직업과 정체성에 적합해야 합니다.
복장에는 예의가 반영되어야 합니다. 영업 프로젝트에서는 환경과 에티켓에 맞는 복장을 선택해야 합니다.
현재 정장은 전 세계 영업 사원에게 가장 일반적이고 표준적인 복장입니다. 정장, 셔츠, 넥타이, 신발, 양말, 벨트 등은 하나의 통일된 전체입니다. 이 하나의 통일된 전체로서, 이들의 통일성과 조화는 착용자를 안정적이고 우아하며 자연스러운 시크함으로 보이게 할 수 있습니다.
영업 직원의 업무 수행 능력 부족의 책임은 누구에게 있습니까? (1)
외국 기업의 사장과의 교류에서 가장 많이 언급되는 것은 전략과 전술이고, 국내 제약 기업가들이 가장 감정적으로 논의하는 것은 실행 문제입니다.
일부 기업가들은 종종 다음과 같은 분야에서 자신의 좋은 아이디어가 달성 될 수 없다고 생각합니다. 회의에서 새로운 마케팅 전략이 설명되었지만 다음이 나오 자마자 모양이 바뀌고 회사의 지시에 따라 수행하더라도 예상 한 결과를 얻을 수 없으며 재무 부서에서 매우 엄격한 감사 비용을 홍보했지만 연말까지 비용이 증가했지만 매출이 증가하지 않은 것으로 나타났습니다; 지역 관리자는 목표 책임 장부에 서명했지만 여전히 작업을 완료 할 수 없습니다. 회사 직원은 매우 바쁘지만 결과를 낼 수 없으며 3 개월 안에 작은 일을 해결할 수없고 적극적인 피드백이 없습니다. 스스로에게 물어보기 전까지는 몰랐습니다.
이때 대부분의 기업가들은 회사의 실행력이 떨어지는 것이 직원의 능력과 태도의 문제라고 생각하는데 이는 잘못된 생각입니다. 실행이 좋지 않은 것은 현상이고 관리가 좋지 않은 것이 본질입니다. 외국 기업의 강력한 실행은 현상이며 직원의 실행을 개선하는 메커니즘이 필수적입니다. 사실 이렇게 생각할 수 있습니다.
직원 개개인의 실행력 저하는 능력의 문제이고, 회사의 전반적인 실행력 저하는 관리의 문제입니다!
실행이 부진한 5가지 이유
많은 국내 기업을 연구한 결과, 외국 기업에 비해 실행이 부진한 이유는 다음 5가지 측면에 지나지 않는다는 것을 알 수 있습니다.
1.
일부 회사는 실행할 수있는 명확한 전략 계획이 없거나 명확한 마케팅 전략이 없거나 연간 마케팅 개요가 없어서 직원들이 명확한 지침을받지 못하고, 일부 회사 마케팅 전략이 시장 수요를 충족하지 못하고 직원들이 자발적으로 수정해야하며, 일부 회사도 있으며, 정책이 자주 변경되고 전략이 반복적으로 변경되었습니다. 정보 소통이 원활하지 않은 상황에서 직원들은 길을 잃고 관성과 자신의 이해에 의존해야 합니다.
이 때문에 직원들의 업무 집중력이 회사와 단절되고 회사의 중요한 업무를 수행하거나 완료할 수 없게 됩니다.
2. 무엇을 해야 할지 모른다
일반적으로 외국계 기업의 직원은 입사 후 엄격한 교육을 거쳐야 합니다. 몇 년 전만 해도 외국계 기업에서는 비전공 대학생을 영업사원으로 채용하는 것이 유행이었지만, 정식으로 채용되기 전 제품 지식을 머리로 숙지하고 1~2주간의 영업 스킬 교육과 연간 일정 교육(예: 40시간/년)을 거쳐야 합니다.
그리고 국내 기업들은 교육 없이 바로 업무에 투입하거나, 교육이 목표 지향적이고 실용적이지 않습니다. 예를 들어, 일부 회사는 직원들에게 영감 교육, 확장 교육을 제공하여 직원들이 매우 흥분하지만 여전히 업무를 수행하는 방법을 모르고, 일부 회사는 일부 산업 트렌드 및 거시 전략 교육의 하위 수준의 직원에게 교육을 제공하지만 여전히 방법을 제공하지 않았습니다.
물론, 중간 및 고위 리더가 비즈니스 기술이 좋지 않고, 어떻게해야할지 모르기 때문에 다음 사람들과 이야기 할 수없고, 이사는 말할 수없고, 관리자는 말할 수 없으며, 마지막으로 가장 낮은 수준의 바닥의 실제 구현은 할 수 없으며, 쓴 말을하는 방법을 말할 수 없다는 공통적 인 깊은 뿌리 깊은 이유도 있습니다.
3. 작업이 원활하지 않습니다.
전선에서 싸우는 병사가 지원 요청을하는 도중에 군수 보급품이 제자리에 있지 않고 본부가 응답하지 않고 부상자를 신속하게 구조 할 수 없다면이 병사의 전투 정신은 분명히 큰 영향을받을 것입니다.
회사도 마찬가지입니다. 관리자에게 2,000 위안의 홍보 비용을 승인하고, 관리자는 이사를 승인하고, 이사는 부사장을 승인하고, 부사장은 상사의 재정, 재정 승인을 승인합니다. 이로 인해 이사가 출장을 가는 데 15일, 부사장이 출장을 가는 데 15일이 지연됩니다. 재무 부서는 사업을 이해하지 못하고, 돈을 써도 되는지 모르며, 검증하고 싶지 않습니다. 그래서 한 달 동안 보류되었고 마침내 자금이 승인되었지만 3개월이 지나자 홍보할 필요가 없어졌습니다. 신청자는 처음에는 돈을 써야 하는 이유를 설명해야 하고, 그다음에는 쓰지 말아야 하는 이유를 설명해야 하며, 돈을 썼지만 효과가 없다면 변명거리를 만들어야 합니다. 열정이 식고 점차 활동하지 않게 됩니다.
4. 제대로 하면 어떤 이득이 있는지 모릅니다.
고대에는 이상적인 도시를 오랫동안 공격할 수 없는 경우, 도시를 공격한 장군은 보통 '도시가 파괴된 후 3일 동안 병사들이 마음껏 불태우고 약탈해도 좋다'는 명령을 내렸습니다. 그 결과 사기가 진작되어 하루 만에 도시를 무너뜨릴 수 있었습니다.
대부분의 국내 기업들도 직원, 특히 매출에 대한 인센티브를 제공합니다. 그러나 인센티브 정책을 개발할 때 우리가 실수하는 경향이 있는데, 정책이 너무 복잡해서 직원들이 다음 달에 어떤 결과를 달성하기 위해 얼마의 돈을 지출하고 얼마의 보너스를받을 수 있는지 파악하기가 매우 어렵다는 것입니다. 이런 식으로 인센티브 정책의 역할이 크게 줄어듭니다.
판매는 항상 즉각적으로 이루어지며, 이는 업무의 성격에 따라 결정됩니다. 즉각적인 이익이 보이지 않으면 당연히 큰 흥미를 느끼지 못합니다.
잘할 수 없다는 것을 안다고 해서 나쁠 것은 없습니다.
"도시가 함락된 후 3일 이내에 병사들은 마음껏 불태우고 죽이고 약탈할 수 있다"는 약속만 있고 "탈영병은 참수한다"는 규칙이 없다면, 도망칠 기회를 노리는 병사들이 생겨 군의 사기가 흔들릴 수밖에 없습니다. 나쁜 일을 해도 해가 없다는 것을 알 수 있는 세 가지 방법은 첫째, 평가가 없거나 둘째, 평가 지표가 불합리하거나 셋째, 처벌이 무겁지 않거나 처벌이 없는 경우입니다.
많은 부서는 업무 성과를 평가하기 위해 딱딱한 지표를 설정하기에 적합하지 않습니다. 예를 들어 재무부, 마케팅부, 물류부 등은 직접적인 평가 지표를 설정하기 어렵습니다. 이러한 부서의 업무는 비즈니스에 정통한 경영진이 경험을 바탕으로 평가해야 합니다. 경영진이 공정한 평가를 내리지 못하면 내부 추진력이 약한 직원은 업무에 소홀해질 수 있습니다.
비합리적인 평가 지표는 국내 기업들이 가장 많이 저지르는 심각한 실수로, 팀워크, 혁신, 충성도 등 지나치게 많은 정성적 지표에서 나타난다. 인적 요소 평가에서 이러한 지표는 너무 많지만 실생활에서는 * * * 현상, 즉 "강력한 비즈니스 능력이 종종 불순종하고 일하지 않는 것이 더 인기가 있습니다"가 있습니다. 이것의 결과는 무엇입니까? 일을 하지 않는 사람도 여전히 높은 종합 점수를 받을 수 있으며 개인적인 관심사는 영향을 받지 않습니다.
처벌을 거의 또는 전혀 받지 않는 경우도 흔합니다. 피가 있고, 피가 있고, 피가 있고, 땅이 있습니다. 말을 놓아줄 수 있으면 말을 놓아주면 됩니다. 일부는 동족이기 때문에 당연히 처벌할 수 없고, 일부는 민간 기업이지만 국유 기업의 스타일을 유지합니다. 너에게도 좋고, 나에게도 좋고, 모두에게 좋은 일입니다. 솜방망이 처벌은 게임의 규칙을 심각하게 훼손했습니다. "모범의 힘은 무한하지만 나쁜 모범의 해악은 무한하다." 잘못된 실행을 해결하는 다섯 가지 방법.
실행이 부진한 이유가 명확할 때 해결책, 즉 '명확한 목표, 실현 가능한 방법, 합리적인 프로세스, 적절한 인센티브, 효과적인 평가'를 달성하는 것이 명확해집니다.
1. 명확한 목표
영업 부문의 경우 명확한 목표는 지표를 실행하는 것입니다. 정확하고 실행 가능한 목표는 예산 책정, 정책 개발, 인센티브 평가의 기초가 되며 영업 관리에서 가장 중요한 요소입니다. 대부분의 회사의 연간 매출 목표는 지역, 지방, 구역, 지사, 담당자 등으로 세분화되어 있지만 이것만으로는 충분하지 않습니다. 매출 목표가 정확하고 실행 가능한 것이라면 더 이상 나눌 수 없을 때까지 세분화해야 합니다.
목표를 명확히 하는 데 도움이 되는 또 다른 방법은 작업 지시서 시스템입니다. 작업 지시서에는 작업 내용, 예상 결과, 완료 기간, 사용 가능한 리소스, 담당자, 주요 보조자 등이 명확하게 설명되어 있습니다. 작업 지시서는 두 가지 상황에서 분명한 역할을 합니다. 첫째, 여러 부서에서 작업할 때입니다. 각 부서마다 우선순위와 업무 우선순위가 다르기 때문에 부서가 업무에 대한 합의를 도출하기 어렵고, 부서별 업무에 밀려 협업이 지연되기 쉬워 업무가 지연될 수 있습니다. 예를 들어 포장, 크기, 색상 값, 글꼴, 글꼴 크기 및 기타 여러 세부 사항을 변경하는 방법과 같은 포장 개선에 대한 마케팅 부서와 생산 부서 간의 협력을 예로 들 수 있습니다. 간단한 전화 커뮤니케이션에서 모호한 부분이 많다면 작업 지시서를 작성하여 명확하게 하고 효율성을 높입니다. 둘째, 중간 관리자가 임원에게 지시를 내릴 때, 임원의 업무 능력의 한계로 인해 지시를 충분히 이해하지 못할 수 있습니다. 또한 중간 관리자 스스로도 명확하게 생각하지 않고, 임원도 감히 신중하게 묻지 않아 실행이 제대로 이루어지지 않을 수 있습니다.
따라서 업무 지시의 주요 기능은 서명하고 책임을 이행하는 것이 아니라 업무 요구 사항을 명확하게 하는 것입니다.
2. 방법이 실현 가능한가
유비는 갈고리 낫을 발명하고 병사들에게 말의 다리를 걸고 진나라 무술을 깨뜨리는 방법을 가르쳤습니다. 이 실현 가능한 방법이 없다면 월나라 군대가 아무리 용맹해도 승리할 수 없습니다. 경영자의 임무는 실행하는 것이므로 경영자는 생각이 없다고 가정하고 구체적인 작전 방법을 제시해야 합니다.
실행 가능한 방법을 개발하려면 의사 결정, 지원, 피드백의 효과적인 조합이 필요합니다.
우선 의사결정은 리더의 뜻대로 할 수 있는 것이 아니라 시장 상황에 비추어 충분히 정당화되어야 하며, 지원은 상급자가 부하 직원에게 업무지도를 하거나 내부 또는 외부의 전문적인 교육이 될 수 있습니다. 임원급에게는 아이디어를 전달하는 것보다 교육 도구와 방법이 훨씬 더 중요하다는 점에 유의해야 합니다. 동기 부여 교육은 비즈니스 성장으로 이어지지 않으며, 문제 해결은 열정보다 방법이 더 중요합니다.
모든 방법에는 항상 단점이 있기 마련이며, 실행을 통한 피드백은 이를 더욱 개선하는 데 도움이 됩니다.
3. 프로세스가 합리적이다
대부분의 회사에서 프로세스는 형식상으로는 괜찮지만 실행에 있어서는 합리적이지 않습니다. 이러한 비합리성에는 두 가지 이유가 있습니다:
(1) 아마추어, (2) 책임과 권한의 불일치.
예를 들어, 일부 회사에서는 마케팅 관리자가 비즈니스 대표의 인사권을 보유하지 않고 채용 및 해고는 인사 담당자가 말합니다. 대표자의 업무 능력을 보장하는 방법, 유지해서는 안되는 직원을 처리하는 방법 및 실행을 보장하는 방법은 무엇입니까? 이는 아마추어와 내부자의 전형적인 고민입니다.
권한의 불균형은 모두가 책임자이고 모두가 통제 불능인 직장에서 책임 회피로 이어집니다. 결국 모든 사소한 일들이 상사에게 떠넘겨집니다.
따라서 프로세스를 합리적으로 만들기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 경영진의 생각을 바꾸는 것입니다. 한편으로는 상사가 분권화를 조절하고, 다른 한편으로는 부서가 지원 기능을 강화하고 관리 기능을 희석해야하며, 특히 평신도가 내부자를 관리해서는 안됩니다. 예를 들어 재무 부서와 영업 부서의 관계, 재무 부서의 관리 기능은 청구서의 진위와 합리성을 감사하는 것과 다음 해 예산 개발에서 재무 지표를 통제하는 두 가지 측면에서 반영되어야합니다. 하지만 많은 국내 기업들은 그렇지 않습니다. 마케팅 및 영업 부서는 모든 돈을 재무부의 손에 맡겨서는 안되며 재무부는 특정 마케팅 사업을 이해하지 못하기 때문에 승인도 거부도 지연되어 판매에 심각한 영향을 미칩니다. 이것은 실제로 재무 부서의 관리 기능이 너무 강하고 지원 기능이 너무 약합니다. 마케팅 비용은 연간 예산 범위 내에서 마케팅 이사나 부사장이 결정해야 합니다. 인사팀과 마케팅팀 사이에서도 같은 난처한 상황이 종종 발생합니다. HR 관리자는 마케팅 이사나 부사장이 자격이 있는지 어떻게 평가할까요? 반대로 인사 담당자는 자격을 갖춘 마케터가 일을 잘할 것이라고 생각할까요? 많은 국내 제약회사에서는 인사부서가 직원 채용과 관리에서 너무 큰 역할을 하기 때문에 직원들이 일을 많이 하면 실수를 많이 하고, 일을 안 하면 실수를 하지 않는, 즉 마음가짐만 좋으면 실수를 안 하는 경우가 많습니다. 그런 회사는 좋은 성과를 내기 어렵습니다. 인사 부서가 직원 보험 혜택 처리와 같은 지원 기능을 강화하는 것이 더 좋을 것입니다.
4. 인센티브 제공
소위 인센티브 제공에는 힘의 제공, 설명의 제공, 현금의 제공이라는 세 가지 의미가 있습니다.
인센티브는 시장에서 경쟁력이 있어야 하고, 직원들에게 매력적이어야 하며, 회사에서 용인할 수 있어야 합니다.
인센티브에 대한 설명은 간결하고 이해하기 쉬워야 하며, 가급적 비유적인 표현을 사용해야 합니다. "각 상자 1 개 초과 부분 후 작업 완료 100 % 완료"와 같이 간결하고 이해하기 쉬운 소위 "1 % 보너스 초과 부분 후 작업 완료 100 % 완료"보다 더 매력적이며 "올해 작업을 완료하는 것과 같은 소위 이미지가 있습니다. "올해 작업을 완료하면 3% 보너스를 받을 수 있습니다"라고 말하는 것보다 "올해 작업을 완료하면 파사트를 살 수 있습니다"와 같은 소위 비 유적은 더 매력적입니다.
현재 현금은 중간 정책의 변경으로 인한 회사가 비즈니스 사람들의 연간 보너스에 영향을 줄 수 없기 때문에 회사가 말하는 것을 준수해야 함을 의미합니다.
5. 평가는 효과적입니다
첫째, 평가는 실제로 안내 역할을해야하며, 둘째, 인간의 간섭을 피하고, 셋째, 처벌은 엄격하게 시행되어야하며이자를 추정 할 수 없어야합니다.
평가 지표가 불합리한 경우도 드물지 않습니다. 예를 들어, 일부 회사는 판매 판매 만 수익을 평가하지 않아 미수금이 많아 회사의 수익 목표를 완료 할 수 없습니다. 또한 많은 회사가 포괄적 인 평가를하고 있으며 지표가 너무 분산되어 있습니다. 주요 지표의 비중이 줄어들 수밖에 없으며, 이는 또한 가이드 역할을 약화시킬 것입니다.
인적 요인의 간섭을 피하는 가장 좋은 방법은 모든 평가 지표를 정량화하거나 반정량화하고 평가하기 어려운 지표를 제거하는 것입니다. 예를 들어 충성도, 팀 정신, 혁신, 이니셔티브 및 기타 지표는 그렇지 않습니다. 일부 회사에는 상담원 불만이 있기 때문에 모든 상담원의 불만이 정당한 것은 아니므로 이 지표의 옳고 그름을 평가하기 어렵습니다. 이 지표가 투자 관리자에 대해 평가되면 회사를 희생하여 에이전트에게 "항복"하도록 강요 할뿐입니다.
벌칙은 엄격하게 적용되어야 하며 모호해서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 게임의 규칙을 어기고 한 사람을 용인하고 그룹에 해를 끼치는 것이 되기 때문입니다.
최근 몇 년 동안 국내 기업들은 기회를 포착하고, 기회를 포착하고, 관계를 구축하고, 정책에 집중하는 강력한 능력으로 빠르게 성장할 기회를 잡았지만 회사의 경영을 개선 할 인식과 에너지가 없어 회사의 관리 수준과 회사 규모 사이에 심각한 불일치가 발생했습니다. 산업이 고속 성장할 때는 이러한 불일치가 높은 수익으로 가려지고, 산업이 안정적인 통합기로 발전한 후에는 관리 능력 부족의 단점이 나타나기 시작하며, 실행력 부족이 가장 대표적인 징후 중 하나입니다.
이렇게 실행력이 떨어지는 것은 사장의 문제이고, 경영진의 문제입니다. 실행을 개선하려면 최소한 위의 다섯 가지 측면을 수행하기 위해 경영진의 사고를 바꾸고 관리 도구를 개선해야합니다.
이 정도면 충분하다고 생각합니다.
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